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El rol del gestor de proyectos en una startup

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El gran cambio que generó la pandemia colocó al mundo entero en un punto vulnerable frente a estos sucesos de fuerza mayor; sin embargo, no ha sido motivo para detener al ser humano y más bien ha sido una fuente de inspiración para la explotación de ideas con originalidad así como la construcción de ellas.

En efecto, el resurgimiento de estas grandes ideas se puede apreciar con el auge de las startups. En nuestro país, se observa que la inversión en startups en lo que va del año alcanzó un 80% más que en el año 2020, lo cual se puede dilucidar del reporte emitido por la Asociación Peruana de Capital Semilla y Emprendedor (PECAP). Es así que, en la presente, se abordará cuál es el rol del gestor de proyectos y cómo trasciende a través de su desenvolvimiento en una startup como Inntegra.

Inntegra es un emprendimiento fundado por estudiantes y gestores de la Pontificia Universidad Católica del Perú que nace como una organización estudiantil en el 2018 y se constituye como startup en el año 2020. Esta organización se fundó con el objetivo de construir cambios en el ámbito social y ambiental a través de la creatividad e innovación. Además considera, dentro de sus fundamentos los 17 Objetivos para el Desarrollo Sostenible, que la ONU incluyó en la Agenda Global para el 2030.

Por otro lado, un gestor de proyectos es aquel que observa, analiza y responde a una necesidad o  problema preponderante en la sociedad y, busca por medio de un producto original satisfacer o brindar solución a ello y, para el cumplimiento de su objetivo hace uso de una metodología que se basa de manera general en definir: i) las fases del proyecto, ii) el presupuesto del proyecto, iii) el alcance, iv) la duración y, v) el objetivo. 

La creatividad e innovación es indispensable en la gestión de proyectos, puesto que todas las acciones que son ejecutadas en el proceso de gestión surgen de una idea con la finalidad  de lograr un impacto para determinado público. Asimismo, pueden responder a una necesidad del consumidor o solucionar un problema en específico. Todo ello parte desde un punto inicial, una idea.

Entonces, ¿cuán importante es el rol del gestor de proyectos en una startup? La importancia radica en que trae consigo los siguientes beneficios para una empresa emergente: 

i) Ayuda a determinar la factibilidad de un proyecto,

ii) ayuda a orientar a la empresa en el mercado, 

iii) convierte la creación del producto en una tarea más sencilla,

iv) hace posible que la modificación del producto sea rápida y, 

v) disminuye el tiempo de respuesta ante problemas. 

Si bien, es cierto que estos son los principales beneficios que otorga un Project Manager a una startup, no se puede dejar de lado que su rol va más allá, el cual tiene un papel fundamental en los proyectos de innovación como son los que trabaja Inntegra. Tal como lo menciona el gestor de proyectos y arquitecto Carlos Pampliega, ‘’La innovación es una forma de llevar a cabo los procesos que ayudarán a conseguir mayores rendimientos y obtener importantes beneficios. Una pieza clave para lograrlo es la del Project Manager’’.

Inntegra implementa uno de los pilares principales de su  emprendimiento la innovación sostenible en la sociedad. De acuerdo al cofundador y líder de innovación abierta de Inntegra, Anthony Montalván, ‘‘las ciudades se han vuelto fuente y núcleo del desarrollo económico y tecnológico. Sin embargo, este sistema de acelerado crecimiento y centrado en la acumulación de capital no se había cuestionado a sí mismo si su impacto podría ser sostenible en el tiempo.’’ Ante este contexto nace esta startup, y, como muestra le ha hecho frente a este nuevo panorama de la COVID-19 desarrollando a través de su equipo de trabajo un proyecto de innovación denominado ‘QHATU’, el cual consiste en un dispositivo tecnológico que evalúa si la temperatura al momento de ingresar a algún establecimiento es o no la adecuada. Asimismo tiene equipado sensores que cuantifican el aforo en los establecimientos.

Lo que caracteriza a Inntegra es la libertad horizontal y la libertad creativa de sus miembros lo cual incluye al gestor de proyectos, este equipo se une con la visión en un mismo objetivo. La propuesta que maneja la empresa trata de canalizar y catalizar la fuerza en nuevas formas de innovación que trasciendan de una idea a lo tangible, resulta indispensable forjar un camino estratégico.

En conclusión, toda startup en surgimiento o crecimiento necesita un gestor de proyectos que será el guía por el sendero del desarrollo en este nuevo mercado competitivo actualmente ha flexibilizado y dinamizado a los cambios tecnológicos. Por ende, el rol de un Project Manager se enfoca en guiar el proceso de creación y ejecución del proyecto, empoderando a cada uno de sus integrantes e impactando en al sociedad. 

FUENTES BIBLIOGRÁFICAS

Noceda, W. (2021). El rebrote de las startups peruanas en el 2021: más inversiones, crecimiento y regionalización. Recuperado a partir de 

https://semanaeconomica.com/sectores-empresas/tecnologia/startups-una-nueva-etapa

Zurita, M. (2021). FORBES. Startups en Perú: Inversión crece 80% en el primer semestre del año. Recuperado a partir de 

https://forbes.co/2021/08/18/tecnologia/startups-en-peru-inversion-crece-80-en-el-primer-semestre-del-ano/

Pampliega, C. J. (2018). SALINERO PAMPLIEGA. Beneficios del Project Management para la Innovación y StartUp. Recuperado a partir de

https://salineropampliega.com/2018/09/beneficios-del-project-management-para-las-startup.html

Montalván Bazán, A. I. (2019). INNTEGRA: ¿Por qué integrar el valor de la Innovación Sostenible en la ciudad?. InnovaG, (5), 51-62. Recuperado a partir de https://revistas.pucp.edu.pe/index.php/innovag/article/view/21295

Rock Content. (11 de mayo de 2019). Qué es la gestión de proyectos o Project Management y qué beneficios aporta a las empresas. rockcontent. Recuperado a partir de https://rockcontent.com/es/blog/que-es-gestion-de-proyectos/#:~:text=La%20gesti%C3%B3n%20de%20proyectos%20o%20Project%20Management%20es%20una%20serie,%C3%ADndole%20de%20principio%20a%20fin.


