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Gestor PUCP: Nuevos conocimientos y habilidades

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Categoría : ENTREVISTAS

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Las ciencias de la gestión constan de un montón de áreas y conocimientos interrelacionados entre sí que le brindan al gestor una vista amplia de lo que es, valga la redundancia, la gestión y administración empresarial. Entre estas áreas y conocimientos se encuentran la gestión comercial y el análisis del mercado. En este sentido, el profesor Renato Gandolfi, docente de la Facultad de Gestión y Alta Dirección de la PUCP, y con un Master of Business Administration (MBA) por la ESAN y un diplomado en Gestión de Proyectos Inmobiliarios, conversó con nosotros acerca de su trayectoria profesional, los cursos que dicta y también sobre una serie de temas relacionados a dichos conocimientos y habilidades sobre las ciencias de la gestión. 

Para poder comenzar, ¿podría hablarnos acerca de su trayectoria académica y profesional, por favor?

Yo soy administrador de empresas, tengo un MBA en ESAN y algunos estudios tanto nacionales como internacionales. Hace unos 10 años, o creo que ya voy por los 11 años, tuve la oportunidad de ingresar a un codictado del curso de Plan de Negocios […]. Ya a partir del 2010, comencé a dictar, hasta el día de hoy, ininterrumpidamente. Yo un poquito me he dedicado, básicamente, al área comercial. Yo creo que eso es lo que podría definirme. Alguien que ha estado y mantiene aún vínculos empresariales en ese lado, ¿no? En términos de ya no trabajar para alguien, sino en mi propia empresa y con un emprendimiento nuevo que estamos teniendo, además de mi labor docente. Y, bueno, consultorías también en paralelo y todo lo relacionado al apoyo al empresariado.

¿De qué manera su experiencia profesional, nacional e internacional le ayuda a mejorar continuamente la manera en que aborda las temáticas de sus cursos?

De una manera como parte de, ¿no? Esto es parte de un proceso de mejora continua sin necesidad de pedirlo. Se tiene que dar así. Esta experiencia que yo tengo es muy pequeña comparada con todo lo que uno quisiera tener, pero es un proceso. Y en ese proceso, lo que tengo, lo comparto. Estas miradas que no son solamente desde un punto de vista empresarial, de la micro, pequeña, mediana y gran empresa, sino que tiene toda una serie de gamas de información y de datos que pueden ser trasladados tranquilamente. Es todo un tema de vocación. Por eso he logrado equilibrar mi labor “independiente” con mi labor como docente, porque normalmente hago docencia en las noches. Entonces, como muchos otros profesores que hacen actividades diarias, de ahí en la noche reflejan lo que han vivido en el día con sus alumnos. 

Profesor, ¿nos podría comentar en qué consiste la Gestión Comercial?

Sí. Algunas veces, muchas veces la verdad, lo relaciono con las ventas, y déjame decirte que cuando tomé la decisión, por perfil y por ganas, de entrar a ventas, fue a los 17 años […]. Me di cuenta que no son solo ventas, sino que Gestión Comercial es toda una filosofía de trabajo que vincula a toda la empresa u organización, y si no está adecuadamente identificada, ordenada y estructurada, de poco sirve. Entonces, creo que la Gestión Comercial en sí tiene que tener muy cerca a Marketing, de tratar de entender al mercado e, inclusive, de darle a Marketing la información que manejas porque tú estás en el día a día con los clientes. Entonces tú vas vinculando para que luego ellos te den una suerte de informe o información clave e ir trabajando. Entonces lo comercial no es solo vender o hacer la transacción, porque en Comercial hay mucha gente. Hay muchas personas y estructuras, y se tiene que trabajar mucho con objetivos e indicadores […]. Eso para mí es Gestión Comercial: es manejo de tecnología, de gente y de sistemas para generar valor al cliente. Ojo, no se trata básicamente de colocar tus productos, sino de mirar al mercado y ver qué necesita esta gente para de ahí producir y luego vender. 

Y usted profesor, como alguien que empezó desde muy joven, el tema de lo comercial, más allá de los conocimientos y experiencias que nos brinda la universidad, sobre las habilidades para esta área, ¿qué tanta relevancia hay de ellas?

Algo por lo que estoy peleando y que creo es algo por lo que todos vamos a pelear, es poder ampliar algunos aspectos de nuestra formación. Me queda claro que el tema comercial no se mide nada por las habilidades duras. Son las habilidades blandas las que deben conjugarse de alguna manera en el mercado que se supone puedes atender. La adaptabilidad es fácilmente una de ellas y también la empatía, pero no se trata de ser florero, sino de decir las cosas claras en el nivel que necesitas decirlo, como los vendedores que tienen esa suerte de skill, pero aterrizando las cosas siempre. Porque tú puedes decir muchas cosas sobre tu producto, pero aterrizándolo en la aplicabilidad. Ahí viene una habilidad muy potente de alguien que quiere entrar en el área comercial. Obviamente sí estoy de acuerdo en que falta todavía ampliar estos aprendizajes en nuestros medios porque partiría yo de ese paradigma que te dije. Porque yo, cuando dicto mis cursos, trato de decirles que eso es relativo, ya que uno no nace como vendedor. El tema son las habilidades blandas que uno las puede moldear y practicar, y sí puedes llegar al nivel de hacer un muy buen trabajo comercial y no verlo como algo limitado como las ventas.

En relación a otros cursos, ¿nos podría hablar un poco acerca del Simulador de Negocios y en qué consiste el curso que usted también dicta que es  Análisis de mercado y estrategias para negocios en marcha?

