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UNA CUESTIÓN DE CONFIANZA

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¿De qué se trata el liderazgo? ¿Qué se requiere para ser un buen líder? ¿Se nace siendo uno? ¿Aprende uno a serlo?

Si le interesan las respuestas a tan acuciantes preguntas, podría usted consultar algunos de los 60,000 libros que se venden en Amazon sobre el tema en este momento. O tal vez podría inscribirse en alguno de los cientos (miles) de cursos que se ofrecen sobre la materia.

A pesar de tal acumulación de conocimiento, el concepto aún permanece elusivo: ¿De qué hablamos, en realidad, cuando hablamos de liderazgo? ¿Qué lo define?

En mi opinión y según lo leído, visto y vivido, el factor clave para definir liderazgo es la credibilidad.

Credibilidad entendida como una percepción de fiabilidad que se construye de manera cotidiana con el decir y el hacer congruente. Es el producto de una combinación única de capacidades técnicas y comportamiento ético.

Una cuestión de confianza.

Respecto a las habilidades técnicas, no me refiero a la posesión de un conocimiento enciclopédico sobre los asuntos de la organización pero sí de las herramientas que le permitan desarrollar con éxito las actividades cotidianas y, además, planear las metas de mediano y largo plazo.

Respecto al comportamiento ético, el mismo se traduce en acciones concretas tales como:

• Promover (de palabra y obra) un clima ético en la organización
• Verificar la calidad de la información antes de propagarla
• Comunicar las expectativas en forma clara y honesta (sin subterfugios ni ambigüedades)
• Actuar en beneficio de la organización y del equipo (antes que el suyo propio)
• Reconocer las contribuciones de los miembros del equipo ( sin ignorarlas, menospreciarlas o (peor) apropiarse de ellas de manera indebida)
• Reconocer y atender los problemas o conflictos de intereses durante los procesos de toma de decisión (evitando el pensamiento mágico que indica que los problemas se resuelven solos o que las empresas son “una gran familia feliz”)

Entre otras.

Como puede verse, la credibilidad es ardua de generar y mantener. Sin embargo, basta un acto distraído para perderla de manera irremediable.

Esta es una época de crisis de liderazgo. Nos es difícil creer que aquellos que nos representan o dirigen lo hacen en nuestro beneficio y no en el suyo propio. Esto genera inestabilidad y diversos males sociales que están a la vista.

¿Coincide conmigo en que es la credibilidad es lo que define el liderazgo? Sí ha respondido de manera afirmativa, le dejo esta última pregunta: Y por casa ¿cómo andamos?

FILTROS

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Usted se considera a sí mismo como una persona racional y objetiva. Y se toma muy en serio su proceso de toma de decisiones:

  • Busca y encuentra información pertinente y válida
  • Reflexiona sobre esa información, fijando los puntos a favor y en contra
  • Realiza  la mejor decisión (¡albricias!)
  • Hace el seguimiento de los efectos de la misma

Se felicita por ser capaz de navegar en el proceloso mar de la realidad, siempre confuso e incierto.

Lo que no ha considerado es que esas elecciones han sido afectadas por poderosos procesos mentales inconscientes. Filtros que nos permiten funcionar con alguna normalidad en nuestra cotidianeidad pero que pueden limitar nuestra capacidad para entender a cabalidad la realidad circundante.

Estos procesos (sesgos cognitivos) nos inducen, por ejemplo, a preferir la información que confirma nuestros pareceres y creencias así como a ignorar aquella que se opone a ellas o las contradice (sesgo de confirmación).

Una vez filtrada la información a considerar, debemos darle sentido. Es así que identificamos historias y patrones aún en data dispersa y contradictoria. Es una manera de reconstruir el mundo y darle coherencia. Aquí es cuando entran en escena los estereotipos  y   prejuicios, por ejemplo. ¿Qué usted no es presa de ellos? ¿Qué es una persona culta e informada? Probemos: ¿Cuándo fue la última vez que pensó:   todos los/las _______ son _________?

El “efecto halo”[i] en todo su esplendor.

Una vez que hemos filtrado y dado sentido a esa información debemos considerar los pros y contras. Está comprobado que tendemos a consideramos como juzgadores hábiles de la realidad, inclusive más hábiles que nuestros pares (efecto de sobreconfianza). Además, estamos dispuestos a creer que tenemos un menor riesgo de experimentar un evento negativo en comparación con otros (sesgo del optimismo).  Esta es la clase de procesos cognitivos que generan desde grandes crisis empresariales hasta el fracaso en nuestras relaciones personales.