EMPRENDIMIENTOS DESDE EL CONFINAMIENTO

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Una de las principales consecuencias del COVID 19 fue el cierre temporal de empresas. Ante ello, se estima que más de 2 millones de personas quedaron desempleadas durante los primeros meses de confinamiento. 

Una respuesta de los ciudadanos a las circunstancias difíciles que estaba dejando la pandemia fue la formación de emprendimientos. Datum internacional (2020) señala que el 42% de los emprendedores iniciaron su negocio durante el COVID 19; además, señala que el 60% lo inició por necesidad. Por otro lado, el 45% de los emprendedores señalan que sus emprendimientos son su principal fuente de ingresos. Asimismo, el estudio del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) aseguró que el 37% de las personas están emprendiendo en el rubro de servicios, el 18% en el sector tecnológico y el 16% en industria. 

También, se debe considerar el cambio en el perfil del emprendedor. Antes del confinamiento, la mayoría de los emprendimientos estaban dirigidos por varones adultos. Actualmente, las mujeres y jóvenes están tomando relevancia en estos negocios por sus ideas innovadoras. 

Entre las herramientas que utilizan los emprendedores para hacer conocer sus productos se encuentran las redes sociales. Estas permiten que el emprendedor pueda ganar presencia en su público objetivo. Entre las redes sociales principales destacan Facebook, Instagram y WhatsApp. Si bien los canales tradicionales tienen impacto, un emprendimiento consigue más clientes utilizando estas redes. 

Un punto interesante de estos emprendimientos es el impacto social que generan. Los llamados emprendimientos sociales han tomado un rol importante en el confinamiento debido al alcance que han tenido. A pesar de que el Estado ha tratado de implementar políticas para minimizar el impacto negativo del COVID 19, algunas comunidades han quedado en el olvido, es aquí cuando los emprendedores sociales cumplen el rol de generar proyectos para visibilizar la problemática y encontrar soluciones. 

Bibliografía: 

Datum internacional (2020). Emprendedores en contexto COVID 19. Recuperado de: https://www.datum.com.pe/new_web_files/files/pdf/Emprendedores%20en%20contexto%20COVID-19_201216071732.pdf

Kantis, H. y Angelelli, P. (2020). Los ecosistemas de emprendimiento de América Latina y el Caribe frente al covid-19. Washington, Estados Unidos: Banco Interamericano de Desarrollo. Recuperado de: https://publications.iadb.org/publications/spanish/document/Los-ecosistemas-de-emprendimiento-de-America-Latina-y-el-Caribe-frente-al-COVID-19-Impactos-necesidades-y-recomendaciones.pdf 


Gestión social en el Perú: Bicentenario

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En las últimas dos décadas, el crecimiento económico que ha presentado el Perú ha permitido reducir la pobreza y pobreza extrema, un aumento en las inversiones, más puestos de trabajo, entre otros. Sin embargo, aún hay muchas tareas pendientes. Los problemas de salud, alimentación, saneamiento, inseguridad, a los cuales hay que sumarle los problemas surgidos durante la pandemia. En este marco, la gestión social juega un rol fundamental, pues el fin de ello es la creación de valor social.

La gestión social no solo se desarrolla en ONG, empresas B, empresas sociales, sino, además, en instituciones públicas y empresas con fines de lucro. Por un lado, el crecimiento que han presentado las empresas sociales en el Perú ha sido significativo; algunas de ellas se convirtieron en startups: Yaqua, X-runner, Spry Wash (El Comercio, 2017). Este tipo de empresas buscan, directa e indirectamente, cumplir con uno o más de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS). Tal es el caso de Fishbox, objetivos 10 y 14, donde realizan un comercio justo para con el pescador artesanal y una pesca responsable para proteger el océano. Identificaron un problema social, plantearon una solución, la cual generó un valor social y económico.

Por otro lado, el Estado por medio de la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública busca que el sector público, en sus tres niveles, sea más eficiente al servicio de los peruanos. El fin de la gestión pública es maximizar el bienestar social, solucionar problemas que afectan a los ciudadanos. La gestión social contribuye en alcanzar esos objetivos, generando valor social. Por último, en el sector privado, numerables organizaciones, desde la década de los noventa, vienen desarrollando su RSE. Empresas como Backus, que a través de su proyecto Amunas busca preservar y restaurar numerosas cuencas; también, la agricultura sostenible, donde beneficia a más de 1000 familias de agricultores.

En definitiva, a través de los tres sectores: social, público y privado, se puede generar valor social. En ese sentido, recae una responsabilidad de contribuir al desarrollo económico del Perú en cada uno de nosotros.

Bibliografía: 

Beaumont, M. (2016). Gestión social: Estrategia y creación de valor. Lima, Perú: Pontificia Universidad Católica del Perú

Backus (2020). Memoria de sostenibilidad 2020. Recuperado de: https://www.backus.pe/sites/g/files/yrakuj241/files/2021-04/BACKUS_MS2020.pdf

El comercio (29 de mayo de 2017). 6 empresas sociales que se han convertido en startups exitosas. Zona ejecutiva. Recuperado de: https://archivo.elcomercio.pe/zona-ejecutiva/actualidad/6-empresas-sociales-que-se-han-convertido-startups-exitosas-noticia-1991953

Secretaría de gestión pública (1 de febrero de 2013). Política Nacional De Modernización de la Gestión Pública al 2021. Presidencia del consejo de ministros. Recuperado de: https://sgp.pcm.gob.pe/politica-nacional-de-modernizacion-de-la-gestion-publica-al-2021/


El Arte de hacer Gestión y su Importancia para el Fomento de la Cultura

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“Cuando se trata de artes, no hay que temerle a la palabra negocio”

– (Torres Vilar, 2017)

Cuando pensamos en arte, automáticamente creemos que para que mantenga su esencia no debe vincularse con ningún término “empresarial”, ya sea “negocio”, “comercial”, “ventas” u otros similares, los cuales muchas veces terminan siendo “tabú” para las agrupaciones culturales. Existe una resistencia al cambio, ya sea por temor o por una escasa capacitación constante para que la gestión sea vista como la herramienta clave que ayude a resolver las problemáticas que aquejan al sector cultural y no como la disciplina que puede “destruir” el arte y la cultura.

