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COSTOS DE TRANSACCIONES FINANCIERAS

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Cuando se adquiere un financiamiento, existen costos y gastos adicionales necesarios e inevitables que tiene que afrontar el deudor. Para hallar el costo efectivo del financiamiento se deben tomar en cuenta los siguientes elementos: 

Intereses

Son los costos en los que se incurre por el uso del dinero de la operación financiera. Además de la tasa de interés del préstamo, existen otros tipos de intereses que son cobrados por las entidades financieras a las deudas que son pagadas con retraso; sin embargo, estos no entran en la categoría de costos de transacción puesto que son costos evitables, por lo que tampoco son considerados para el cálculo de la TCEA. De todas formas, es importante conocer sus definiciones. Estas son las siguientes: 

  1. Interés Compensatorio: son aquellos intereses que compensan a la entidad financiera por el costo financiero correspondiente a los días de atraso en la recepción del pago.
  2. Interés Moratorio: son intereses que penalizan al deudor por haber incurrido en atraso.

Comisiones

Representan a los cargos administrativos prestados por la entidad financiera. En el Perú, existen siete únicos tipos de comisiones cobradas a los usuarios que son reconocidos por la Asbanc (Asociación de bancos del Perú):

    1. Membresía anual
    2. Envío físico del estado de cuenta (EECC)
    3. Uso del cajero automático del propio banco
    4. Uso del cajero automático de otro banco
    5. Uso de cajero/agente corresponsal (pago de tarjeta)
    6. Uso de cajero/agente corresponsal (retiros de efectivo)
    7. Operación en ventanilla

Gastos

Son cobros por servicios prestados por terceros para la operación financiera. Estos pueden incluir seguros (seguro de desgravamen, seguro del bien/de garantía, seguro del inmueble, seguro vehicular, seguro de protección financiera, entre otros), impuestos (impuesto a la renta, impuesto general a las ventas, impuesto a las transacciones financieras, entre otros), garantías, tasaciones, entre otros (gastos de constitución, gastos notariales, gastos de formalización, gastos legales). 

Es importante tomar en cuenta los costos de transacción necesarios e inevitables de una operación financiera, debido a que nos permite realizar el cálculo de la Tasa de Costo Efectiva Anual (TCEA) y la Tasa de Rendimiento Efectiva Anual (TREA).

La Tasa de Costo Efectiva Anual (TCEA) es la tasa que incluye los costos totales que se cobran al deudor por el crédito que realice; mientras que, la Tasa de Rendimiento Efectiva Anual (TREA) es la tasa que muestra el rendimiento generado por el dinero depositado.

Elaborado por:

Shirley Abanto – Estudiante de la Facultad de Gestión y Alta Dirección


MÉTODO DE ASIGNACIÓN DE COSTOS

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I. ¿Qué es el costo?

Es el desembolso económico que se realiza para la producción de algún bien u oferta de algún servicio. El costo incluye la compra de insumos, el pago de la mano de obra, los gastos en la producción, los gastos administrativos, entre otros.

Según los factores de producción, existen 2 tipos de costos:

  1. Costos Directos: Pueden asociarse con el objeto del costo de forma técnica y económicamente viable; son rastreables.
  2. Costos Indirectos: No pueden asociarse con el objeto del costo de forma técnica y económicamente viable; no pueden rastrearse de manera factible.

 

 

*Importante: Costo vs Gasto

Los costos son considerados como inversiones, ya que se espera que vuelvan como forma de ganancias para la empresa. Este se define como una inversión necesaria para la producción o servicio; por ejemplo: mano de obra, materias primas.

Los gastos son todos los pagos que la empresa debe realizar por aspectos que no están asociados directamente con la producción; por ejemplo: el pago de suelo al personal administrativo

II. Métodos de Asignación de costos indirectos

Costos indirectos de fabricación (CIF): Son todos aquellos costos de producción que no son materiales directos (MD) ni mano de obra directa (MOD). Forman parte del costo de productos, áreas productivas, líneas de producción o departamentos. Su naturaleza indirecta dificulta la asignación, por ello, es necesario definir métodos y bases de asignación para distribuirlos de forma adecuada hacia los productos terminados.

Bases de Asignación: Surgen de factores causales que son variables o actividades en los departamentos de producción que generan los costos en los departamentos de soporte.  La selección de la base debe ser guiada por el propósito perseguido y el costo o esfuerzo necesario para la asignación. Por ejemplo: Horas/costo de mano de obra directa, horas máquina.

 

1.Método de Tasa General Única:

Posee un único grupo de costos indirectos y una base de asignación (una sola tasa para todos los productos). Se recomienda emplear este método cuando: los productos o servicios se consumen de forma homogénea, la base de asignación es el principal generador de los costos indirectos de fabricación y se considera una parte importante del costo total del producto. No obstante, es importante mencionar algunas deficiencias de este método: Se puede evidenciar un sobrecosteo o subcosteo, carece de precisión y los datos de costos son poco confiables; así como, los costos de los productos o servicios no guardan relación con su consumo de recursos.

2. Costeo Basado en Actividades (ABC):

Agrupan los costos indirectos y bases de asignación por actividad; se enfoca en el costo de las actividades para asignar los costos indirectos (CI) a los productos o servicios. Utiliza grupos de CI que tienen un mismo generador de costo; y, emplea generadores del costo como bases de asignación.

Pasos para aplicar un sistema ABC

 

Elaborado por:

Kiara Vega – Estudiante de la facultad de Gestión y Alta Dirección


CICLO CONTABLE: PRINCIPIO Y CONVENIO DE CONTABILIDAD

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Dentro de nuestra formación como gestores, es crucial tener claro el ciclo contable y los principios contables generalmente aceptados. Por un lado, el ciclo contable en un conjunto de actividades, transacciones, en un periodo, que se registra de forma cronológica con el objetivo de desarrollar información contable y económica de una organización.