La próxima vez que emita un juicio o tome una decisión importante reconsidere por un momento sus creencias y condicionamientos, las bases y fundamentos. Puede ser un ejercicio útil. Puede ahorrarle pérdidas monetarias o, quien sabe, hasta un corazón roto.

 

[i] “El efecto halo es un clásico de la psicología. Condiciona nuestros juicios de valor sobre las personas y las situaciones. Se trata de un sesgo a partir del cual juzgamos como buenas o malas las características de alguien o de una situación en función de la primera impresión o de la poca información que tengamos de ella.” En: http://blogs.elpais.com/plena-mente/2016/04/el-poder-del-efecto-halo.html

Fuente:

Cognitive bias cheat sheet. Because thinking is hard

https://betterhumans.coach.me/cognitive-bias-cheat-sheet-55a472476b18#.uisj3v6oo

Liderazgo ( ¿a nuestro estilo?)

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El liderazgo efectivo es un factor clave para el desarrollo de cualquier organización. Sin embargo, este permanece como un concepto elusivo: ¿de qué hablamos cuando hablamos de liderazgo?

Max Weber señala al respecto que existen tres tipos de dominación legítima: La dominación legal, la tradicional y la carismática.

La dominación legal es aquella que surge de un estatuto y no del líder que detenta formalmente el poder.

La dominación tradicional nace en virtud de la creencia en la santidad de los ordenamientos y poderes señoriales existente desde siempre. La obediencia se da en consecuencia de la dignidad propia de la tradición.

La dominación carismática se da en razón de la devoción que experimentan los seguidores en relación con el líder dadas sus características, casi siempre extraordinarias. Así desde facultades mágicas y las revelaciones de profetas del pasado hasta habilidades políticas vinculadas al heroísmo, el poder intelectual o la capacidad oratoria, los factores personales se convierten en el factor que genera adhesión.

Este liderazgo carismático ha sido una de las formas tradicionales en América Latina, relacionado más a formas caudillistas que democráticas y valores tradicionales propios de sociedades conservadoras.

En un artículo publicado en el 2002 Felipe Ortiz de Zevallos se preguntaba sí el ejercicio del liderazgo en el Perú evidenciaba una severa crisis. Esto discutido en un contexto de grave conflictividad política y social así como de corrupción generalizada.

 

¿Qué se precisa para ser un líder para estos tiempos? Kouzes y Posner en su conocido estudio sobre el reto del liderazgo en las organizaciones precisan las cinco prácticas de lo que ellos denominan “Liderazgo Ejemplar”:

  • Modelar el camino
  • Inspirar una visión compartida
  • Desafiar el proceso
  • Habilitar a otros para actuar
  • Animar el Corazón

 

Estas tareas requieren de habilidades complejas : autodisciplina, conducta ética, focalización, compromiso con lo que se hace, confiabilidad, carácter, buen raciocinio, competencia profesional, capacidad para resolver problemas, buenas relaciones interpersonales y visión, capacidad para escuchar, disposición de servicio, generosidad, habilidad docente y sentido de responsabilidad.

La cuestión que surge es sí en el contexto presente estas aptitudes pueden ser fomentadas o si, por el contrario, nuestras deficiencias respecto a las capacidades para el análisis de la información, la planeación a largo plazo, el desarrollo de relaciones de confianza que favorezcan alianzas así como el temor al cambio impiden la generación de un estilo de liderazgo más efectivo.

Es una cuestión de vital importancia: ¿seremos capaces de generar un ejercicio del liderazgo sobre nuestras fortalezas como la resiliencia o la capacidad para generar soluciones aún en las condiciones más difíciles? Ese es el reto de liderazgo a la peruana.

 

Referencias

Aranda, Gilberto et al. Del regreso del Inca a Sendero Luminoso. Violencia y política mesiánica en Perú .Santiago. RIL editores, 2009. Pp. 22 y siguientes

Ortiz de Zevallos, Guillermo (2002, mayo). Liderazgo a la Peruana. Revista Quehacer No. 136, DESCO, Lima. pp. 44-49.

James M. Kouzes & Barry Z. Posner .The Leadership Challenge. San Francisco. Wiley, 2007. p. 26

 

 

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