Ahí hay 2 cursos. Uno yo lo vinculé por un hobby que tengo, ya que todo el tema de la simulación de negocios es un hobby que lo manejo de años y lo propuse en la facultad porque lo seguí en mi posgrado, y me di cuenta que no estaba en la facultad y creo que tampoco en la universidad. Entonces dije “bueno, ya tengo este hobby, así que vamos a ver qué tal nos va”, y lo propuse. ¿Pero de qué trata la simulación de negocios? Bueno, como su nombre lo dice, es un escenario realista manejado por un software con una serie de algoritmos. ¿Quién no ha visto simuladores de autos de carrera o de aviones? Están poniendo lo más cercano posible, obviamente con las restricciones del caso, en un momento real y por eso se dicen realistas. Los simuladores te hacen entrar en un mundo distinto al que estás viviendo en donde vas a poder ser gerente en un mundo virtual y vas a poder aplicar todos tus conocimientos. Puedes equivocarte y de eso trata también la simulación: de equivocarse y de ahí aprender […]. Y lo de análisis de mercado, sí va un poco más con mi rama comercial […]. Este curso de lo que trata es que grupos de alumnos se acerquen a micro y pequeñas empresas para levantar información y hacer un diagnóstico, y así ayudarlos en ese momento, porque esto no se trata de vender cosas a futuro, sino de hacerles propuesta comerciales muy de acuerdo a la realidad de la empresa.

¿Podría explicarnos la importancia de estos cursos que usted acaba de explicar  en la formación de un gestor, si ha tenido conocimiento de exalumnos que han llevado estos cursos y qué tanto les ha ayudado en el mundo laboral? 

Yo creo que la importancia es, como siempre he pensado, las organizaciones consideran a la universidad semilleros para poder mantener su sostenibilidad, pero muchas veces cuando se acercan notan que los egresados no tienen todo lo que deberían tener, para mí eso es algo mejorable […]. Se acerca mucho al alumno a las organizaciones para que hacer el trabajo colaborativo, como que se va calentando motores, tanto para los alumnos como para las empresas, viendo talento transformador. Esta suerte de aproximación que estamos haciendo en estos cursos, y no solamente con los cursos que dicto, en general se está dando y eso es buenisimo: cada día más participación de las organizaciones para que de alguna manera el alumno comience a mirar la realidad nacional, que es lo primero que va encontrar, cuando tú vas y prácticas, octavo o noveno ciclo, vas a ir viendo realidades; sin embargo, están acotadas a empresas medianas, grandes, pero no podemos olvidar que somos un país MYPE. Es un país que estamos llenos de microempresas, pequeñas empresas, si dejo abierta la posibilidad se van a sumar muchos emprendedurismo de los alumnos, de repente van hacer sus emprendimientos y tiene que ver como se ha movido en otras realidades las empresas que están comenzando a despegar. 

Yo considero que es relevante, es mi manera de ver las cosas, de este acercamiento importantísimo entre un alumno que dentro de poco va liderar el país teniendo este conocimiento holístico, integral, cómo funciona la micro, pequeña, claro la grande estoy practicando ahí, pero también tengo conocimiento de estas. 

Ahora, yo creo que cuando he tenido la oportunidad de conversar con alumnos que terminan los cursos, hay un nivel de satisfacción interesante […]. Y cuando ya salen sí me han comentado cosas positivas, es más te diría que tengo algunos ejemplos de personas que a raíz de los cursos han podido terminar en el área comercial trabajando, otros en el mundo de la consultoría, me parece buenísimo, tenemos muchos egresados que se están dedicando a eso, me parece bien, y además practicando también, porque este acercamiento que se da es una oportunidad importantísima y que hay que aprovechar. Hay casos que terminan practicando un poco tiempo, de repente ayudando un poco más a las organizaciones y ahí se va armando, como digo las horas de vuelo, y eso es buenisimo. Yo creo que para esa parte, antes, durante y después, creo que está siendo valorado, hay que clarificar, esto no ha cambiado la vida a nadie, pero simplemente es parte del proceso de aprendizaje que van quedando, eso es muy importante.

Profesor, tenemos entendido que realiza actividades extracurriculares  para potenciar las habilidades de los estudiantes. ¿Podría hablarnos de dichas actividades dentro de la facultad?

Sí claro, yo aparte tengo un encargo de coordinador de vínculos con organizaciones y uno de los pilares, de los tres pilares que trabajamos en la coordinación, es mostrar el talento transformador de los alumnos de la Facultad. En ese sentido, buscamos espacios donde el alumno pueda demostrar en base a alguna estructura, retos, espacios gatilladores, pueda demostrar lo que sabe frente a ojos de las organizaciones; entonces, hemos hechos algunos espacios, estoy seguro que el próximo año vamos a retomar algunos que lamentablemente por la misma situación de este año se tuvieron que paralizar por temas presupuestales, acomodo del mismo mercado, pero lo que hemos podido hacer este espacio de acercamiento, invitar a toda una serie de organizaciones para que vean su talento transformador. 

Esto tuvo un ejemplo claro, que hemos tratado de repetir en otros, el año pasado fue con MiBanco […]. Hicimos un espacio de la innovación conjuntamente donde aparte que los alumnos resolvían un reto, se exponían, los miraban, daban sus decisiones, opiniones, criterios, que es sumamente importante; además, el banco los miraba y contrató a seis para poder trabajar durante todo un año prácticas preprofesionales en MiBanco. Esto fue un éxito, lo hemos tratado de replicar con el mismo MiBanco, otras instituciones, pero este año se ha parado por la misma situación; sin embargo, desde la coordinación de vínculo tenemos a tres o cuatro organizaciones con las cuales venimos negociando para generar nuevamente estos espacios. Esto te lo digo porque puedo sumar un montón de espacio pequeñitos que hemos creado, invitar empresas, para que ustedes tengan algunas opciones, hemos hablado de empleabilidad, hemos abierto un poco este tema como parte de un proceso natural, creemos que talento hay, la cosa es que nos vean.