  • Transacciones
  • Libro Diario
  • Libro Mayor
  • Asientos de Ajustes
  • Balance de Comprobación
  • Estados Financieros

 

 

Por otro lado, en el lenguaje de los negocios, hay reglas y/o principios que nos detallan la manera correcta de registrar las transacciones. Los principios contables generalmente aceptados (PCGA) son los lineamientos que regulan la manera de registrar información contable. A continuación, se presenta una lista de ellos.

    1. Partida doble: Toda transacción contable y/o financiera generada por el ciclo operativo debe ser registrada en ambos lados de la ecuación contable.  
    2. Ente: Entender a la empresa como un ente, el concepto de ente es distinto del de persona. 
    3. Empresa en marcha: Se asume que la empresa va seguir operando, al menos que exista evidencia fidedigna que diga lo contrario. 
    4. Moneda común denominador: Se usa un recurso (moneda) para expresar todos los componentes heterogéneos en una expresión. Se elige la moneda del país.
    5. Costo como base de evaluación: Todos los activos se deben registrar al precio que se llegó a pagar por su adquisición. 
    6. Realización: Los ingresos (resultados económicos) se registran en el momento que se da la venta del activo o servicio, cuando la operación no tiene ningún problema desde el punto de vista legal y comercial. 
    7. Devengado: Quizás uno de los principios más relevantes. Toda transacción se reconoce cuando ocurre, en el periodo que correspondan, y no cuando se recibe o paga dinero. 
    8. Coincidencia o Correspondencia: Los ingresos y gastos, de un periodo, deben tener relación. De esta manera se asegura consistencia en la medición de resultados.
    9. Acumulación: Los resultados se acumulan de las operaciones en un periodo contable. 
    10.  Consistencia: Cuando una empresa ha decidido el uso de un método, deberá manejar todas las operaciones siguientes de la misma manera.
    11.  Criterio Conservador: Contabilizar todas las pérdidas cuando se conocen y las ganancias solamente cuando se hayan realizado.
    12.  Materialidad: Hechos de poca importancia, que no justifica el costo de registrarlo.

 

Elaborado por:

Carlos Centeno Vasquez – Estudiante de Gestión y Alta Dirección

 


EL LADO HUMANO DE LA MARCA

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La coyuntura debido al Covid ha traído consigo varios cambios que han desembocado en la reinvención de varias organizaciones para su adaptación. Asimismo, ha generado cambios en el consumidor, volviéndolo más sensible y perspicaz frente a las marcas. Es por ello que muchas organizaciones han logrado la diferenciación a través de la humanización de su marca, generando un ambiente de cercanía y familiaridad para una relación más amena con sus clientes. Pero, ¿Cómo podemos humanizar y darle personalidad a nuestra marca? ¿Cuál es el proceso a seguir? Para absolver nuestras dudas convocamos a Carlos Escaffi, actual Docente de la Facultad de Gestión y Alta Dirección.

Entendiendo la humanización de la marca

Cuando llegó el Covid las condiciones cambiaron y vimos que existía la necesidad de comenzar a humanizar las marcas. ¿Por qué? Porque el tiempo en el que vivimos es incierto. Hay un futuro difícil, no solamente para los marketeros, sino, en general, para la sociedad y, por lo tanto, es importante empezar a entender que existía la necesidad de colocar al consumidor en el centro. Es necesario otorgarle personalidad a la marca y lograr que esta se identifique sobre cualquier otra. La marca hoy debería tener la capacidad de poder acompañarte y de que la puedas sentir. La humanización de marca tiene que mostrar personalidad, tiene que mostrarse empática y muy solidaria, sin que parezca oportunista. La marca reconoce una oportunidad y en consecuencia a esa oportunidad da un viraje importante necesario, no oportunista. Por eso hablo de empatía, solidaridad, comprensión y de entender en qué condiciones está ese consumidor. En consecuencia, si hablamos de empatía, personalidad, solidaridad o sensibilidad, hablamos de ‘Humanización’. La marca, tiene que mostrarse humana.

Proceso de implementación de la humanización de la marca

Primero: Manteniendo el contacto con los clientes. El hecho de que exista una parálisis en el mundo comercial y económico significa que la marca debe esforzarse por acercarse más al cliente, por mantener contacto con ellos de manera amigable, inteligente y empática, ayudándolo a pasar la cuarentena, reforzando cuestiones básicas para la convivencia durante el Covid. Hay algo que debemos tener muy muy claro y que es transversal a las 6 fases del proceso de humanización de marca y es que, el consumidor va a recordar muchísimo a las marcas que lo acompañaron durante la pandemia, y las va a recordar por lo bueno y lo malo que hagan. 

Segundo: Generar confianza. Es importante fortalecer la confianza, asegurarle al cliente que puede seguir confiando en la marca y hacer que tenga certeza de que vamos a estar ahí para ayudarlo. Podrá sonar bastante romántico, pero estamos hablando de humanización de marca. Esa es la segunda fase que significa la creación del concepto de humanización de marca.

Tercero: Generar experiencias virtuales óptimas y utilitarias para el cliente. La experiencia no debe estar enfocada exclusivamente en atender a un cliente a través del canal digital, sino también en saber que ese cliente tiene una carga emocional particular. La experiencia de compra debe ser utilitaria y debe servir no solamente el producto, sino también la experiencia en general. Y, en el hipotético caso que este cliente tenga una queja, asegurarse de que la queja se atienda de manera personalizada. ¿Por qué razón? Porque hay una carga emocional que hace que los clientes estén muy sensibles durante la condición sanitaria que embarga a la humanidad. En consecuencia, se necesita que la experiencia sea muy grata y cómoda, pero sobre todo, utilitaria para el cliente. 

Dentro de esta tercera fase se han dado muchos casos en los que la experiencia transaccional fue muy buena; no obstante, la experiencia relacional no, siendo esta última la fase en la que se va a generar engagement al consumidor. Lo que no puede pasar es que se entienda, erróneamente, que la experiencia virtual está enfocada solamente en la transacción. La transacción es grata. Yo, como cliente particularmente, ni siquiera debería tomarme el tiempo para evaluar si fue buena. Debe ser buena por default. Lo que voy a evaluar es que, así como tuve la confianza de pagar antes, la marca debe enfocarse en hacer que esa confianza se dé de manera recíproca, en la que el producto que compre no sea solamente óptimo, sino que además, las condiciones relacionales post transacción, sean las mejores.