Si bien se ha visto al arte y la cultura separados de la gestión y la economía, actualmente debería ser innegable que existe una relación estrecha entre estos dos mundos. Es importante resaltar este punto desde un inicio, ya que los/las artistas muchas veces viven de espaldas a la gestión, cuando podrían aprovechar mejor los recursos que les brinda en beneficio de su propio arte. David Throsby (Throsby, 2012) entendía a la cultura desde la perspectiva económica, como un conjunto de actividades que requieren creatividad, valor simbólico y propiedad intelectual, pero que también implican un intercambio de factores de dinero, tiempo, trabajo u otros. A manera de ejemplo, un teatro produce obras, para lo cual consigue materiales, compra utilería, paga a su elenco, etc.; y donde el público compra entradas para ver estas obras. En resumen, en una sola obra de teatro pueden ocurrir miles de intercambios económicos y culturales, donde la gestión puede ser el gran aliado para hacer más sostenible un proyecto, agrupación o colectivo cultural.

Sin embargo, existen dos retos importantes que impiden o dificultan que esto se realice óptimamente. En primer lugar, existe una percepción negativa cuando se contempla a una actividad cultural desde el enfoque de la gestión, ya que se la asocia con la venta, los negocios y el valor comercial sobre el valor cultural. Esto se entiende, debido a que el producto cultural no debe verse alterado por agentes externos, ya sea el Estado, patrocinadores o incluso el público mismo, ya que, de ser el caso, se estaría afectando la esencia artística y propósito máximo del creador, dramaturgo, director o encargado de la pieza de arte. Al contrario de lo que ocurre con un bien “común”, en el campo cultural los estudios de mercado tienen mucha menor importancia, se acostumbra adaptar las estrategias de marketing al producto, ya que primero se crea la propuesta artística y luego se encuentra al público (Bonet, 2007). Por ello, cualquier propuesta de gestión puede ser vista como una forma de influenciar en el corazón artístico, lo cual genera un rechazo automático entre las agrupaciones culturales.

En segundo lugar, una insuficiente oferta académica que promueva adecuadamente el aprendizaje de la gestión cultural como estrategia general para afrontar las problemáticas del sector cultural: escasos recursos económicos y baja afluencia de público, lo cual lleva a que muchas veces varios proyectos se vean truncados o entren en “quiebra”. Es necesario, detenerse en este punto, puesto que la gran mayoría de proyectos, colectivos y grupos artísticos batalla contra viento y marea para lograr cierta rentabilidad y mantenerse sostenible en el tiempo. En el caso de un teatro, por ejemplo, sus ingresos pueden provenir de tres fuentes: propias (venta de entradas, talleres, ahorros), de terceros privados (patrocinadores, auspiciadores) o el Estado (premios, estímulos económicos, entre otros). Salvo algunos casos especiales, casi ningún teatro del mundo podría mantenerse en el tiempo solamente con sus ingresos propios, provenientes principalmente por la venta de entradas, ya que, lamentablemente, la demanda nunca es suficiente para la gran oferta teatral existente.

Por ello, se suele buscar financiamiento en agentes externos; no obstante, conseguir patrocinios o ganar subvenciones del Estado es un proceso altamente competitivo, ya que no todos los proyectos tienen las herramientas, conocimientos y capacidades para postular, por lo que termina siendo un ingreso esporádico, para algunos proyectos puntuales y que solo algunos grupos artísticos logran obtenerlos.

Esto causa una gran brecha de ingresos que termina nuevamente en proyectos económicamente inviables, no rentables e insostenibles en el tiempo. Y si bien la generación de audiencias y recaudación de fondos ya eran grandes problemáticas del sector, la pandemia hace que esta brecha y estos problemas se agranden aún más, lo que lleva a que varios espacios culturales cierren, varios proyectos se vean truncados y miles de artistas queden desempleados.

Entonces, ¿no deberíamos estar incentivando, desarrollando y difundiendo cursos, maestrías, diplomados, especializaciones, talleres y herramientas para aprender a resolver las problemáticas que se presentan día a día y año tras año en las prácticas artísticas?

En el Perú, contamos con una limitada cantidad de oferta académica, de las cuales la mayoría está centrada en el patrimonio cultural o con un enfoque más teórico o sociológico. Asimismo, no contamos con los suficientes profesionales abocados a la gestión cultural propiamente dicha, justamente porque no hay promoción de la educación en gestión cultural. Se requiere con suma urgencia una oferta académica que incentive, enseñe y promueva de forma práctica a gestionar un proyecto cultural, con el fin de que se pueda sostener en el tiempo y logre así, una rentabilidad económica, pero sin perder de vista la sensibilidad artística. Y cuestiones como conocer la identidad de tu proyecto o tu agrupación, conocer a tu público, cómo se comporta, dónde se encuentra, cuánto presupuesto necesito, cómo lo puedo conseguir, qué estrategia de marketing utilizo para llegar a mi audiencia y un largo etcétera, pueden hacer la diferencia.

Es aquí donde la gestión toma un papel muy importante: fomentar la gestión cultural en las instituciones educativas fomentará a su vez, el desarrollo del arte y la cultura, puesto que no solo brindará herramientas para ayudar a resolver las problemáticas que aquejan al sector, sino que capacitará y mejorará la percepción que los grupos artísticos tienen respecto a la gestión. Esto puede traer consigo un doble beneficio: mejorar la oferta cultural y las propuestas artísticas, y también atraer, generar y formar a nuevas audiencias, tanto espectadores como patrocinadores, lo que conlleva a una mejor economía cultural y un mayor desarrollo en las comunidades. Y es importante resaltar el potencial que tiene el arte y la cultura como factor de desarrollo, ya que las actividades culturales no solamente entretienen, sino que pueden educar y transformar las percepciones y perspectivas de las personas hacia una sociedad más justa e inclusiva (Ministerio de Cultura & UNESCO, 2015).

Por lo tanto, ¿están la cultura y el arte exentos de la economía, la rentabilidad y la gestión? Consideramos que se encuentran íntimamente relacionados e incluso, la gestión podría ser la piedra angular que necesitamos para fomentar más el arte peruano. Y para ello, se necesita de una mayor y mejor oferta académica en gestión cultural, de más investigaciones, de herramientas de gestión fácilmente aplicables, con un lenguaje claro y práctico, y que acoja adecuadamente las necesidades del sector cultural. Dejemos de tenerle miedo a la “gestión”, al fin y al cabo, la gestión también es arte.