En ese entendido es que estamos haciendo todos estos esfuerzos y nuestro plan para el próximo año, 2019 te lo diría con toda confianza que fue muy bueno en este sentido, arrancó; 2020, se ha ralentizado; sin embargo, debo decir que no se ha apagado y no se va apagar tampoco esa parte; 2021, vamos a tener mucho más espacios como tú dices con idea que los vean a ustedes también. 

Qué les sugiere a los alumnos de la Facultad para llegar a tener este éxito como profesionales en la carrera, desde su punto de vista, desde su experiencia.

Primero, debo decir que la Facultad ha venido desarrollando una serie de espacios, se ha abierto un buen número de espacios nuevos que lo importante es que todos los conozcan; segundo, que participen, deseen su tiempo, yo entiendo que todos tenemos un montón de cosas que hacer, este tema de virtualización nos ha dado pro y contra, hay que aprovechar los pro y esquivar los contra. Obviamente que participen más en todos estos esfuerzos, que opinen, me parece que no estamos tratando con alumnos, yo les digo futuros gestores que en cualquier momento salen y van a comenzar ha tener que manejar el país. Entonces, aprovechen todos estos espacios que estamos, desde toda la Facultad, generando espacios interesantes, vean más allá; no voy a negar que la Facultad sea la solución a todos los problemas, algún día me gustaría que sea, pero también hay otras experiencias en otro lado que uno puede sumar […]. Traten de dar esa milla extra, derrepente no hablo, pero ahora hablo un minuto, voy hacer el esfuerzo, y van poco a poco acostumbrarse que esto es parte de una rutina de gestión. Eso yo creo que con todo gusto les daría alguna sugerencia, si se puede decir, participemos más en opinar: profesor falta estos espacios, profesor falta lo otro. 

Yo estoy viendo el trabajo que hacen muchos alumnos como tú, como otros que están en asociaciones y yo digo qué excelente trabajo de semillero, sigan así, me gustaría que todo el mundo esté en esa línea. Yo creo que estos espacios deben ser aprovechados y también exigidos, de alguna manera en buenos términos, y nos movemos, acá yo vuelvo a decir que el trabajo lo tengo clarísimo: yo pienso en que, te lo digo con todo confianza sabiendo que lo he dicho muchas veces, ustedes son los líderes del país, el futuro, yo ya no tanto, derrepente ustedes más adelante me dan trabajo a mí. A lo que voy que esto es claro, tenemos que exponerlo al máximo, aprovechar como una esponja, sacar lo máximo, exigir a quienes nos enseñan para poder enfrentar mejor el país. De eso van estar muy agradecidos […]. Ustedes tienen unas ventajas impresionantes, y creo que las deben seguir aprovechando como las vienen haciendo. Con todo gusto es esa las sugerencias que puedo dar. 

Elaborado por:

Carlos Centeno – Estudiante de la Facultad de Gestión y Alta Dirección


Marki: Una iniciativa para aprender ayudando

Categoría : ENTREVISTAS

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Hugo Beraun y Bruno Rodríguez son administradores egresados de la Universidad del Pacífico y que también son cofundadores de Marki, una iniciativa sin fines de lucro que busca conectar a voluntarios universitarios que desean desarrollar sus habilidades de Marketing Digital & E-Commerce con mentores expertos para prepararse y asesorar a empresarios, quienes buscan digitalizar su negocio. Ellos conversaron con nosotros y nos contaron su experiencia dentro de esta iniciativa, así como el origen de la misma y sus objetivos. 

Me gustaría que se presenten. ¿Podrían hablarme un poco de ustedes? ¿Cuál es su relación con Marki?

Hugo: Mi nombre es Hugo Beraun. Estudié administración en la Universidad del Pacífico, terminé el año pasado y actualmente estoy desempeñando un rol de Business Intelligence en Crehana. Anteriormente he estado en áreas de clases digitales y producto en Interbank y en BCP. 

Bruno: Por mi lado, soy Bruno Rodríguez y soy uno de los cofundadores de Marki. Mi carrera empezó en banca de inversión en Citibank. […] Así, al igual que Hugo, soy graduado de la carrera de administración de empresas de la Pacífico. 

¿Qué es Marki? ¿Qué es lo que hacen?

Bruno: Marki es una startup social sin fines de lucro que busca promover la legitimación de MYPES y logramos esto mediante los asesoramientos que brindan los voluntarios universitarios, quienes son previamente capacitados por expertos en temas de marketing digital y e-commerce. Como Marki buscamos ayudar a hacer un país más digital y ese programa que estamos brindando a MYPES es nuestro primer paso y programa con Hugo y todo el equipo administrativo, que venimos desarrollando para ayudar a más MYPES y a más perfiles digitales y en general ayudar a la digitalización del Perú. 

¿De dónde surgió el nombre de ‘Marki’? 

Hugo: Marki básicamente surge de una palabra más acotada que es Marketing. Si bien es cierto ahora Marketing tiene un enfoque más grande, no solo de marketing digital, sino de digitalización, inicialmente surgió de ahí el nombre. 

¿Cómo surgió el enfoque de Marki? ¿Por qué el enfoque digital para mypes/microempresarios? ¿Cuál fue la motivación?