Cuarto: Adaptar tu modelo de negocio. La única condición que se mantuvo durante la pandemia ha sido el cambio. Hasta el 15 o 16 de marzo trabajamos en oficinas y creíamos que íbamos a volver a las clases presenciales en nuestras cálidas y confortables aulas, riéndonos, conversando y viviendo la magia de la experiencia del dictado de clase. Pero todo cambió. Lo que no se puede hacer es pretender seguir anclados a un modelo que se quedó en marzo. La nueva normalidad llegó y llegó para quedarse. No hay espacio para dudas, nos tenemos que sumar al canal digital y el cambio lo tenemos que incorporar de manera permanente. 

Quinto: Formas innovadoras para vender tus productos. El Perú es una nación emprendedora en esencia. Este emprendedor proactivo no necesariamente emprende para cubrir necesidades, como era el reactivo, sino que emprende para innovar; es decir, para mejorar. Mucho más ahora, con esta contingencia internacional que nos embarga, se hace altamente importante incorporar la innovación como un proceso fundamental al momento de comenzar a acercarnos al cliente. Para ello, es muy importante incorporar la innovación al momento de comercializar productos dentro de las plataformas digitales. 

Sexto: Inicio lento, pero seguro. Dicho con una frase muy antigua: ‘Empezar a caminar nuevamente con pies de plomo’, con mucha seguridad. Es comenzar a recoger, analizar e incorporar las nuevas condiciones sanitarias que son obligatorias para comenzar a prender los motores, nuevamente, de la economía peruana. Es importante que las organizaciones entiendan que cualquier error durante este contexto de Covid va a afectar muchísimo a la imagen, generando un margen de error de cero, debido a que hay una amplia sensibilidad. 

Reitero como idea fuerza: El desarrollo del canal digital y el esfuerzo en entender la oportunidad sin que el consumidor crea que estamos siendo oportunistas. Clave: Dar personalidad, empatía y solidaridad a la marca. 

Humanización de la marca post-covid

Yo creo que la humanización de la marca tiene que quedarse. Va a ser fundamental porque se valora muchísimo el trato personificado y las marcas que se enfocan en la experiencia relacional. En la relación, yo, como consumidor, voy a valorar si efectivamente te intereso o no. Ahí voy a valorar si es que efectivamente te interesaba mantenerme como cliente o solamente te interesaba la transacción. Reitero, es trabajar junto con la humanización de la marca, entender esta nueva dinámica y migrar de la experiencia transaccional a la relacional. Ahí está la clave.

Elaborado por:

Shirley Abanto – Estudiante de Gestión y Alta Dirección


De lo tradicional a lo ágil: Metodologías que transforman el mundo de los negocios

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Hoy en día, no hay duda de que el mundo de los negocios cambia cada vez de forma más rápida y exorbitante, generando un entorno de constante incertidumbre para las organizaciones. Esto ha traído consigo la transformación de las metodologías tradicionales para el desarrollo de software, a lo que son las metodologías ágiles de la gestión de proyectos. 

Las primeras metodologías tradicionales se aplican a proyectos que poseen resultados y vida predecible. Estos hacen énfasis en los procesos lineales, documentación, predicción y planificación. Sin embargo, estas no fueron capaces de resolver los problemas encontrados en el desarrollo de proyectos debido al contexto de transformación digital y la falta de innovación que dichos enfoques presentaban. 

Es gracias a las nuevas exigencias del mercado que las olas de metodologías tradicionales se han tratado a lo largo del tiempo, desembocando en lo que son las metodologías ágiles de hoy. El desarrollo iterativo, flexibilidad, adaptación y ‘agile’ son algunas de las características que explican el éxito de estas metodologías. Y a todo esto, ¿Cuáles son las metodologías ágiles más usadas en el mundo de los negocios?

  • SCRUM

Propone una adaptación continua del plan del proyecto a través de iteraciones o ‘sprints’ que permiten obtener una mejor versión del producto con nuevas funcionalidades. Se destacan tres roles fundamentales: Scrum Master, el coordinador del equipo; Product Owner, el dueño del producto y el Team, los miembros del equipo de desarrollo. Esta metodología permite llevar a cabo proyectos complejos que exigen una gran flexibilidad para la ejecución de resultados.

 

  • KANBAN

Esta palabra japonesa que significa ‘tarjetas visuales’ trae consigo una herramienta de soporte para la planificación, el seguimiento y control de las tareas. Consiste en dividir el trabajo en tres partes principales: ‘to do’, ‘doing’ y ‘done’. Es importante limitar el número de tareas y conocer el tiempo de demora para cada tarea, para reducir los cuello de botella y mejorar el proceso. Asimismo, es crucial priorizar las tareas y hacer un análisis continuo de las actividades para mejorar el trabajo en el futuro. 

 

  • XP: 

XP o Extreme Programming tiene por objetivo principal la simplificación de la comunicación entre el cliente y el equipo de trabajo. Busca llevar a cabo pruebas y realizar mejoras constantes a través de las correcciones. Los roles principales a destacar son siete: el programador, responsable del código del sistema; el cliente, responsable de las historias del usuario; el encargado de pruebas, apoya al cliente en el desarrollo de las pruebas; el encargado de seguimiento, quien verifica la realización de las tareas; el entrenador, agente responsable del proyecto; el consultor, personaje externo que apoya al equipo frente a imprevistos y el gestor, encargado de coordinar el proyecto y el equipo.

 

No hay duda de que la implementación de las metodologías ágiles se ha vuelto no solo una opción sino una necesidad para el éxito de las organizaciones. Cada proceso metodológico busca apoyar a las organizaciones para su constante adaptación a las demandas contraídas por la transformación digital y aparición de nuevas herramientas en el mercado. Estas metodologías, que en un principio se plantearon para los proyectos de desarrollo de software, han logrado trascender a otros sectores, generando nuevas prácticas como PM4R Agile. Está claro que dichos procesos seguirán en constante evolución y que este solo es el comienzo de un futuro ágil y transformacional.

