Muchas veces consideramos al Gerente de Proyecto (GP) como la persona que – recibida la autoridad formal del proyecto – reúne con esto el requisito indispensable y necesario para alcanzar los resultados del proyecto. Probablemente nos ha faltado leer Administración 101 para darnos cuenta que existen liderazgos formales e informales. Que las comunicaciones informales muchas veces contienen información más relevante que la evacuada por las líneas y mecanismos formales. Que una gerente sin llegada a los actores y miembros del equipo puede tener mucha autoridad formal pero una pobre llegada a los involucrados quienes son los responsables de alcanzar el éxito o llevar al fracaso muchas buenas iniciativas.

En este artículo pretendo traer a la mesa de debate el rol del líder del proyecto, es decir, aquel gerente de proyecto que más allá del encargo formal de gestionar un proyecto encomendado asume el rol de líder y se compromete no sólo con el éxito del proyecto sino ser la cabeza visible de las inquietudes, expectativas y motivaciones propias del equipo del proyecto y el de su entorno.

Empecemos por el comienzo. Cuáles son los requisitos del GP? Una lista corta nos llevaría a pensar en 3 o 4 elementos básicos de un líder de proyecto. Empecemos:

1.Persona con conocimientos técnicos (hard skills) y con capacidades de relaciones interpersonales (soft skills).

El gerente de proyecto debe tener sólidos conocimientos de gestión de proyectos, es decir, los aspectos administrativos de cada uno de los componentes que comprende un proyecto. Aquí no solo hablamos de temas relacionados con la construcción del producto o servicio sino también los aspectos administrativos propios del trabajo con un equipo humano y un grupo de actores interesados.

Pero más que el conocimiento técnico (obras civiles, ingenierías en sus múltiples variantes, diseño de productos y servicios) es importante que el GP tenga un claro entendimiento de las reglas y procedimientos existentes (los llamados factores ambientales y los activos de los procesos en el PMBOK©) en la administración pública y con un claro reconocimiento del funcionamiento o mejor dicho el disfuncionamiento de estos.

2.Una persona convencida del éxito del proyecto.

Si queremos un líder, este será una persona en la que confiamos por su capacidad técnica/profesional y su capacidad para relacionarse con las personas. La capacidad técnica permite una pronta definición del alcance del proyecto y del plan para llevarlo a cabo. El 2do gran componente de este líder es armar un equipo de trabajo rescatando las mejores cualidades de sus miembros y ser un coordinador del esfuerzo humano para alcanzar los objetivos trazados. El ejemplo en su conducta y una administración con definiciones/metas claras de lo que se espera son fundamentales para la buena gestión y interacción entre las personas.

Finalmente, dentro del perfil de un buen GP existe la imperiosa necesidad de contar con un negociador capaz de mantener una excelente relación con los diferentes actores – que en muchos casos tienen expectativas diferentes o encontradas – del proyecto. Basta con mencionar a las empresas mineras y a las comunidades aledañas a un denuncio minero.

3. Un estratega capaz de definir no sólo el Alcance, Cronograma y Presupuesto del proyecto sino el diseñador de estrategias que le permitan alcanzar los objetivos trazados.

El proyecto es un ser vivo. Si bien tiene una partida de nacimiento (acta de constitución) también tiene fecha de caducidad. Todo proyecto debe tener claro que tiene un inicio y un final, un presupuesto, un tiempo esperado para la obtención de resultados y claro esta, las características propias de lo que se espera del proyecto (criterios de aceptación o especificaciones técnicas). Un GP debe esta en permanente monitoreo del entorno del proyecto y tener claras lineas de acción – basadas en una definición de la estrategia de ejecución del proyecto – con el fin de tomar las acciones y medidas necesarias ante cualquier cambio en el entorno. Un GP tiene que contar con aliados que van a brindar todo su apoyo mientras tengan claro que el proyecto esta siendo bien administrado y alcanzando los resultados esperados. Mantengamos a estos aliados que reúnen tanto el interés como el poder permanentemente informados.

Una herramienta importante que ya en 1999 Johnson y Scholes nos menciona es el desarrollo de una matriz donde coloquemos los interesados en un recuadro de Poder e Interés. En esta matriz el GP junto con el equipo del proyecto deben colocar a cada uno de los actores y su capacidad de impactar tanto negativa como positivamente el proyecto a fin de tener una clara visión de como se van a desarrollar las comunicaciones y negociaciones. Un ejemplo de esa matriz, es la que encuentran en la pagina 249 de la ultima edición del PMBOK©. Para una lectura mas detallada siempre trato de añadir una referencia bibliográfica que en muchos casos no la encuentro en español.

Éxitos.

Johnson, G., Scholes, K. 1999. Exploring Corporate Strategy. Hemel Hempstead: Prentice Hall Europe