Bruno: Creo que va por el interés que tanto Hugo como yo tenemos en la digitalización e innovación. Desde la universidad venimos viendo esto. Incluso tanto la tesis de Hugo como la mía son relacionadas a empresas digitales. […] Nosotros creemos que las herramientas digitales, la digitalización, la tecnología, son una herramienta al final,  y una empresa puede decidir usarlas o no, pero si no la decide usar ya está en desventaja con una que sí lo usa, y es una herramienta que cada vez se hace más poderosa y más útil. […] Vemos que las corporaciones ya se han dado cuenta de esto hace varios años y están en un proceso de digitalización inmenso. Vemos que están haciendo muchas startups digitales como en la que trabaja Hugo o en las que yo he trabajado, en las cuales también están fomentando mucho la digitalización del Perú y acelerar la velocidad de la digitalización. Pero con Marki a lo que nosotros queremos llegar es a MYPES tradicionales, pequeñas, que no tienen el conocimiento de cómo hacer esa digitalización. Nos hemos dado cuenta que las MYPES con las que hemos venido trabajando, tienen mucho interés en digitalizarse, pero un poco lo que falta es el cómo hacerlo. Se trata de dar ese primer paso. […] Y, al mismo tiempo, vemos a muchos universitarios que quieren ingresar en ese mundo digital. […] En Marki, si bien capacitamos a los universitarios, luego les brindamos experiencia práctica real, en la que aplican la digitalización de una empresa. No solo queremos brindarles conocimientos teóricos, sino también prácticos y que les ayudará a ingresar mucho más rápido al mercado laboral.

Hugo: Nos identificamos mucho con el propósito de digitalizar a las MYPES. De hecho, también lo vinculamos mucho al caso de los universitarios, a que ellos puedan ganar obviamente una experiencia real en algún tema digital para que, posteriormente, puedan encontrar una oportunidad laboral dentro de este campo.

Dentro de la experiencia que han tenido con Marki, ¿cuáles son los beneficios que una mype o microempresa puede tener al aplicar este enfoque digital? ¿Qué es lo que han podido observar desde la experiencia de Marki?

Bruno: Es una pregunta que nos suelen preguntar las microempresas con las que trabajamos: cuál es el beneficio de trabajar con ustedes y ser asesorados por Marki. Y lo que queremos brindarles principalmente, y lo que podemos prometerles, es que van a llegar a un mercado más amplio. A través de la digitalización, ya no solo llegas a las personas que están alrededor de tu tienda física, sino que llegas potencialmente a toda Lima o, tal vez, a todo el Perú. Incluso puede ser a nivel internacional. Sin embargo, lo que nosotros queremos aclarar, es que, al llegar a un mercado digital, muy probablemente tus ventas aumenten, pero no podemos prometer que ese siempre vaya a ser el caso. Es lo más probable, pero también depende de la manera en que lo ejecute la empresa y el empresario con sus asesores. […] Pero su principal beneficio va a ser empezar una digitalización y también el enseñarles, porque nosotros también queremos, post programa Marki, el cual, la parte de asesoramiento, dura 7 semanas, que los empresarios puedan seguir por su propia cuenta el proceso de digitalización. Que no se vuelvan dependientes de un asesor o de las personas que lo van a ayudar, sino que los asesores o voluntarios Marki los ayuden y les enseñen al mismo tiempo, para que luego ellos se vuelvan autogestionables y ellos solitos puedan seguir con sus negocios y seguir creciendo.

¿Ustedes tienen algún tipo de recomendación para aquellas personas que buscan incursionar con algún tipo de emprendimiento u organización en el área digital?

Hugo: Claro. Si te refieres a un emprendimiento social en el que puedes ayudar en el área digital, es muy importante que las personas, primero, les guste el tema en el que van a incursionar. Es muy importante eso para que, de verdad, puedas ponerle todas las ganas y todo el tiempo necesario para poder sacarlo adelante. […] Y, en segundo lugar, estar dispuesto a aprender bastante, porque, para lanzar un emprendimiento, tienes que conocer de distintos temas acerca de cómo llevar una organización, cómo manejar a las personas y conocer acerca de nuevas herramientas digitales.

Bruno: Creo que resalto mucho lo que comenta Hugo de tener interés y la pasión, porque al final, así sea un emprendimiento social o un emprendimiento con fines de lucro, si no tienes la pasión por desarrollarlo, va a ser muy complicado sacarlo adelante. […] Y, bueno, yendo un poco más, como comentaba Hugo, por el lado de una organización que busca lucrar, es súper importante, en general, tener una cultura de experimentación. Creo que al final eso, para una empresa digital en especial, ayuda mucho y se hace mucho más factible. ¿Y a qué me refiero con una cultura de experimentación? A que hay que buscar constantemente, valga la redundancia, experimentar sacando productos y sacando servicios de la manera más rápida posible para así aprender de la manera más rápida posible. No buscar siempre la perfección porque, siendo sinceros, es complicadísimo o prácticamente imposible sacar un producto digital o un emprendimiento digital perfecto. […] Así que, al final, lo que me gustaría resaltar de esto que acabo de contar, es que no esperamos a crear el sistema para sacarlo a la luz, sino que nosotros ya estábamos ayudando desde el inicio y estábamos averiguando qué es lo que les gusta y qué no tanto, y de seguro nos equivocaremos en muchísimas cosas, pero nos va a ayudar a aprender más rápido.

Y, bueno, ya para terminar, me gustaría preguntarles, ¿cómo es que una persona podría ingresar y formar parte de Marki?