Elaborado por:

Shirley Abanto – Estudiante de Gestión y Alta Dirección.

Referencias

Rosselló, V. (2019). Las metodologías ágiles más utilizadas y sus ventajas dentro de la empresa. Recuperado de: https://www.iebschool.com/blog/que-son-metodologias-agiles-agile-scrum/

Empresa Actual (2018). Cómo gestionar proyectos ágiles: 3 modelos. Recuperado de: https://www.empresaactual.com/metodologias-agiles-gestion-de-proyectos/

Bioul, G., Escobar, F., Alvarez, M., Nardin, A. & Ricci, E. (2010). Metodologías Ágiles, análisis de su implementación y nuevas propuestas. Recuperado de: http://sedici.unlp.edu.ar/bitstream/handle/10915/19292/Documento_completo.pdf?sequence=1&isAllowed=y

García, R. (2013). TFC: Gestión de proyectos ágiles. Recuperado de: http://openaccess.uoc.edu/webapps/o2/bitstream/10609/23087/6/rgraciapenTFC0613.pdf


Capacidades y Competencias: Gestor Operacional y de la Logística

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Desde el año 2007, el Banco Mundial elabora el informe “Connecting to compete, Trade Logistics in the Global Economy” el cual otorga a cada país un puntaje en base a ciertos indicadores como eficiencia de los procesos, calidad de servicios logísticos, aspectos de cumplimientos, infraestructura de transporte y vías, entre otros. Para el año 2018 el Perú ocupó el puesto 83 en el ranking mundial, y a su vez, obtuvo el décimo lugar en desempeño logístico de la Región.

En nuestro país, se ha podido desarrollar la logística, pero aún queda muchos retos. El profesor Fernando Maradiegue, menciona que la innovación ha dejado de ser una opción a convertirse en una necesidad para el área; la automatización de los procesos e implementar la tecnología en toda la cadena de valor, cumplen un rol trascendental en el sector privado, público y social. Ante ello, todo gestor debe tener la capacidad de liderazgo y digital, las cuales añadan valor para sus organizaciones.

Por un lado, las habilidades y/o competencias que un gestor logístico o de operaciones debe desarrollar son las siguientes:

  • Resolución de conflictos:

A lo largo de la cadena de valor, en los distintos procesos, se presentan diversos equipos muchos de los cuales actúan solo enfocados en sus objetivos. Un gestor debe establecer canales de comunicación eficientes y minimizar el conflicto que pueda surgir, con el fin de mantener el nivel de servicio en su nivel más óptimo.

  • Formación en competencias digitales:

La implementación de la tecnología en los almacenes de entrada y salida es una actualidad y un reto para todo profesional del área. La velocidad de los cambios tecnológicos demanda de una capacitación y aprendizaje contante.

  • Trabajo en equipo:

El liderazgo juega un rol trascendental para generar equipos comprometidos, responsables y leales a los objetivos de la gestión. Tener empatía e identificar las habilidades de los operarios, auxiliares, analistas, supervisores, será crucial para cumplir los objetivos de la gestión.

  • Business Intelligence:

El BI nos permite transformar datos en información, y la información en conocimiento. El Excel ya no es lo único, sino debemos aprender Power BI, Python, R, entre otros. Lo que nos va permitir generar cuadro de mandos (dashboards), almacenes de datos especiales, previsión de resultados (forecasting).

Por otro lado, tener presente cuales serán esos cambios que afrontará la logística y las operaciones, brevemente se menciona dos de ellas.

  • Logística verde:

Las nuevas generaciones han toman mayor conciencia sobre el cuidado del medio ambiente, lo que demanda de las empresas ofrecer alternativas, soluciones, ecoamigables. Por el lado de operaciones y logística, se busca envase, embalaje, medios de transporte menos contaminantes; la nueva logística será sostenible y más eficientes.

  • Datificación:

Los procesos en la logística se han vuelto más complejos, se presentan deslocalización de los almacenes, aumento del ecommerce, nuevas regulaciones; la implementación del Big Data mejora los procesos, lo cual genera una mayor satisfacción del cliente. La datificación de los procesos y las operaciones ayuda a saber que pasará en un futuro cercano.

Capacidades y roles que todo gestor debe adquirir y desarrollar para generar valor en su futuro trabajo en el área de logística y/o operaciones. En un entrono VUCA, lo único seguro es el cambio; nuestra responsabilidad es tratar de anticiparnos a ello, lo que demanda estar en un constante aprendizaje.

Elaborado por

Carlos Centeno Vasquez – Estudiante de Gestión y Alta Dirección

 

Referencias:

Escuela de Negocios de la Innovación y los Emprendedores (IEBS). (17 de diciembre de 2020). Las tendencias logísticas 2020 que te llevarán a lo más lejos. [Blog]. Recuperado de: https://www.iebschool.com/blog/tendencias-logistica/

MBA & Educación Ejecutiva (07 de marzo del 2014). Lo más importante de la logística: el equipo. Recuperado de: https://mba.americaeconomia.com/articulos/reportajes/lo-mas-importante-de-la-logistica-el-equipo

OBS Business School (). Logística empresarial: Automatización de procesos pieza clave para la industria. Recuperado de:  https://obsbusiness.school/es/blog-investigacion/sistemas-y-operaciones/logistica-empresarial-automatizacion-de-procesos-pieza-clave-para-la-industria


Área financiera: nuevas consideraciones

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Categoría : ARTÍCULOS ACADÉMICOS

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El administrador financiero es un miembro relevante de la organización que tiene como objetivo la maximización del patrimonio, por lo que es de vital importancia para las empresas, y más ahora con las amenazas económicas planteadas por el brote del coronavirus, que no solo cuenten con personas especializadas en las finanzas, sino también con personas que estén actualizándose constantemente sobre las herramientas y conocimientos que surgen en el entorno. Esto es así, pues la tecnología y su incorporación a las organizaciones, las llevan a plantear nuevos modelos de negocio y nuevas formas de comprender las finanzas.