Referencias

Bonet, L. (2007). El lugar de la Economía de la Cultura como disciplina contemporánea. En C. Elia, & H. Schargorodsky, Economía de la Cultura (pág. 30). Buenos Aires: Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires.

Ministerio de Cultura & UNESCO. (2015). 22 Indicadores de Cultura para el Desarrollo en Perú. Obtenido de http://www.infoartes.pe/wp-content/uploads/2014/12/libro-22-Indicadores-de-Cultura-para-el-Desarrollo2.pdf

Throsby, D. (2012). Cultura, Economía y Desarrollo Sustentable. En CNCA, Cultura y Economía I (pág. 56). Santiago: Publicaciones Cultura.

Torres Vilar, L. (23 de 01 de 2017). Gestión y artes escénicas: ¿Cómo se relacionan ambos rubros? El Comercio.


LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL EN LA SELECCIÓN DE PERSONAS

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Es una realidad que la aparición de las nuevas tecnologías digitales ha conducido a la transformación interna de muchas organizaciones a nivel global, y el área de Recursos Humanos no está exenta de ello. Una de dichas tecnologías es la Inteligencia Artificial, la cual, según la firma de consultoría Price Waterhouse Coopers, actualmente está siendo empleada por alrededor de la mitad de organizaciones en el mundo (2021). 

En este escenario, cabe realizar la siguiente pregunta como punto de partida: ¿Qué es la Inteligencia Artificial? IBM la define como un campo que permite la resolución de problemas a través de algoritmos que buscan crear sistemas con la capacidad de realizar predicciones en base a conjuntos de datos recopilados. En otras palabras, se trata de sistemas que imitan la inteligencia humana y van mejorando iterativamente a partir del reconocimiento de patrones, de modo que son capaces de desarrollar tareas complejas de manera automatizada.

Conociendo la relevancia de la IA, surge la necesidad de conocer los motivos que dieron lugar al incremento de su adopción. Por un lado, ha sido necesario para las empresas adaptarse a los perfiles de los early adopters o, según La Cámara de Comercio de Lima, los candidatos jóvenes que hoy en día se familiarizan fácilmente con los nuevos métodos y tecnologías como las ferias laborales online, anuncios en redes sociales, entrevistas virtuales, etc. (2020). Por otro lado, la llegada de la pandemia de la Covid-19 ha obligado a las organizaciones a operar bajo la modalidad virtual, lo cual ha intensificado el uso de herramientas digitales y ha conllevado incluso a que muchas decisiones sean tomadas en base a evaluaciones apoyadas por la IA.

Como consecuencia, la inteligencia artificial ha logrado incorporarse en las distintas funciones del departamento de Recursos Humanos, especialmente por su gran alcance para disminuir los tiempos de toma de decisiones. Asimismo, debido a que el objetivo de esta área consiste en hallar el match ideal entre las necesidades y expectativas de la fuerza laboral y el diseño que ofrece la organización, un gran número de las aplicaciones de la IA se observan en la etapa de adquisición de talento humano. De esta forma, se originan procesos automatizados, mejorando la eficiencia de la empresa y las experiencias tanto de los postulantes como de los trabajadores.

Algunas de las aplicaciones para mejorar significativamente los tediosos y largos periodos de reclutamiento y selección de personal, son la programación de entrevistas y la respuesta a consultas mediante chatbots (Sage, 2021). Así, los procesos se perciben más fluidos y comunicativos. Adicionalmente, se encuentran el escaneo, la evaluación y clasificación de los currículos a través de sistemas que comparan las palabras clave que contienen con los requerimientos de la vacante a cubrir (Forbes, 2021). Con ello, además, se logra eliminar todo tipo de sesgos hacia los candidatos. Entre otros usos, la IA se ha empleado también para fases más avanzadas como las entrevistas personales con el propósito de detectar las soft skills y aptitudes de los postulantes de manera automática. En estos procesos, se busca inferir en habilidades como el liderazgo, el trabajo en equipo, la comunicación y la tolerancia a la frustración a través de entrevistas digitales, las cuales facilitan el hallazgo de patrones de respuesta asociados a comportamientos específicos. Por ejemplo, analizando el comportamiento frente a cámaras y el uso de ciertos verbos o adjetivos, los sistemas de IA pueden reconocer si el postulante está mintiendo o no (Forbes, 2021).  Normalmente, esto sería todo un reto para los reclutadores; sin embargo, como se ha podido apreciar, con la introducción de la IA muchas de las tareas que podrían considerarse aburridas o repetitivas se han simplificado y acelerado. 

Finalmente, es importante recalcar que el creciente uso de la IA no quiere decir que los encargados de los procesos de reclutamiento y selección han sido reemplazados; sino que, por el contrario, esta nueva tecnología actúa como un complemento para dotar las tareas con mayor eficacia. Tal es así que, a medida que se logra emplear óptimamente las tecnologías para incorporar al personal que más se alinea a las exigencias y valores de las organizaciones,  las tasas de rotación disminuyen considerablemente. Por ello la IA no se trata solamente de asumir desafíos en la adopción a nuevas formas de trabajo, sino también de la generación de bienestar en medio de entornos muy cambiantes y disruptivos. 

Bibliografía:

Forbes (2021). Where AI is heading in 2021 for HD Departaments. Recuperado de https://www.forbes.com/sites/forbestechcouncil/2021/01/19/where-ai-is-heading-in-2021-for-hr-departments/?sh=3d2f873a2c0f

Forbes (2021). La inteligencia artificial detectará si mientes o exageras en una entrevista de trabajo. Recuperado de https://www.forbes.com.mx/esta-inteligencia-artificial-detectara-si-mientes-o-exageras-en-una-entrevista-de-trabajo/

Graham, J. (2021). Five ways AI is disrupting human resources management. Sage. Recuperado de https://blog.sage.hr/five-ways-ai-artificial-intelligence-is-disrupting-human-resources-hr-management/

IBM (s/f). Artificial Intelligence (IA). Recuperado de https://www.ibm.com/cloud/learn/what-is-artificial-intelligence

La Cámara de Comercio de Lima (2020). Inteligencia artificial: el futuro del reclutamiento. Recuperado de https://lacamara.pe/inteligencia-artificial-el-futuro-del-reclutamiento/