Hugo: Como te comentábamos en un inicio, en Marki tenemos 3 actores principales: tenemos a los voluntarios, tenemos a los microempresarios y, por otro lado, tenemos algunos mentores. ¿Cómo puedes ser parte de Marki? Pues incluyéndote como cualquiera de estos 3 actores. […] Las convocatorias las ponemos en nuestras redes sociales como Facebook, Linkedin o Instagram, así que por ahí nos pueden buscar. Y, por último, también puedes ser parte de Marki formando parte del equipo administrativo.

Bruno: Sí, tal cual comenta Hugo, los invitamos a seguirnos en nuestras redes sociales. Estamos presentes en Instagram, Facebook y Linkedin como Marki Perú (Marki es con “k”) y también pueden encontrarnos en nuestra página web que es Marki.pe, donde vamos a estar posteando constantemente cada vez que haya una nueva convocatoria y un nuevo rol abierto en el equipo administrativo.

Hugo: Por último, y no menos importante, todo lo que hemos construido hasta ahorita en Marki, no lo hemos hecho Bruno y yo solos. Hay un equipo que está detrás con distintas áreas y que nos está ayudando con diversos temas y le pone mucho punche a Marki, por lo que nosotros no somos los únicos involucrados.

 


Riesgo Operacional

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Hoy en día, es de suma importancia que las compañías tengan mapeados y controlados, dentro lo posible, todos los futuros riesgos de operación que pudieran surgir dentro de ellas. Por ello, con el fin de mitigar los riesgos que se presenten, es relevante establecer un plan de acción para cada uno de ellos y crear estrategias que hagan posible su evaluación.

Riesgo Operacional
La Gestión de Riegos como tal tiene el objetivo de aprovechar las oportunidades que se posee para generar beneficios, teniendo bajo control las pérdidas y amenazas que se presenten. Así, refiriéndonos al Riesgo Operacional este tiene como objetivo cerciorar la correcta realización del servicio o producto que la compañía ofrece y, para ello, debe evaluar todos los posibles riesgos y generar medidas para su prevención o mitigación. Algunas de las ventajas que se obtienen por llevar a cabo este proceso son las siguientes:

• Aumenta las posibilidades de alcanzar los objetivos de negocio.
• La empresa mejora la asignación de recursos para el control de riesgos.
• Ayuda a identificar las amenazas, obstáculos y oportunidades.
• Vuelve mucho más flexible a la empresa al momento de transformar y adaptarse ante algún cambio.

Identificar los factores de riesgo
Lo primero que se debe realizar para gestionar el riesgo es investigar e identificar las amenazas de cada proceso y, junto con ello, se puede emplear el Modelo SHELL. Este modelo, ayudará a clasificar los factores de riesgo en Software (S): soporte lógico, instrucciones, información, documentos, registros y formatos, como por ejemplo información no actualizada o irrelevante; en Hardware (H): edificaciones, maquinaria, equipos y herramientas, un ejemplo de ello es maquinaria en mal estado; en Enviroment o Entorno (E): ambiente político, económico, social, organizacional y medio ambiental, un ejemplo común es el ambiente o área de trabajo inapropiado para llevar a cabo las actividades; en Liveware o Lo mío (L): los aspectos de cada uno como persona; y Liveware o Los otros (L): los aspectos del resto de personas, es decir, grupos con las que la organización se relaciona, como por ejemplo, personal incapaz para desarrollar ciertas actividades.      

Evaluación de riesgos: Matriz de Riesgos
Una vez identificadas las amenazas, el siguiente paso es valorarlas mediante una tabla de doble entrada, la Matriz de Riesgos, que muestre, por un lado, la probabilidad de ocurrencia y, por otro, el efecto o nivel de impacto que este tendría si ocurriera; así, la escala numérica a usar es de 5 niveles, iniciando con el valor 1 (menor probabilidad y menor efecto) y finalizando con el valor 5 (mayor probabilidad y mayor efecto), la interpretación de cada valor puede variar: más frecuente a menos frecuente o raro a casi seguro. Asimismo, para cuantificarlo, se aplica la fórmula básica de multiplicación: probabilidad x efecto. De esta manera, al momento de hacer la valorización, esta debe ser objetiva y basada en data histórica, pero, en caso de no contar con ella, se puede usar el juicio profesional y estimado subjetivo de todos los involucrados, de manera que se llegue a un consenso a nivel organizacional. A continuación, se algunos ejemplos de las diferentes variaciones que puede adoptar la matriz de acuerdo a los criterios de cada organización:

Plan de acción
Con los riesgos identificados, clasificados y valorados, es crucial crear estrategias óptimas para su prevención o mitigación, pero antes es importante analizar en cuáles tomar acción y a cuáles se pueden omitir de la lista, esto debido a que es un riesgo ante el cual no se puede hacer nada o un riesgo que resulta más económico aceptarlo. De esta manera, con una lista optimizada, se procede a crear un plan de acción con actividades de control para cada uno. El plan de acción será plasmado en una tabla, la cual tendrá, en la parte superior, todas las variables necesarias para su correcta planificación, como por ejemplo, el área al que afecta, el riesgo que se detectó, la descripción del riesgo, la causa que lo origina, la estrategia o respuesta para su solución, el responsable o responsables de llevarlo a cabo, y su valor (probabilidad x efecto). A continuación se presentan algunos ejemplos de matrices de riesgos que varían de acuerdo a los criterios de cada organización:

Monitoreo
Por último, como en toda actividad que se lleva a cabo en una organización, es fundamental llevar un seguimiento y control de estas: establecer los indicadores respectivos y saber si las actividades establecidas están siendo ejecutadas correctamente, así como verificar la aparición de nuevos riesgos y, de ser necesario, realizar los ajustes respectivos.