Por ello, es importante tener una visión de lo que será tendencia en un tiempo con el fin de elaborar estrategias que tengan como resultado finanzas exitosas; asimismo, no solo las grandes empresas deben preocuparse por contar con un especialista actualizado, si no también pequeñas empresas, pues de él depende, en gran medida, el desarrollo o quiebre de la organización. A continuación, se presentan algunos de los retos y tendencias que están impactando el sector financiero, y debes de tener en cuenta:

  • Fintech a la alza

Este término, Fintech o Financial Technology, se refiere a la Tecnología Financiera, y las empresas que las proporcionan tienen el fin de resolver necesidades relacionadas a pagos; estos son usados mayormente para los Procesos en línea. A pesar de que es imposible que el efectivo desaparezca, la idea de cashless es lo que más está gustando a los clientes.

  • Criptomonedas

Se espera que el uso de las monedas digitales aumente y que más empresas comiencen a aceptar las criptomonedas, como el Bitcoin o Ethereum, para realizar pagos reales y no solo para hacer inversiones. Por ejemplo, Price Waterhouse Coopers (PWC), ha incorporado herramientas de software que permite llevar un control de las transacciones hechas con monedas digitales.

  • Blockchain

La tecnología de “Cadena de bloques” es una base de datos compartida y PWC considera que será la verdadera revolución para el sector financiero, pues ya no será necesaria la participación de mediadores para realizar operaciones financieras. Su aplicación va desde transacciones hasta la automatización de procesos contractuales, actividades que reducirán los costes internos de los bancos.

Asimismo, las últimas herramientas y soluciones TI están renovando los puestos de la banca, las cuales se encuentran en un proceso de digitalización, motivo por el cual se están comenzando a demandar perfiles más creativos y flexibles que sepan adaptarse a los cambios. El sector financiero está invirtiendo mucho más en la implementación de servicios digitales y automatización, de esta manera se están generando nuevas actividades que buscan candidatos altamente cualificados, que tengan ganas de liderar cambios, orientado a resultados, capacidad de trabajo y dominio de idiomas. Según Aranda, responsable de la división de banca, seguro y legal de Hays Recruiting Experts, la renovación de las habilidades debido a la tecnología no es ajena a ningún sector y así lo está viviendo el área financiera, de esta manera las exigencias para cada puesto son los siguientes:

  • Gestores de empresas:

Su objetivo primordial será el de desarrollar la actividad de los negocios, por lo que debe de tener formación académica a nivel financiero, analítico, capacidad de comunicación y relación con los demás, y disposición hacia las ventas.

  • Analistas y relacionados al puesto:

Deben tener alta capacidad de interlocución con los clientes, alto nivel de análisis, conocimiento en valorización de empresas, realizar modelos, proyecciones y presentaciones.

  • Gestores de deuda:

Profesionales con conocimientos en la evaluación global de riesgos, análisis de balances y también manejo de inglés.

  • Analistas de riesgos

El estudio de riesgos sigue siendo fundamental, y mucho más ahora, por ello se busca expertos con capacidad analítica y creación de nuevos modelos. Se buscan especialistas en las 3 variantes de riesgo: operacional, crédito y liquidez.

A modo de conclusión, si estás interesado por el área financiera, ten en cuenta que no solo debes enfocarte en lo que ya están demandando, sino también actualizarte constantemente de lo que ocurre a tu alrededor. Recuerda que un buen gestor debe estar siempre informado de lo que sucede, pues solo así podrá estar preparado para afrontar con éxito retos futuros.

Elaborado por

Luz Bazán- Estudiante de Gestión y Alta Dirección

Referencias

Alpez Servicios Financieros. (25 de diciembre de 2019). Tendencias financieras para el 2020. Recuperado de https://blog.alpezsf.com/tendencias-financieras-para-el-2020

Diario Gestión. Las nuevas habilidades que se buscan en el sector financiero. Recuperado de https://gestion.pe/tendencias/management-empleo/nuevas-habilidades-buscan-sector-financiero-115126-noticia/?ref=gesr

Ernst & Young. (Benites, 8 de abril de 2020). 5 desafíos financieros-contables que enfrentarán las empresas peruanas en el 2020. Recuperado de https://www.ey.com/es_pe/financial-services-enterprise-protection/5-desafios-financieros—contables-en-el-2020


Coloca tu huella aquí: Marca personal en la era digital

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Según el INEI, en el trimestre mayo-junio-julio 2020, el nivel de la tasa de desempleo en Lima Metropolitana se ubicó en 16,4 % lo que implica que más de 574 mil personas se encuentran buscando empleo activamente. La incertidumbre actual impulsa a muchas personas a prepararse y a destacarse en el ámbito laboral; una de las formas para logarlo es el enfoque y desarrollo del marketing personal que refleja una estrategia basada en el talento, la reputación, los contactos y los valores.

Cuando hablamos de marketing personal nos referimos a la imagen que uno proyecta hacia los demás tanto en lo personal como en el aspecto laboral. Esta imagen se vincula fuertemente con la percepción que los demás van construyendo de uno. Para gestionarlo debemos ser conscientes de las observaciones, pensamientos y percepciones de nuestro entorno e impulsar su desarrollo generando un impacto positivo.

Inés Temple refiere que no solo es meritorio ser bueno en lo que uno hace, sino también se requiere del trabajo en una imagen que responda auténticamente y que se vaya perfilando dentro de la red de contactos. Así pues, la marca personal es importante porque se va construyendo a través del tiempo y es perdurable. A continuación, se mencionan algunos aspectos para fortalecer la marca personal:

  1. Reconocer el potencial

El uso de estrategias de marketing personal impulsa a reconocer cuáles son las cualidades singulares para desarrollar. Sin embargo, también es necesario trabajar en las debilidades y convertirlas en una fortaleza. A partir de ello, se ira construyendo una mejor imagen y se potenciará la reputación laboral.

  1. Competitividad laboral

Al enfocarse en el marketing personal se estará en la capacidad de enfrentarse en cualquier desafío laboral porque se destacan las potencialidades personales y laborales. Una de las recomendaciones es persuadir en la capacitación y mantenerse al tanto de las últimas tendencias relacionadas a nuestra profesión.

