La importancia de un claro proceso para la difusa etapa inicial de los proyectos es clave para el éxito de los mismos

De acuerdo a un estudio realizado por el American Productivity & Quality Center, (APQC), este señala que los nuevos productos lanzados en los últimos 3 años dan cuenta del 27.3% de la ventas de las empresas estudiadas (Edgett, 2011) y una encuesta que recoge la opinión de los ejecutivos de estas señala que “mejorando las capacidades de innovación, es el impulsor # 1 del crecimiento de las empresas”. Este mismo estudio señala que solo el 53.2% de los proyectos de desarrollo de nuevos productos alcanza sus objetivos financieros y solo el 44.4% son lanzados en los plazos establecidos.

Del estudio – Why new products succeed – eight critical success drivers (Cooper, 2011a) – quiero concentrarme e invitar a la reflexion sobre 4 de estos a fin de establecer ciertos parámetros que las organizaciones deben considerar y habilidades que debe desarrollar en los lideres de estos proyectos:

1. Construir el producto basado en la voz del cliente (VoC). El proceso para desarrollar el nuevo producto debe tomar en consideración la fuerza del mercado y focalizarse en el cliente. Ya por los anos 60 los japoneses desarrollaron un modelo llamado el Quality Function Deployment (QFD) o Casa de la Calidad para recoger las necesidades del cliente  (los qué) y trabajarlas con el equipo de especialistas soluciones alternativas (los cómo).
2. Involucrar al equipo desde la etapa difusa del proyecto. Esta etapa conocida también como el Front End Loading (FEL) o Fuzzy Front End (FFE). Es en esta etapa donde se identifica la necesidad, se conceptualiza la solución y se determina la viabilidad o no del proyecto. El propósito esta en el desarrollo de un conocimiento compartido del proyecto.
3. Tener una clara definición del producto y del proyecto con el fin de evitar el descontrol del alcance (scope creep) y/o inestabilidad en las especificaciones. Es precisamente a través de las etapas establecidas para la etapa difusa inicial que se debe llegar a tener la mejor opción para entregar el producto mínimo viable (MVP por sus siglas en ingles).
4. Desarrollar del producto bajo un modelo espiral (iterativo / incremental) que cubre desde la etapa del desarrollo del caso de negocio (VoC, Conceptualizacion), el desarrollo de la solución buscando la mejor alternativa y finalmente las pruebas y validación que permita autorizar la construcción del producto o servicio (el acta de constitución del proyecto).

Un reciente estudio de la consultora McKinsey no solo corrobora estas cifras sino que señala que entre las 300 empresas estudiadas más del 40% de ellas no habla con los clientes durante el desarrollo del producto o servicio y el 50% no tiene una manera objetiva de evaluar el resultado presentado por el equipo de diseño.

En los últimos años he trabajado con el Dr. Shtub de Technion – Israel Institute of Technology – director de la carrera de GP e investigador principal de dicho centro de estudios quien ha desarrollado – basado en estos conceptos – un modelo para simular este tipo de proyectos permitiendo por un lado entrenar a los responsables del desarrollo de nuevos productos así como proporcionar herramientas para el desarrollo de un conocimiento compartido entre los miembros del equipo a cargo del proyecto.

En dicho modelo – contenido en el Simulador PTB (Project Team Builder) – se definen y conjugan elementos como el beneficio o valor con métricas y prioridades claramente establecidas (definido por el QFD), múltiples modos o alternativas para la ejecución de los paquetes de trabajo (WP), las restricciones (tiempo, costo, recursos) así como la incertidumbre propia del tiempo y disponibilidad de recursos (ambos estocásticos) junto con el flujo de caja requerido para ejecutar el proyecto.

Es a través del Simulador PTB que el equipo de proyecto esta en capacidad de modelar la configuración del producto o servicio y  simular la ejecución del proyecto con el fin de encontrar – haciendo las compensaciones necesarias (tradeoff) – la mejor alternativa de solución que cumpla con las necesidades y restricciones planteadas por los diferentes interesados.

Este artículo tiene como propósito motivar el pensamiento crítico en los gerentes (C-suite) así como en los líderes de proyectos quienes son los responsables de llevar adelante las iniciativas que tienen como objetivo incrementar el valor de sus organizaciones.

Exitos

Lectura sugerida This McKinsey study of 300 companies reveals what every business needs to know about design for 2019

Disclaimer/Descargo: soy representante del simulador Project Team Builder (PTB) de Sandboxmodel para LatAm.