Price Waterhouse Cooper (2021). La inteligencia artificial ya es parte de la cadena de producción. Recuperado de https://www.pwc.com.ar/es/prensa/la-inteligencia-artificial-ya-es-parte-de-la-cadena-de-produccion.html


TRES DECISIONES IMPORTANTES DE LA GESTIÓN PÚBLICA

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Dentro de los treinta últimos años de la gestión pública peruana se pueden encontrar tres decisiones importantes. La primera se refiere a la privatización de las empresas estatales durante el Gobierno del Presidente Fujimori. La privatización de las empresas alivió la crisis económica que se vivía en aquella época. Según Franco, Muñoz, Sánchez y Zavala (1999) “la transferencia de estos activos le permitió al Gobierno contar con recursos para fortalecer la posición externa de la economía y ejecutar el programa de inversión social” (p.3). Al finalizar la década de los 80, ya se habían privatizado más de 160 empresas que tuvieron como consecuencias millones de soles para la inversión. Por un lado, con la privatización algunos sectores, como es el caso de las empresas de electricidad y telecomunicaciones, pudieron mejorar sus servicios que tuvieron un impacto en los ciudadanos. Por otro lado, se comenzaron a generar nuevos puestos de trabajo que benefició a la población.

Otra de las decisiones críticas para el Estado peruano fue la descentralización, este proceso es conocido por la característica de delegar y distribuir poderes para lograr un Estado eficiente y eficaz en cuanto a procesos administrativos. La descentralización es considerada un objetivo en la agenda política desde el año 2002 cuando Alejandro Toledo lo anunció en su primer discurso como presidente. Desde entonces, el Estado peruano ha ideado estrategias para poder cumplir con este objetivo, tal es el caso de la creación de los Gobiernos Regionales que se han convertido en el nexo entre los gobiernos locales y el gobierno nacional. Sin embargo, se debe considerar que este proceso no ha sido lineal debido a las diferentes políticas que se han implementado por diferentes gobiernos. El Instituto de Análisis y Comunicación (como se citó en la Secretaría de descentralización, 2017) señaló que, en el 2014, se preguntó a los ciudadanos sobre la división de los servicios del Estado en los gobiernos regionales. Solo 21% de peruanos indicó que era un proceso positivo. El 79% restante se dividía entre el impacto negativo, el impacto nulo y la desinformación. En consecuencia, se podría decir que aún no se ha logrado concluir con el proceso de descentralización.

La última decisión crítica para la gestión pública fue la liberación de la educación. Se tiene que analizar este hecho desde dos puntos de vista. El primero señala que esta liberación trajo consigo consecuencias positivas en la población en temas de accesibilidad. Ante una educación que no llegaba a todos, la posibilidad de que diferentes proveedores puedan llegar a poblaciones alejadas y otorgarles una educación básica pudo disminuir la brecha que existía entre las zonas rurales y urbanas, pero aún hay todo un camino por recorrer para poder tener una educación que incluya a todos los jóvenes estudiantes. El segundo punto de vista menciona que deberían existir organismos reguladores exigentes que aseguren la calidad educativa del sistema, esto con el fin de formar estudiantes que sean capaces de afrontar los estándares educativos internacionales.

Bibliografía:

Franco, B., Muñoz, Í., Sánchez, P. y Zavala, V. (1999). Las Privatizaciones y Concesiones. Peru. Lima: Instituto Peruano de Economía. Recuperado de: https://www.ipe.org.pe/portal/wp-content/uploads/2018/01/1999-Las-Privatizaciones-y-Concesiones.pdf

Secretaría de descentralización (5 de enero de 2017). La descentralización en Perú, un reto por cumplir. Presidencia del consejo de ministros. Recuperado de: http://www.descentralizacion.gob.pe/index.php/2017/01/05/ocde-la-descentralizacion-en-peru-es-un-proceso-incompleto/

 

 

 

 


Los emprendimientos sociales, una nueva fuerza que usa la innovación social para el bien común

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En el mundo que vivimos aún existen brechas de pobreza y desigualdad que no permiten que las personas puedan alcanzar la libertad, sin embargo, desde hace varios años, las problemáticas sociales están siendo atacadas frontalmente por un modelo organizacional que parece ser que ha venido para quedarse: los emprendimientos sociales. Estas organizaciones, pertenecientes al llamado cuarto sector, son organizaciones híbridas cuyo modelo de negocio les permite operar usando la fuerza del mercado para obtener beneficios sociales y ambientales. Este movimiento se encuentra conformado por jóvenes principalmente quienes a partir de su propósito personal identifican un problema que no ha sido atendido por el Estado o por el mercado y diseñan un modelo de negocio que tiene una solución innovadora y sostenible y lo más importante, crea impacto social y/o ambiental. Estos héroes sociales posiblemente se inspiraron a partir de voluntariados que les permitió conocer las diversas problemáticas de más cerca, o vivieron ellos mismos las carencias o en trabajos anteriores diseñaron proyectos de responsabilidad social, trabajaron para ONGs o para el Estado y sintieron que se podía hacer más, sobre todo de forma diferente.

Es así que tienen como una de sus principales armas a la innovación social, un concepto y práctica que involucra la creación y/o cambio de productos, servicios, procesos, modelos organizacionales y de relaciones sociales (Mulgan et al., 2007; Defourny & Nyssens, 2013). En resumen, son nuevas ideas que maximizan los beneficios sociales combinando una agilidad empresarial y una profunda sensibilidad social. La innovación social busca permear los cambios a nivel individual, comunidad, organizacional y sistémico.  Así, los emprendedores sociales puedan en primer lugar, diseñar un servicio directo a un grupo específico, por ejemplo, linternas que usan energía solar en una comunidad en la selva alta peruana. En segundo lugar, pueden trabajar escalando este servicio, creando una red de distribución de estas lámparas solares en toda la Amazonía. En tercer lugar, pueden lograr un cambio sistémico al trabajar de la mano del Estado para proveer de energía solar a todos los pueblos amazónicos pues es costo-efectivo. En cuarto lugar, es posible buscar el cambio de paradigmas y modelos mentales de toda la sociedad que de forma incansable busque brindar este servicio porque saben que es derecho básico a todas las comunidades.