  1. Convertirse en un referente

El desarrollo de capacidades profesionales a través de la especialización y de la experiencia previa conduce a la obtención progresiva de dominio en un área del conocimiento lo cual posibilita ser un referente con credibilidad dentro de una comunidad. Las herramientas digitales potencian este ámbito y permiten la visibilizarían ante las organizaciones, colegas y personas con intereses afines.

  1. El poder de la empleabilidad

El tener un puesto laboral no implica necesariamente ser empleable. El concepto de empleabilidad va más allá y está relacionado directamente con la capacidad de mantenerse atractivo para los empleadores.

  1. Huella digital

Si uno no está en internet, uno no existe. Es de vital importancia ir construyendo un perfil profesional en las redes sociales que responda a la pregunta: cómo quiero que me reconozcan como persona y como profesional. Nuestros perfiles son potentes y comunican quienes somos. Es importante transmitir un mensaje que nos respalde en lo laboral. Se trata de que el empleador busque a los potenciales candidatos y no que se busque empleo.

En ese sentido, en un contexto en el que se buscan tanto prácticas pre como profesionales es importante invertir nuestro tiempo en aspectos que sí podemos controlar y armar a nuestro beneficio. Y este aspecto, es la imagen profesional la cual transmitiremos a través de plataformas digitales y al hacer uso de nuestra red de contactos. De esta manera, al construir una marca personal, los reclutadores apostarán por nosotros y no por otro candidato.

Elaborado por:

Álvaro Portal – Estudiante de Gestión y Alta Dirección.

Referencias

Campus Virtual Romero. (2 de abril de 2019). Marketing personal: ¿Qué es y por qué es importante? [Blog]. Recuperado de https://www.campusromero.pe/blog/conseguir-mi-primer-empleo/marketing-personal-que-es-y-por-que-es-importante

Escuela de Negocios de la Innovación y los Emprendedores (IEBS). (17 de marzo de 2020). RRHH 4.0. Todo sobre marca personal: qué es, cómo mejorarla, consejos y ejemplos. [Blog]. Recuperado de: https://www.iebschool.com/blog/marca-personal-que-es-consejos-ejemplos-rrhh-2-0/


Womerang: Las gestoras de hoy que lideran el mañana

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A pesar de los años es indudable mencionar que hoy en día se siguen evidenciando brechas de género en el mercado laboral que impiden el ascenso de las mujeres en el mundo de los negocios. Este denominado ‘techo de cristal’ ha fomentado el despertar de muchas mujeres que ahora luchan contra todo un sistema de discriminación.

En la búsqueda de romper este techo de cristal nació Womerang, un espacio creado por mujeres para mujeres a través del cual buscan brindar oportunidades y herramientas innovadoras de empoderamiento femenido para las futuras profesionales de las Ciencias de la Gestión. Es por esto que convocamos a Geraldine Caldas, Mishell Leandro y Diana Bautista, parte del equipo fundador de Womerang, para que nos brinden un mayor acercamiento a este nuevo emprendimiento de la Facultad de Gestión y Alta Dirección de la PUCP.

  • Geraldine Caldas (GC), estudiante de Gestión Social y líder de Womerang.
  • Mishell Leandro (ML), estudiante de Gestión Empresarial y parte del equipo de Human People & Culture y Marketing de Womerang.
  • Diana Bautista (DB), egresada de Gestión Pública-privada y parte del equipo de Marketing de Womerang.

Sobre Womerang, su origen y evolución

GC: Womerang como tal, nace con el propósito de visibilizar la desigualdad de oportunidades que existe por brechas de género, principalmente detrás de esa variable. El nombre nace de la idea de crear una red de contactos de mujeres para mujeres en gestión. Al igual que un bumerang cuando va y viene, nuestra meta es que las mujeres Womerang puedan encontrar un espacio donde se sientan empoderadas y capacitadas, para tener una correcta inserción laboral y que luego ellas sean referentes para las nuevas mujeres que entran a la organización. 

ML: Nuestra historia nace porque se presentó la oportunidad de poder viajar a la universidad de Harvard; puesto que ellos y sus estudiantes realizan un evento todos los años donde se reúnen jóvenes líderes de todo el mundo, con el propósito de discutir temas de género, de desigualdad y para que estas personas puedan regresar a sus países y ser agentes de cambio. La Facultad tuvo el propósito de apoyarnos y se lanzó una convocatoria dirigida a todas las chicas, y de esa convocatoria salimos seleccionadas 4. A partir de esa experiencia, al regresar dijimos: “Chicas, es momento de hacer realidad lo que tanto queríamos”.

DB: Inicialmente cuando tuvimos nuestro proceso de participación en la convocatoria de la Facultad, creo que sí demostraron bastante rigurosidad en el tema de manejar el inglés, tener una carta de motivación para asegurarse que los perfiles que ellos estaban buscando sean los más adecuados. Creo que ahí nosotras entendimos muy bien cuál era el perfil que ellos buscaban desde ese momento, que era el de personas que estén muy comprometidas con la temática y que puedan aprovechar de la mejor manera todos los conocimientos que puedan adquirir en el evento. De por sí, como organización, tuvimos vaivenes y dentro de esos vaivenes está el hecho de que consideramos de que hay cierto nivel de compromiso que se requiere dentro de toda organización. Pasamos por una transformación total y, gracias al apoyo de Gera y Flor, llegamos a obtener a nuevos integrantes que traían esta visión más apegada a lo que se requería, personas mucho más activas, que están motivando contenido y que están comprometidas con la temática. Entonces, ahí hubo un proceso de evolución y aprendizaje, por parte de nosotras y de la organización en general, sobre saber cómo fomentar ese equipo y hacer que genere resultados mucho más activos y, sobretodo, que cumpla propósitos, que es lo que estamos logrando con esta campaña inicial de la organización.