Lista de referencias:
Academia Cero. Guía de métodos para gestionar el Riesgo Operativo. Recuperado de https://www.riesgoscero.com/academia/especiales/metodos-para-gestionar-el-riesgo-operativo
Castellanos, J. (Diciembre de 2007). Gestión del Riesgo Operacional. Recuperado de http://www.riesgooperacional.com/docs/31%20Riesgo%20oper%20paper.pdf
Polo, D. (30 de noviembre de 2016). Gestión de riesgo. Recuperado de https://www.gestionar-facil.com/gestion-de-riesgo/

Elaborado por
Luz Bazán – estudiante de Gestión y Alta Dirección


¿Una nueva estrategia comercial para las MYPE?

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Cuando hablamos del término MYPE (Micro y Pequeña Empresa), nos referimos a las unidades económicas constituidas por una persona natural o jurídica (SUNAT, s/f.) que representan en el Perú hasta un 99.1% de las empresas formales y tengan ingresos netos anuales menores a las 1700 UIT (INEI, 2019). Además, cerca de 2 millones de MYPE operan en nuestro accionar empresarial y nos hace mirar a nuestro país desde otra perspectiva, desde una mirada con toque de oportunidad.

Somos un país MYPE y lo mencionamos sin temor a poder demostrarlo; sin embargo, el tema va por un análisis más profundo y dinámico que seguro nos llevaría días desarrollarlo y el artículo de hoy va por otra dirección. Ahora la idea es dirigir las miradas al tema de sostenibilidad de las MYPE, algo que de manera innata y directa ya se ha activado de una forma diferente durante este año, un año muy distinto y que esperemos sea sólo este año; sin embargo, todo indica que no necesariamente será así.

Qué está pasando en el entorno comercial de nuestra gran mayoría de empresas en el Perú, con nuevos canales de atención a clientes, nuevas maneras de poder conocer a nuestros usuarios, con las diferenciaciones, con los ingresos masivos al mundo digital, etc. Sobre este último tema se conoce una gran cantidad de espacios nuevos donde podríamos estar dentro del entorno digital. Gran parte de las empresas se apuran en ubicar una buena “butaca”; sin embargo, por ahí no sólo va el tema, pues nuestra reflexión inicial es ¿Y nuestra demanda? ¿Nos ven en esos lugares?, acaso es sólo ¿estar por estar?, o “peor es no estar”.

En línea a ello y, pensando de manera comercial, primero debemos averiguar quién es mi mercado, ¿La conozco ahora que todo ha venido cambiando?, seguro que no todos están en línea con lo digital, eso es obvio. El tema presencial no se ha perdido totalmente, se ha transformado en algunos sectores, por ello debemos mirar y entender los nuevos comportamientos de nuestra ya conocida demanda.

Y el ciclo continúa: ¿Debo  vender?, claro que sí. ¿Debo seguir produciendo?, claro que sí, pero mirando antes a tu “nueva demanda”. No solo es tener los productos ahí en el momento ideal; es ser mucho más quirúrgico. La gestión comercial toma relevancia y claramente marca un nuevo camino tanto para el empresario como para los compradores.

Reinventarse en el área comercial es clave para un escenario post pandemia. A continuación, una suerte de temas resumen para revisar y cuestionar internamente tal vez.

  • Hola Cliente, ¿Cómo estás?… o tal vez ya no es solo mi cliente, debería de ser más mi amigo cliente, encontrándolo en un trato personalizado y natural. 

Es un hecho que los clientes están ahí. Muchos de ellos aun viéndote o recordándote, pero tal vez no interactuando; por ello, activemos mecanismos para saber cómo se encuentran, cómo les ha afectado la coyuntura y cómo la están gestionando ellos mismos. 

Siguiente paso simple: dejemos de pensar que sólo son clientes para el negocio.También son personas como yo, con necesidades que evolucionan y más aún ahora serán mis amigos por el trato personalizado que deberíamos realizar.

Hagan un acercamiento permanente a aquellos que ustedes consideran serán siempre sus amigos clientes, de manera casual, natural y muy empático. Estamos todos ahí juntos.

  • Pero, ¿Por dónde comienzo?

Sugiero realizar un diagrama de Pareto, en el cual aproximadamente el 80% de las ventas provenga del 20% de nuestros clientes o, por lo menos, cuando todo era “normal”. Para ello, ubicar en diferentes niveles a nuestros clientes es clave; sin embargo, esto no debe ser entendido como si a los clientes que están más arriba debemos cuidarlos como únicos, sino que también a los demás, ya que ubicar las oportunidades para poder hacerlos pasar de nivel en nivel es también un punto clave. Este desarrollo es relevante sector por sector.

  • ¿De qué manera los contacto?

A diferencia de otros momentos, es más que seguro que debemos de ser sumamente flexibles y estar preparados para establecer los acercamientos en estos momentos en el cual no podemos vernos cara a cara como era habitual; debemos acostumbrarnos a conversar con una pantalla y muchas veces solo escuchando. El uso mismo de las tecnologías reemplazando espacios de interacción debe de ser sumada a la realidad y si su cliente no está acostumbrado a ello es también una oportunidad para poder asesorarlo. Seguro estas opciones ya están para quedarse entre nosotros.

  • Ud. Ya no es el mismo

Demuestre que Ud. se ha reinventado no solo bajo el esquema tecnológico, sino bajo el esquema de comprender al prójimo, al ser humano que busca que todas las partes podamos sacar provecho a estos nuevos escenarios y lograr que todos verdaderamente avancemos juntos. Sea flexible, muy empático y con calidez. La manera de ver a nuestros clientes ya cambió. Demuestre el nivel de personalización que en realidad puede lograr.

  • ¿Trabajar con clientes nuevos?