Los emprendedores sociales a diferencia de los emprendedores de organizaciones con fines de lucro, usan la estrategia de colaboración transformativa en vez de la competencia (Fisk et al. 2019). Así, se mueven en un ecosistema buscando generar alianzas a favor del impacto social. Trabajan de la mano con multiactores como incubadoras, escaladoras, organizaciones públicas, organizaciones de la sociedad civil, inversionistas de impacto y ciudadanos impulsando el compromiso y el cambio de mindsets. Sobre este último punto, los emprendedores sociales parten de un llamado para transformar la conciencia individual hasta llegar a una nueva forma de pensamiento colectivo en donde el bien común sea la principal ancla. De alguna manera, los emprendedores sociales vuelven a poner en la agenda que el sentido de que la comunidad es clave para impulsar cambios en todos los niveles y como mencionan en Ashoka, el mito del héroe capaz de cambiar todo debe quedar atrás ante la relevancia del rol del liderazgo colectivo para el cambio sistémico.

Es cierto que los mayores retos para que los emprendedores impulsen la innovación social son numerosos, desde las barreras para el financiamiento (o el reducido capital para el impacto social), el alineamiento de los donantes con las necesidades de los beneficiarios, los goles de corto plazo versus el crecimiento a largo plazo, medir el impacto (que hasta el día de hoy sigue siendo un reto) y que si bien es cierto se le dice al emprendedor que debe ser tomador de riesgos, este riesgo involucra la vida misma de personas vulnerables. Sin embargo, como vimos, los emprendedores sociales no están soles, se pueden acompañar de las grandes empresas responsables que pueden necesitar de proveedores que generen triple impacto, de articuladores de los ecosistemas como Kunan en Perú, o Ruta N en Colombia y de un creciente espectro de inversionistas de impacto que están dispuestos a esperar por los resultados sociales que son más lentos que los resultados en las empresas más tradicionales. También de un Estado que ya las visibiliza con la Ley BIC que reconoce la importancia de contar con organizaciones que tengan un propósito social/ambiental. Finalmente, existe un creciente consumo responsable que puede ayudar en el escalamiento de los emprendimientos sociales. Si bien es cierto en sectores como la moda sostenible, de cuidado personal o en los productos agrícolas orgánicos, aún es de nicho, en los últimos años se ha visto un mayor interés por convertirse en ciudadanos que dejen una menor huella de carbono.

En el Perú es posible hacer emprendimientos sociales, muchas organizaciones ya lo vienen demostrando, pero se necesita de mucho “GRIT” que no es más que el poder de la pasión y perseverancia y acompañarlo de lo que promovemos en la Facultad, la gestión de lo común, una gestión que impulse el cambio sistémico a favor de las libertades de todos y todas. Y como dice la fabulosa Ann Mei Chang: Piensa en grande, empieza pequeño y busca siempre el impacto.

Elaborado por

Hellen López, docente y coordinadora de la Mención Social en la Facultad de Gestión y Alta Dirección de la PUCP.


Algunas ideas para mejorar el desempeño del Estado

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Se habla mucho de la ineficiencia del Estado y cómo, a pesar de tener recursos, no logramos que estos se traduzcan en servicios que lleguen con oportunidad y calidad a los ciudadanos. Las organizaciones públicas no logran terminar de ejecutar sus presupuestos y deben devolver los recursos al erario público. O bien se inicia la ejecución de obras o infraestructura pública y esta se queda a medio camino o bien siempre hay demoras que genera sobrecostos a los planificados inicialmente.

La respuesta a estos problemas se ha planteado desde varios candidatos en la primera vuelta como un cambio en el modelo económico, cuando en realidad, el tema central es que las organizaciones públicas no funcionan de manera adecuada. Estos problemas no se van a solucionar con un cambio en el modelo – más allá de que estemos o no de acuerdo, es que es necesario revisar el nivel de intervención estatal en la economía-.

Los problemas que aquejan a las organizaciones son ampliamente conocidos y tienen que ver principalmente con el recurso humano que es quien planifica, presupuesta, realiza los procesos de selección de personal o los procesos de compra y quien brinda los servicios. No hemos logrado en todos estos años instaurar una gestión de recursos humanos que nos permita tener el personal con el perfil requerido y que obtenga una remuneración acorde al nivel de responsabilidad que cumple. Seguimos teniendo múltiples regímenes con beneficios distintos, con reglas distintas y con niveles de rotación altos que no permiten generar institucionalidad.

Con las nuevas leyes aprobadas con el Congreso, el nivel de rotación pareciera que va a disminuir, porque simplemente han cerrado la posibilidad de ingresar al sector público con la imposibilidad de contratar a través del régimen laboral 1057 y con la imposibilidad de contratar personal por locación de servicios -contratos que claramente no debían darse pero que las entidades igual usaban-. El problema con esto es que sería algo realmente bueno si es que tuviéramos un sistema de carrera en las organizaciones que permitiera que estén aquellos que cumplen con el perfil requerido, que las personas puedan ir ascendiendo por su experiencia y formación; y que se vaya incorporando personal nuevo que ingrese desde el primer nivel en la carrera. El régimen 30057 fue planteado para ello, pero no se le ha dado el impulso necesario y, con la normativa más reciente, cada vez se le quita más peso.

Ahora bien, aún con el personal calificado es de esperar que igual las organizaciones públicas no tengan el nivel de eficiencia de los privados. Las organizaciones públicas tienen una serie de restricciones propias del sector público -en la medida que utilizan recursos públicos y deben seguir una serie de procedimientos para poder saber en qué y cómo se gastan dichos recursos- que hacen que no avancen a un ritmo más rápido que el que quisiéramos.

¿Por qué no se han implementado rápidamente plantas de oxígeno? ¿por qué las demoras, si es un bien necesario para la ciudadanía? ¿por qué la iglesia y organismos no gubernamentales lo hacen más rápido? Porque no tienen que cumplir con las reglas y procedimientos que debe seguir una organización pública. Una organización pública debe seguir un proceso de compra con pasos y plazos e inclusive podría darse que el proceso se declare desierto. Culpamos muchas veces a las organizaciones y a su personal, y hablamos inclusive de corrupción, pero nadie analiza el proceso seguido para ver si se ajusta o no a lo que debió hacer la organización.

