Una excelente norma que no debe reemplazar referencias a libros sobre gestión de proyectos de autores como Kerzner, Wysocki o Shtub.

Hay como siempre mucha expectativa en aquellos que siguen atentamente la publicación de la nueva versión que publica el PMI cada 4 años. Considero importantes estas actualizaciones pues amplían o añaden nuevos temas y actualizan o mejoran procesos o el mismo lenguaje utilizado. Claras modificaciones como por ejemplo el proceso levantamiento (elicitation) de requerimientos en la 4ta edición o una nueva área dedicada la gestión de los interesados en la 5ta edición. Cambios que en su oportunidad fueron totalmente consecuentes con la práctica de la profesión. Al Perú no le van a contar de proyectos cancelados por un mal manejo de los interesados (i.e. Conga, Tía Maria).

Al mantener su estructura básica y teniendo en consideración las muchas otras certificaciones que el PMI ha desarrollado, cada vez más la guía me sirve de lenguaje común para interactuar con equipos de trabajo enfocando los temas según la estructura y modelos que nos propone (AON, Gantt, EVM, etc.). Es un magnífico instrumento para dar una estructura y lenguaje común a la gestión de proyectos pero considero que limitado a la fase de ejecución y bajo un enfoque de ciclo de vida tradicional aún con las menciones a otros modelos.

Nada de la etapa conceptual del proyecto

Se puede decir que con la guía empezamos con un proyecto ya aprobado y que se formaliza con el Acta de Constitución. Pero, cómo es que se llegó a esa mejor solución que debo entregar como resultado del proyecto? Toda la etapa de modelamiento y análisis de la mejor opción esta fuera de la norma. Hay una importante corriente de investigación que señala que es precisamente en esta etapa inicial es donde se toman las decisiones de mayor impacto en éxito del proyecto. Del 2009 a la fecha hay más de 13 de investigaciones realizadas entre otros por INCOSE 2011, PMI 2012, LAI 2010, P2M 2013, Cooper 2011 , Edkin 2012, Morris 2013 por mencionar algunas que ponen su atención al Front End de los proyectos.

No incorpora nuevos entornos donde se desarrollan proyectos

Si bien el PMI reúne a un grupo importante de profesionales representando distintos sectores, encuentro que su estructura tiene mucho de entornos tradicionales de grandes proyectos aun cuando menciona los modelos iterativo, adaptativo o híbrido sin profundizar mucho en ellos. Hoy, vivimos en la época de emprendimientos e innovación, con mucho trabajo colaborativo de equipos multidisciplinarios, multiculturales y geográficamente distribuidos. No le resto importancia al enfoque tradicional pero cada vez la evidencia señala que debemos tomar nuevos modelos para incorporarlos en los procesos de gestión de proyectos. Un único modelo de gestión no es aplicable a todo tipo de proyectos. Definamos en primera instancia criterios para señalar diferencias y caminos más apropiados para gestionar el ciclo de vida del proyecto según corresponda.

Sobre ágil, muy poco, lo deja para su nueva publicación

Plausible pues es un tema que hoy incita mucho la atención y debe ser tratado como corresponde pues además es un nuevo modelo (2002) de gestión que pertenece o esta asociado a toda esta revolución informática que nos tiene en su cumbre con el mundo de la Apps. Veremos que es lo que nos trae como propuesta el PMI en su Agile Practice Guide pronto a publicarse. Hay si, varias secciones o páginas (10) donde se hace referencia a “aproximaciones para entornos ágiles, iterativos y adaptativos”. Lo que si debo señalar que es no hay una bala de plata que resuelva todo. Desde hace mucho años conocí el mundo del RAD (rapid application development) y el tema de prototipeo, reuso de código, entregas parciales, revisiones periódicas y demás). Esto nunca debe dejar de lado la visión macro, un master plan y la debida documentación cuando se llega a la etapa de mantenimiento (en el caso del software en particular).

La importancia del trabajo de grupo

Hace muy bien el tratar la gestión de RRHH como el manejo de equipos (procesos 9.4 Desarrollar Equipos y 9.5 Gestionar Equipos) dentro del área ahora llamada Gestión de Recursos, pero no he corroborado si el Project Management Competence Development Framework – PMCDF v3 trae novedades o nuevos enfoques. Aquí hay un tema de mucha importancia desde cualquier óptica. Solo basta con ver el triángulo del talento donde el PMI nos habla de liderazgo además de técnicas y estrategia. Los proyectos son trabajo colaborativo y poco hablamos de cómo es que vamos a hacer para que nuestros equipos de trabajo sean de alto rendimiento. Esto no sólo es el desarrollo de habilidades individuales sino más bien de aquellas habilidades que se desarrollar como equipo y que logran un entendimiento compartido del proyecto.

A modo de conclusión

Es importante tener a una organización como el Project Management Institute por elaborar una norma consensuada que nos permite trabajar bajo una estructura y lenguaje común entre los diferentes actores que involucra la gestión de proyectos. Un instrumento importante para el PMI y su certificación CAPM y PMP. Para los que estamos involucrados en la formación y entrenamiento de profesionales en temas de gestión de proyectos, desarrollo de nuevos productos o iniciativas ligadas a la innovación es importante que se tenga una visión más amplia de lo que implica la gestión del proyecto desde su concepción hasta el retiro del mercado u operación el producto, servicio o resultado desarrollado.

Exitos

Lectura sugerida: Simulation Based Planning o the Fuzzy Front End Stage of Projects