Queda claro que luego de los cambios algunos clientes ya no estarán y pasa a ser relevante la búsqueda de nuevos, la prospección pasa a ser específica. Esta parte connota un nivel crítico en muchos negocios y prospectar no se trata sólo de buscar nuevos candidatos, sino de seguir entendiendo primero el mercado para ver de una manera más estratégica quienes realmente podrían ser los siguientes prospectos. Es aquí donde puede haber un punto de quiebre para algunos negocios. Si logramos buenos procesos de acercamiento a nuevos mercados/segmentos, tendremos base para lograr una prospección adecuada. No tengamos temor en realizarlo, ya que si no lo hacemos nosotros nuestra competencia sí lo hará.

  • ¿Debo de cambiar sólo en este momento?

Hablar de reinventarse ya está claro, pero hasta cuándo y en qué momento estaré seguro que puedo dejar de lado el proceso permanente de cambio y, de paso, enfocarme en mi modelo de negocio, es una consulta recurrente. Aunque el proceso de reinvención será ajustable y mejorable cada día, no tenemos buenas noticias en línea a ello, pero si no llegamos a integrar el cambio a nuestro nuevo modelo de negocio, podemos perder lo avanzado en poco tiempo. Creo que no es saludable que le comenten que el “pan se quemó en la puerta del horno”.

Tampoco podemos dejar de prepararnos en términos de herramientas para poder comunicarnos cada día mejor con nuestros clientes, especialmente en aquellas que nuestros mercados utilizan. Reinventar las maneras de llegar al mercado, cómo hacerlo, incluso todas las técnicas que utilizábamos eficientemente en el momento de vender deben de ser reajustadas y repensadas: el speech, las respuestas y manejos de objeciones, las formas de presentarnos, etc.

  • Sugerencias temporales

Queda evidenciado en nuestro accionar diario que los efectos de la pandemia, que dicho sea de paso, aún no termina, serán permanentes en la mayoría de casos. Tenemos que seguir acostumbrándonos. No dejen de mirar afuera y pensar que todo puede cambiar cada día, que ello quitará tiempo, es cierto, pero será necesario invertirlo. Mejorar procesos en una suerte de ensayo–error es necesario. Propongan internamente un plan de acción comercial que se pueda seguir siempre con un liderazgo y con muchos toques de resiliencia.

No tenemos la receta exacta para cada empresa, pero lo importante es tratar de mantener un nivel de gestión de expectativas comerciales vivas y de aprovechamiento de oportunidades potenciales para seguir nivelándonos.

“No busque clientes para sus productos, busque productos para sus clientes.” – Seth Godin

Referencias Bibliográficas:

INEI, (2019). Perú: Estructura Empresarial 2018. Recuperado de: https://n9.cl/dm6u

SUNAT (s/f.). Definición de la Micro y Pequeña Empresa. Recuperado de: https://n9.cl/sok6

Elaborado por:

Renato Gandolfi – Docente de la Facultad de Gestión y Alta Dirección


La Resiliencia como clave para afrontar la triple crisis en Perú

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Vivimos tiempos difíciles, negarlo sería absurdo. Nuestro país viene atravesando un periodo complejo en el que le ha tocado no solo atravesar la peor crisis sanitaria de los últimos tiempos con un sistema de salud con carencias, una economía afectada por la falta de empleo y una desaceleración económica aguda; sino también  enfrentar a una crisis de valores en la que la clase política ha sido un claro ejemplo de falta de habilidades blandas básicas como la empatía y la integridad.

En situaciones como la que nos ha tocado vivir, es normal sentirnos desmoralizados, ansiosos, frustrados y en general, movilizados por nuestras emociones, lo cual tiene un gran efecto en nuestra conducta. Dejarnos llevar por estos estados emocionales es una opción claro está, sin embargo ¿qué tan productivo podría resultar esto para nuestro desarrollo personal o profesional y para salir adelante como sociedad?

Víktor Frankl, el psiquiatra austriaco fundador de la Logoterapia (quien padeció en carne propia los flagelos del holocausto) señaló “…Si no está en tus manos cambiar una situación que te causa dolor, siempre puedes escoger la actitud con la que lo enfrentas”. En tiempos de crisis y falta de habilidades blandas en aquellos que supuestamente deberían cuidar y proteger a la población; se nos plantea la posibilidad de reaccionar como espejo y devolver lo mismo que recibimos, o  dar la talla y utilizar una habilidad blanda clave para reponernos: la resilencia.

La Real Academia de la Lengua española la define como la capacidad humana de asumir con flexibilidad situaciones límite y sobreponerse a ellas. Desde las Neurociencias se considera que las personas más resilientes tienen mayor equilibrio emocional frente a las situaciones de estrés, soportando mejor la presión de la vida cotidiana. Esto les permite una sensación de control frente a los acontecimientos y mayor capacidad para afrontar las situaciones difíciles y estresantes.