Más allá de aspectos que afectan a las organizaciones, es claro que desde la ciudadanía se esperan resultados que no ven concretar, a pesar de las promesas electorales desde hace años. Los servicios estatales no llegan con la oportunidad y calidad debida y existen amplias brechas al interior del país. Resolverlo pasa por cambiar la forma en que seguimos pensando las intervenciones en los territorios, con intervenciones más articuladas no solo entre el nivel nacional, regional y local, sino entre los mismos sectores que deberían tener una lógica de actuación más sinérgica y no solo desde su perspectiva netamente sectorial.

Ni los mercados ni las democracias pueden funcionar bien a menos que los gobiernos sean capaces de diseñar y poner en marcha políticas públicas apropiadas, administrar los recursos equitativamente, con más transparencia y eficiencia, y responder efectivamente a las demandas ciudadanas para el bienestar social.

En definitiva, requerimos más Estado donde no estamos llegando con todos los servicios esenciales y un mejor Estado donde sí existe presencia estatal.  Involucra tener la capacidad de pensar la intervención estatal desde el problema público, involucrando a los actores gubernamentales y sociales, considerando los recursos existentes, entre otros, para poder comprobar e interpretar cada área de política pública específica, de acuerdo a la realidad regional y/o local.

Elaborado por

Cinthya Arguedas, Asesora de la Presidencia del Consejo de Ministros y docente de la Facultad de Gestión y Alta Dirección


Transformación Digital y Liderazgo Ágil

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Actualmente, el mundo atraviesa una era marcada por la tecnología, ya que ha impactado en la forma en la que las personas trabajan, viven y se relacionan. Schwab describe este contexto como la cuarta revolución industrial, la cual se caracteriza por los grandes avances tecnológicos y el efecto que han tenido en derrumbar las divisiones entre lo físico, biológico y digital (2016). En este contexto, las organizaciones están adaptando sus modelos de negocio para gestionar las nuevas necesidades de sus clientes y lograr una transformación digital. Una de las palancas en dicho proceso de cambio es el liderazgo ejercido por los diversos miembros de la organización como parte del diseño y ejecución de nuevas estrategias. 

Como primer aspecto es importante entender qué es la transformación digital. Este concepto va mucho más allá de implementar nuevas tecnologías, desarrollar estrategias de marketing digital, utilizar dispositivos móviles, implementar páginas de comercio electrónico, optimización de procesos, etc. Algunas empresas consideran que desarrollar páginas webs y/o digitalizar algún proceso es sinónimo de transformación digital. Dichos esfuerzos son importantes, pero no son suficientes. 

La transformación digital es la transición de las organizaciones hacia modelos de negocio que buscan mejorar la relación digital en cada uno de los puntos de contacto de la experiencia del cliente para agregar valor. Este proceso brinda la oportunidad de generar ventajas competitivas en una nueva economía digital. Asimismo, según Bindra (2018), la transformación digital implica un cambio con enfoque holístico basado en tres pilares: modelos de negocio, experiencia del cliente y desarrollo de capacidades. Además, estos esfuerzos involucran articular esfuerzos de distintos grupos de interés tales como accionistas, clientes, proveedores, colaboradores, reguladores, entre otros. Sin lugar a dudas, este proceso es complejo, ya que implica gestionar cambios en la cultura organizacional, así como en el mindset y competencias de los colaboradores. 

Una vez entendidas las exigencias del nuevo entorno y la importancia de adaptación, se debe tener en cuenta el rol del liderazgo. Esto no está supeditado a ciertos puestos, sino a toda la organización, desde la alta dirección hasta los equipos empoderados de las distintas áreas. Sin un liderazgo fuerte y consolidado, no se podrá lograr ningún objetivo transformacional.  De los diversos enfoques, el “liderazgo ágil”, – lejos de pensar que es un término relativamente nuevo – se remonta a muchos años atrás y converge con las necesidades que actualmente las organizaciones están teniendo. Este se refiere a la integración efectiva de la capacidad de respuesta y la gestión del conocimiento con el objetivo de adaptarse de manera eficiente a múltiples cambios en el entorno y así aprovechar oportunidades de forma proactiva y reactiva que se presenten sin comprometer el costo o la calidad del producto o servicio. Una organización ágil no solo reacciona rápidamente ante situaciones cambiantes, sino que actúa de manera proactiva y destaca por la flexibilidad y dinamismo (Förster y Wendler, 2012). 

Respecto a las personas que ejercen este tipo de liderazgo, tienen la capacidad de anticipar los cambios, así como tomar decisiones y acciones efectivas que les permitan adaptarse a entornos de incertidumbre. Un líder ágil tiene la capacidad de hacer una pausa y analizar una perspectiva más grande desde diferentes aristas antes de continuar la ejecución. Posee una visión a largo plazo que permite atender urgencias, pero también trazar un camino hacia el futuro que desea. Además, convencen y transmiten a los seguidores una visión estratégica que maximiza el valor económico, contribuye al potencial de las partes interesadas, así como crea beneficios para el mundo. De acuerdo a Joiner y Josephs, el liderazgo ágil tiene cuatro aspectos claves: 

  1. Context agility: Analizar el entorno para identificar oportunidades, simular escenarios, definir iniciativas y precisar resultados deseados.
  2. Stakeholders agility: Comprender los objetivos e intereses de grupos de interés de la organización para generar sinergias que produzcan un impacto.
  3. Creativity agility: Examinar problemas, entender causas-raíces e idear soluciones innovadoras a través del pensamiento crítico y disruptivo. 
  4. Self-leadership agility: Brindarse retroalimentación a uno mismo constantemente a través de la auto-consciencia y la motivación intrínseca. 

Para desarrollar este estilo de liderazgo, las organizaciones también están cambiando sus marcos de trabajo. Esto permite que los colaboradores vivan y experimenten una nueva forma de resolver retos y problemáticas, lo cual contribuye a la transformación cultural. Scrum, Kanban y XP son algunos de los marcos de trabajo ágil que están permitiendo revolucionar las formas de trabajar. Entre las características más comunes de estas prácticas están el trabajar por periodos cortos de tiempo para generar un incremento de valor; los puestos jerárquicos no priman, sino los roles de facilitadores del cambio; el propio equipo planifica y define tareas y tiempos para cada miembro; y, se realizan ejercicios de introspección constante para aprender y corregir problemas como equipo. Esto permite crear un modelo de auto-organización en el que el liderazgo ágil es fundamental en todos los miembros del equipo. Se otorga empoderamiento a los miembros de la organización y se plantean retos para que desde sus respectivos roles los puedan afrontar.

