Para los que estamos de una u otra manera involucrados en un proyecto tenemos bastante claro que la falta de planificación genera incertidumbre y tiene un efecto nocivo para cualquier equipo de proyecto. No están definidas las expectativas del cliente o usuario final, no tenemos claro cual es el resultado que debemos entregar, difícilmente tenemos calculado el esfuerzo (tiempo, costo, etc.) necesario para alcanzar objetivos que no fueron debidamente definidos. El equipo del proyecto no tiene un norte claro y por lo tanto cualquier trabajo de supervisión no tiene una línea de referencia contra la cual medir el rendimiento.

Ya en un artículo anterior mencionaba la necesidad de tener el alcance del proyecto definido pues era a partir de este alcance que podíamos hacer los planes necesarios para estimar una serie de elementos necesarios para la ejecución del mismo. Entre ellos rápidamente recordamos el tiempo, el presupuesto, los recursos materiales y humanos para desarrollar el producto, servicio o entregable final que nos piden.

Entonces, nos queda claro que un plan es necesario para poder alinear los esfuerzos del equipo del proyecto a un objetivo definido. Es también la herramienta de negociación para establecer la línea de base que, una vez aceptadas por las partes, serán el punto de referencia para medir el rendimiento del proyecto. Hasta allí todos de acuerdo pero aquí nos falta un pequeño gran detalle que para los efectos del seguimiento y control no están definidos ni en el cronograma, ni en el presupuesto ni tampoco en el EDT. Cómo es que vamos a medir el avance real de proyecto?

Como en todos los casos donde se mezcla ciencia y arte, la medición del avance de un proyecto tiene varios métodos que podemos aplicar y esta en la experiencia del equipo del proyecto en definir cual será o serán los métodos que se utilizaran para medir el avance. A partir del método escogido se establecerán los criterios utilizados para designar tal o cual porcentaje de avance.

Empecemos por los métodos. Fleming & Hoppelman (dicho sea de paso, Joel Hoppelman fue el CEO fundador de Primavera Systems, Inc. propietario del reconocido programa de gestión de proyectos. Esta compañía fue adquirida por Oracle en octubre del 2008) nos señalan hasta 8 metodos para medir el avance de los proyectos. De estos creo conveniente para propósitos de este artículo mencionar solo 4:

* Hitos Ponderados. Este metodo es apropiado para paquetes de trabajo que tiene duraciones de 3 a mas meses. El gerente del proyecto con el equipo o personas responsables del paquete de trabajo tendran que identificar hitos importantes y asignar pesos ponderados para reflejar el avance del paquete de trabajo. Implica esfuerzo en definir estos hitos y definir el porcentaje de avance asignado al lograr el hito.

* Formula Fija por Tarea: 0/100; 25/75; 50/50. Apropiado para paquetes de trabajo bastante detallados y de duracion corta (de preferencia de un periodo contable). Asignamos valores predeterminados de avance al inicio y termino de la tarea.

* Porcentajes de Avance Estimados. Aquí los avances señalados son definidos por el equipo responsable del entregable o paquete de trabajo de manera subjetiva basado en su experiencia. Aquí lo recomendado es que se establezcan las normas para asignar los porcentajes de avance para no caer un estimaciones antojadizas sino mas bien aplicadas a tareas/entregables similares lo que da mas objetividad a los estimados.

* Nivel de Esfuerzo. Asociado a las actividades que resultan necesarias para darle soporte al proyecto que se manejan mas por el tiempo que por una relación directa a una tarea/entregable. Ejemplos claros de estas actividades es el trabajo propio del equipo de gestión de proyectos (planificador, contador, administradores de contrato, logística, etc.). El problema con la aplicación de este método a un entregable es que cualquier valor planificado se convierte automáticamente en valor ganado para el proyecto con el transcurrir del tiempo.

En los últimos 2 meses he colaborado con varias unidades ejecutoras (UE) encargadas de gestionar proyectos co-financiados entre un banco de desarrollo e instituciones del Estado. Esta colaboración esta dentro de un esfuerzo de capacitación para estandarizar/normalizar conceptos y herramientas propias de la gestión de proyectos basadas en las mejores practicas del PMBOK© a estos equipos de gestión.

No hay una receta única que pueda ser aplicada a todos los proyectos. Mas bien, es importante tener en consideración cada uno de estos métodos y la necesaria definición de los criterios para ponderar y asignar porcentajes de avance cuando se trata de reflejar el esfuerzo desarrollado. Este trabajo no es del gerente de proyecto exclusivamente sino que involucra también al planificador, al contador y a otros miembros del equipo para que aporten y estandaricen las reglas para identificar y medir los avances logrados.

En un próximo articulo espero compartir con ustedes algunas experiencias puntuales y la manera que estos equipos de gestión han desarrollado una solución a la difícil tarea de calcular el Valor Ganado de sus proyectos.

Los invito a revisar Earned Value Project Management 3rd edition. Quentin Fleming & Joel Hoppelman 2006.

Exitos