GC: Así es. Womerang nace, justamente, gracias al impulso de todo el equipo que está detrás. Nosotras, inicialmente, no hubiésemos podido con todo lo que involucra fundar una organización. Inicialmente, como se ha mencionado, éramos cuatro chicas seleccionadas, pero hubo también otras personas que nos acompañaron en el viaje voluntariamente, que también estaban muy vinculadas al tema y que hoy son parte de la organización. 

¿Cómo surgió el enfoque de Womerang? 

ML: Si nos damos cuenta, la mayoría somos mujeres en la facultad. Es decir, que siempre estamos un poquito más inclinadas a este tipo de carreras o nos gusta más. Hoy en día, somos líderes y activistas sociales, y entendemos nuestra problemática. Todas compartimos el mismo hecho de querer ser un poco más inclusivas en cuanto a la participación de la mujer en diferentes ámbitos de la sociedad y, sobre todo, dejar en claro que somos muy capaces de hacerlo y que eso no se limita a nuestro género, o a lo que quizás antiguamente se conocía por ‘el rol de la mujer’. Debemos ser ese espacio de confianza, ese espacio que puedas encontrar en la facultad, sobre todo, conformada por chicas para chicas, para crear ese ambiente de empoderamiento femenino, seguro e inclusivo para todas.

DB: Hay un interés, en nuestro caso, de generar una red de soporte entre mujeres para saber sobrellevar muchos casos que observamos a lo largo de nuestra estadía dentro de la facultad. Creo que tal vez a veces no queda claro algo que puede parecer un sesgo de la organización: el hecho de que nos enfoquemos en la temática de género, en especial, de mujeres. Esto no quiere decir que estemos excluyendo a las demás realidades, pero sí nos parece que hay un sentido de urgencia al cual se responde con la temática enfocada en las mujeres. ¿Por qué? Porque seguimos sesgándonos en que la mayoría tiene que irse a roles de recursos humanos o que no pueden asumir roles en operaciones o de alta dirección. Creo que son etapas que se van a ir superando y que tal vez, cuando estemos en un contexto donde sea mucho más equitativo para la mujer, como Womerang, podremos enfocarnos en algo mucho más completo. Ahora nos enfocamos más en visibilizar cuáles son los retos o variables a las que está expuesta una mujer, tratando de realizar su línea de carrera, dentro del mundo empresarial.

GC: Nosotras misma nos dimos cuenta y dijimos “Oye, somos más del 60% de mujeres en la facultad, de una facultad que además lleva el nombre de ‘Gestión y Alta Dirección’ y; sin embargo, en nuestro país apenas el 9.2% de las mujeres ocupan cargos de alta dirección”. Vemos qué está pasando y buscamos contribuir a que ese techo de cristal se rompa. Nos dimos cuenta de que mayor parte de las mujeres van a cargos que están sesgados por género, por lo que dijimos: “Debemos hacer algo”.

Consejos para las mujeres que buscan incursionar en la Gestión

GC: En el camino, uno se va a enfrentar a diferentes barreras y, probablemente, también a un techo de cristal. Sin duda, es todo un proceso de autoconocimiento y aprendizaje. Mi mayor consejo sería: rodéate de personas que te sumen, porque también va en línea con lo que es Womerang hoy en día. Womerang no existiría si no fuera por todo el equipo que está detrás trabajando. Yo quiero hacer mucho hincapié en toda la gente que está formando parte porque si ustedes nos ven moviéndonos en redes sociales y, próximamente, también en nuestros eventos es porque todas las chicas que somos parte nos estamos comprometiendo muchísimo con la organización y va un poco en línea con el sumarnos para nosotras mismas. Hemos encontrado en este espacio un sentido de pertenencia y consideramos que, a veces una misma puede sentirse un poco frustrada frente a todas estas barreras, pero cuando escuchas historias de otras mujeres y encuentras ese soporte, una se siente invencible. En verdad, rodéate mucho de personas que te sumen y poco a poco uno va encontrando ahí el empoderamiento.

ML: Las mujeres somos muy capaces de todo lo que queremos hacer, pero, en el camino, sí pueden haber barreras que nos digan “no puedes”, pero no debemos hacerles caso. Lo que dijo Gera es muy lindo, el rodearte con las personas que te suman y buscar las oportunidades que te permitan obtener un espacio de desarrollo profesional y personal. Si estamos en una situación vulnerable, busquemos ayuda. No estás sola. De hecho, aquí  tienes una organización bastante bonita: Womerang. Con mucho cariño nos pueden contactar a cualquiera de las chicas para platicar, ser más cercanas y, desde nuestra experiencia, contarles lo que hemos pasado, etc. Queremos que Womerang llegue hasta el rinconcito más lejano del Perú para empezar con este enfoque de diversidad e inclusión para las mujeres, y que esas niñas, que están por crecer, sepan de que hay un futuro muy lindo por delante y que tienen todo nuestro apoyo para seguir creciendo.

DB: A mí me gustaría dar un mensaje que las aliente a seguir su curiosidad. Creo que la etapa universitaria es la mejor etapa en la cual ustedes pueden equivocarse, pues es su periodo de experimentación. Creo que es la mejor etapa en la cual lanzarse a experimentar cosas te generan curiosidad. El equipo se enfoca en ser ese soporte para las mujeres que sienten curiosidad y buscamos dar ese acompañamiento. Buscamos ser esa red o ese equipo que va a estar a su lado ayudándola a generar este círculo de confianza en el cual ella puede despejar sus dudas y dejar de sentir que el ser mujer la puede sesgar una vez que ingrese a la vida laboral o en su futuro profesional.

Elaborado por:

Shirley Abanto – Estudiante de Gestión y Alta Dirección

 


¿Estamos preparados? brechas de preparación en el capital humano de las organizaciones

Categoría : ARTÍCULOS ACADÉMICOS

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La pandemia trajo consigo grandes cambios de la noche a la mañana, desde nuestro espacio de trabajo hasta las formas en las que nos comunicamos. Las organizaciones han tenido que aprender a sobrellevar estos cambios que una emergencia sanitaria ha marcado hacia una nueva normalidad. La reinvención parece ser la salida ante esta situación y en esto el área de Recursos Humanos presenta grandes retos, manifestados en brechas por superar. En el presente texto abordaremos las brechas a superar del área de Recursos Humanos en el contexto frente a la pandemia.