En conclusión, el nuevo contexto ha exigido un cambio en la gestión de organizaciones, el cual más allá de ser una transformación tecnológica, es una transformación cultural y de personas. Asimismo, es fundamental desarrollar el liderazgo ágil dado que permite que los equipos y la organización se puedan adaptar a múltiples cambios y gestionar la incertidumbre que se enfrenta actualmente. Además, las nuevas formas de trabajo promueven que el liderazgo ágil no esté concentrando en ciertos niveles organizativos, sino desplegado en los colaboradores para que lo ejerzan desde sus respectivos roles. Este habilitador junto a otros (tales como estrategia, procesos, data, organización ágil y tecnología) permitirán la implementación de la transformación digital en las organizaciones. 

Los futuros gestores de la transformación, y que hoy están en etapa formativa, deben ver la oportunidad de desarrollar el liderazgo ágil desde distintos espacios fuera de las aulas: organizaciones estudiantiles, emprendimientos sociales o empresariales, grupos de investigación o debate, entre otros. Estos son espacios en los que podrán ir experimentando situaciones que pongan a prueba sus competencias y que les darán valiosos aprendizajes para su vida personal y profesional. Las habilidades permiten poner en acción el conocimiento para la consecución de resultados. 

Referencias bibliográficas

Bindra, Jaspreet (2018). The Holy Trinity of Digital Transformation. 

Förster y Wendler (2012). Theories and Concepts for Agility in Organizations. International Journal of Industrial Ergonomics, Vol. 37

Joiner, Bill & Josephs, Stephen (2006) Leadership Agility

Schwab, Klaus (2016). La cuarta revolución industrial. Madrid: Debate. 

Elaborado por 

Leonidas Arteaga – Subgerente de la Unidad de Riesgos del BBVA


La gestión de una logística contraproducente: la llegada de las vacunas vs. la falta de oxígeno médico

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Hoy en día, las operaciones logísticas son procesos importantes que buscan gestionar eficazmente el transporte, ya sea por la compra o venta de bienes, productos o materia prima, y de esa manera conseguir beneficios de ello. En estos últimos días, se ha podido observar el traslado de las vacunas contra el COVID-19 y es importante resaltar los factores logísticos que, profesionales en el área, han tenido y están teniendo en cuenta para su traslado.

De esta manera, para el correcto traslado de las vacunas, se ha tenido en cuenta sus características de conservación: tiempo de vida, el cual es inferior a los 10 días (desde su producción hasta que se aplica) y su temperatura de mantenimiento, que es entre -20ºC y -70ºC. Este último, a diferencia del primero, requiere de un esfuerzo mayor, pues su temperatura es equivalente a las más bajas registradas en la Antártida, la cual es mucho menor a cualquier otro congelador estándar; cabe resaltar que para ello es necesario grandes cantidades de hielo seco y, de igual forma, solicitar una autorización especial por parte de la Administración Federal de Aviación.

Asimismo, su distribución depende del coste, tiempo de entrega, capacidad de almacenamiento, disponibilidad de embalaje y de equipo; así, respecto a su acopio, su traslado inicial, por aire, recorrió grandes distancias, desde el fabricante hasta un centro nacional de almacenamiento. Los desafíos constantes en este proceso fueron el volumen, la velocidad, el transporte en frío y la cantidad de puntos de transferencia, pues en la carga y descarga de la mercancía, se corre el riesgo de dañar o comprometer el lote de vacunas; por ello, si bien una buena solución es emplear centros de distribución locales, la conservación y manipulación de dividirlos en grandes unidades de tamaño “paquete” contrae mayores riesgos. De igual forma, en la última etapa de distribución, la recepción de las vacunas en los puntos de vacunación requerirá encontrar lugares adecuados  (centros deportivos o comunitarios, precisos para organizar las colas con el distanciamiento correcto) para su aplicación a gran escala y de instalaciones médicas tradicionales (hospitales, centros de salud).

Por otro lado, si bien las vacunas están llegando a varias partes del país, no debemos olvidar y tampoco perder de vista, otro elemento importante para la lucha contra este virus: el oxígeno médico. La escasez de este elemento y la desesperación de las personas por encontrarlo es consecuencia de la falta de preparación del gobierno, pues a pesar  de la dotación de las tres plantas de oxígeno medicinal, la escasez ha generado que quienes la comercializan, eleven sus precios (incrementándose en más de 300%), obligando así, a muchos ciudadanos a vender sus pertenencias para poder adquirirlo; actualmente, los tanques de oxígeno de 110 metros cúbicos se venden entre 330 y 690 dólares. Por ello, junto con el sentimiento esperanzador por recibir la cura, es de suma importancia exigir que se intensifiquen las acciones de fiscalización para detectar la venta no autorizada de oxígeno medicinal, que se vea al oxígeno medicinal como un recurso estratégico y, así, garantizar el derecho a la salud de la población; e identificar, lo más pronto posible, las necesidades que existen en cada región y su demanda a futuro con el fin de poder tomar acción y evitar un mayor aumento en ella. Por último, una eficaz forma de ayudar a que se reduzca este escenario es no salir de casa y solo hacerlo si es necesario, juntos podemos evitar que haya un peor aumento de esta demanda.

Referencias:

Gestión. (14 de 12 de 2020). La cadena logística de las vacunas contra el COVID-19. Diario Gestión. Obtenido de Gestión: https://gestion.pe/mundo/internacional/la-cadena-logistica-de-las-vacunas-contra-el-covid-19-noticia/?ref=gesr

Gestión. (25 de 01 de 2021). Así es la rutinaria búsqueda de oxígeno médico para muchos peruanos. Diario Gestión.

Marsh. (2 de 12 de 2020). Marsh. Obtenido de Marsh: https://coronavirus.marsh.com/mx/es/insights/research-and-briefings/stages-and-challenges-of-covid19-vaccine-distribution.html

Peruano, E. (22 de 01 de 2021). Fortalecen provisión de oxígeno para hacer frente al coronavirus. El Peruano.

Pueblo, D. d. (2020). CRISIS DE OXÍGENO PARA PACIENTES DE COVID-19: Alternativas de solución. Lima: Serie Informes Especiales Nº 017-2020-DP.

Elaborado por

Luz Bazán – estudiante de la Facultad de Gestión y Alta Dirección


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