Deloitte, cada año pone a libre disposición su estudio de Tendencias Globales en Capital Humano – sin duda alguna, la publicación de este año ha sido una de las más esperadas – el cual, en base a encuestas realizadas a cerca de 9000 líderes de organizaciones de 119 países – incluyendo al sector público – dibuja un panorama bastante completo sobre las esferas económicas, culturales y tecnológicas que el estudio aborda.

Como vemos en el gráfico 1, tenemos la importancia percibida en cada tendencia por parte de los líderes de organizaciones con relación a cada tipo de industria. Dentro de una mirada general, observamos que las tres tendencias más importantes recaen sobre el Bienestar, Pertenencia y Crear y preservar el conocimiento (Las tres como las importantes a nivel mundial). En relación al bienestar, esta tendencia se encuentra enfocada en el bienestar de los trabajadores; es decir, pasar de un enfoque en donde se apunta al bienestar individual, a uno en donde se piense en el bienestar del equipo y de la organización; por el lado de Pertencia, esta hace referencia en la búsqueda de que cada miembro del equipo de trabajo se sienta respetado y tratado de manera justa, para esto las organizaciones líderes buscan generar vínculos más fuertes entre pertenencia y desempeño organizacional de la mano con el fortalecimiento de las conexiones dentro del equipo y el sentido de contribución. Por último, con relación a Crear y preservar el conocimiento, conocido también como la Gestión del Conocimiento, esta se encuentra abordada por la relación que guarda con el uso de tecnologías que permitan recopilar y gestionar la información dentro de múltiples plataformas de la organización, y también con la necesidad de lograr contar con el capital humano preparado para capitalizar esta información dentro de un “mar de datos”. Para el caso peruano, las tendencias más importantes, así como el porcentaje de brecha de preparación, es distinto al del global. En nuestro caso, la tendencia número uno es sobre Ética y el futuro del trabajo, ya que el 94% la posiciona como la más importante o importante; en segundo lugar, Bienestar con un 86%; por último, Reskilling con un 84%.

No obstante, estas tendencias si bien muestran los buenos esfuerzos que las organizaciones deberían buscar lograr para su correcto desempeño – y subsistir – en el mercado y los pasos a seguir al ritmo en que las cosas se mueven, la realidad en la que nos encontramos es otra. Las brechas aparecen y pinchan el globo de expectativas que las organizaciones podrían aspirar a lograr, y la aguja que pincha ese globo se manifiesta en una pregunta: ¿Estamos preparados? El estudio de Deloitte no solo pone en evidencia el nivel de relevancia, y el contexto en que se estan moviendo las distitnas tendencias que la investigación aborda, sino que también hace un especial énfasis en la brecha de preparación – que no es nada estrecha, sino todo lo contrario – que separa a las organizaciones de poder estar a la altura del contexto.

Como podemos observar en el gráfico 2, el porcentaje de las organizaciones que consideran que se encuentran preparadas ante las tendencias no logra alcanzar ni el 40%; mientras que, el porcentaje de las organizaciones que se sienten Muy Preparadas, ni supera el 15%. En relación con las tres tendencias más relevantes, comentadas previamente, la brecha de preparación para la tendencia de Bienestar, solo el 12% de las organizaciones considera que se encuentra muy preparada para abordar el tema; por el lado de Pertenencia es el 13%; mientras que en Gestión del conocimiento el porcentaje baja hasta un 9% posicionándola a esta como la más retante. En nuestro caso, en el Perú la brecha de ética y el futuro del trabajo, menos del 50% de las empresas mencionaron contar políticas claras y líderes que la gestionen; por el lado de Bienestar, más del 50% de las empresas no mide el impacto que la gestión de bienestar dentro de sus resultados como empresa; mientras que por el lado del Reskilling, solo el 21% de las empresas peruanas cree estar muy preparada para abordar la situación.

Frente a este contexto, las áreas de Recursos Humanos de las organizaciones tienen ante ellas una tarea titánica, por lo que resulta necesario empezar a pensar a Recursos Humanos como un elemento clave en el desarrollo de la organización, tan importante como un área de finanzas. Para esto, habría que empezar a conocer de forma interna, si el área cuenta con las competencias necesarias que el contexto demanda, así como su rol que desempeña dentro de la organización – es decir, si maneja un rol de liderazgo o es solo funcional u operativo, sin una presencia importante – ya que, de lo contrario, bastante poco podrá hacer para ayudar a solucionar los problemas. Los retos para superar las brechas exigen de un Recurso Humanos ágil, con la capacidad de dominio de nuevas tecnologías, así como la capacidad de lograr comunicar sus próximos pasos en todos los niveles de la organización de forma clara, logrando en cada actuar preservar el bienestar y desarrollo de la organización y su fuerza de trabajo. En resumen, ¿Qué debe tener el área de Recursos Humanos? La respuesta creo que se resume bastante bien a lo que Orlando Mejía, socio de Capital Humano de Deloitte, expresa: “Recursos Humanos debe tener una visibilidad sobre qué trabajo se debe hacer, cómo se debe hacer, qué actividades se deben hacer, quién las va a hacer y en dónde se deben hacer”.

Elaborado por:

Diego Sanchez Trujilo – Estudiante de Gestión y Alta Dirección.

Referencias

DELOITTE. (2020). Deloitte. Los hallazgos más relevantes sobre las Tendencias de Capital Humano 2020 para Perú. Obtenido de https://www2.deloitte.com/pe/es/pages/human-capital/articles/tendencias-globales-de-capital-humano-2020.html

DELOITTE. (2020). Tendencias Globales de Capital Humano 2020. https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/pe/Documents/human-capital/HC%20Trends%202020_Español.pdf

Hernandez, G. (2020). Reinvención de Recursos Humanos, clave para el mundo laboral post pandemia. Factor Capital Humano. https://factorcapitalhumano.com/mundo-del-trabajo/reinvencion-de-recursos-humanos-clave-para-el-mundo-laboral-post-pandemia/2020/07/

 


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