Para mejorar como sociedad necesitamos el equilibrio en nuestros ciudadanos y para lograrlo debemos reforzar nuestra educación emocional a través del desarrollo de nuestra capacidad para ser resilientes. A continuación, algunas recomendaciones para desarrollar esta  capacidad:

  1. Invirtamos tiempo en conocernos: Conocernos mejor y fortalecer nuestras cualidades nos permiten reconocerlas y plantear una estrategia de adaptación positiva al cambio.
  2. Respetémonos: Es importante hablarnos a nosotros mismos con respeto. Si no te respetas tú, entonces ¿quién? Confiemos en nuestras capacidades y vivamos nuestros momentos de malestar sin culpa.
  3. Usemos el sentido del humor: Fomentemos en nuestras vidas las emociones placenteras, los momentos agradables, distendidos y divertidos. Riamos más, la risa nos ayudará a desconectar, a liberar tensión y a cargar baterías.
  4. Retémonos a aprender algo nuevo: Una dificultad puede ser una oportunidad para aprender y entrenar tus capacidades. No te centres en el problema y en la queja. Ve en la búsqueda de soluciones, aprende de cada experiencia e invierte en tu propia capacitación.
  5. Cuidemos nuestra salud emocional: Identifiquemos, analicemos y regulemos lo que sentimos. Identificar nuestras emociones y aceptarlas es el primer paso para regularlas.
  6. Compartamos nuestras emociones: Expresemos lo que sentimos, no es para avergonzarse el pedir ayuda. Activemos nuestras redes sociales naturales, esas para las cuales no requerimos internet, por ejemplo una mesa familiar, un café con un amigo, entre otras.
  7. Rodeémonos de gente optimista: Elijamos cuidadosamente con quién queremos vivir, quién nos acompañará, con quién crecer, aprender y compartir nuestro valioso tiempo.
  8. Abandonemos el control excesivo: Es normal querer tener certidumbres y seguridad, sin embargo querer controlar cada detalle de nuestras vidas es una lucha que jamás ganaremos.
  9. Mejoremos nuestra salud física: El exceso de cortisol (provocado por el sufrimiento psicológico mantenido a lo largo de periodos prolongados de tiempo) afecta nuestra resiliencia, incrementando el estado de hiperalerta, disminuyendo el pensamiento asertivo, la proactividad y afectando físicamente a las respuestas inmunes.
  10. Seamos protagonistas, no víctimas: En la vida suceden acontecimientos tanto positivos como negativos, la vida es un cambio y reto constante, no caigamos en la personalización de pensar que “solo a mí me pasan las cosas negativas”.
  11. Elijamos el foco de nuestra atención: Dependiendo de en dónde enfoquemos nuestra atención, con qué nos quedemos, qué filtremos, nos sentiremos de un modo u otro. Intentemos tener una visión de conjunto y centrarnos en los racional y objetivo y no sólo en nuestra interpretación.
  12. Seamos valientes, que el miedo no condicione nuestra vida: Soltemos los pensamientos anticipatorios, y dejemos de llevarnos por las emociones como el miedo, la impotencia o la vulnerabilidad.

 

¿Qué opinas al respecto?  Espero tus comentarios.

Si quieres saber más acerca de este y otros temas relacionados a salud emocional y a las habilidades blandas, quedamos siempre a disposición desde Merak.

Hasta una nueva oportunidad,

 

Lic. Elizabeth Henríquez Lozano

Psicóloga y Psicoterapeuta Cognitivo-Conductual

Especialista en Habilidades Blandas / Facilitadora y Docente/Consultora Organizacional

 

Referencias bibliográficas

De la Fuente, M. Perea, R. (2017). Área Humana, innovación y experiencia en psicología. Recuperado de https://www.areahumana.es/resiliencia/

Frankl, V. (2015). El hombre en búsqueda del sentido- Nueva traducción al español. Herder Editorial. España

Real Academia de la lengua española 23ava edición (2014). Recuperado de https://dle.rae.es/resiliente

Blog Merak: https://merak.pe/la-resiliencia-como-la-clave-para-afrontar-la-triple-crisis-del-peru/


La Inmunidad Parlamentaria

Categoría : IMPULSO

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¿Qué es la Inmunidad Parlamentaria (IP)?


La IP es la protección que adquieren los congresistas desde el momento que asumen el cargo hasta un mes después de dejar su puesto. Este privilegio existe desde que el Perú se proclamó como república en 1821 y fue creado con el objetivo de proteger a las minorías parlamentarias de ser detenidas o arrestadas por sus opiniones.

De esta manera, según el artículo 93 de la Constitución, esta protección aplica tanto para procesos penales como para detenciones de este tipo. Por un lado, la protección contra el proceso penal impide que el congresista sea sometido a juicio y, por otro lado, la protección contra la detención penal impide que el congresista sea arrestado o detenido. Esto quiere decir que si comete un delito siendo congresista, no puede ser ni procesado ni detenido, y, de igual forma, si cometió un delito antes de ser congresista, pero se le encuentra y declara culpable luego de haber asumido el cargo, no puede ser arrestado hasta que se levante su inmunidad.

¿Cuál es el proceso para el levantamiento de la Inmunidad Parlamentaria?


Paso 1 ⇒ la Corte Suprema envía el pedido de Levantamiento de Inmunidad Parlamentaria al Presidente del Congreso de la República.

Paso 2 ⇒ dentro de las 24h de recibido el pedido, el Presidente del Congreso lo pone en conocimiento de la Comisión de Levantamiento de IP.

Paso 3 ⇒ la Comisión de Levantamiento de IP tiene 4 días para declarar si admite o no el pedido. Este tiempo de cuatro días es para que la Comisión se asegure de que el pedido es solo por motivos legales y no por motivos políticos o discriminatorios.

Paso 4 ⇒ una vez admitido el pedido, la Comisión tiene un plazo de 3 días para convocar una sesión, en la cual se deben proponer y elegir 2 fechas (con intervalo de un día) para que el congresista aludido ejerza su derecho de defensa.

Paso 5 ⇒ el Consejo Directivo tiene un plazo de 2 días para poner la sesión en Agenda.

Paso 6 ⇒ en el día de la sesión, el congresista puede hacer uso de la palabra durante 60 minutos para su defensa. Luego, se pasa al debate y a su posterior votación, la cual, para que se levante la inmunidad, requiere la mitad más uno del número legal de los miembros del congreso.

Paso 7 ⇒ la decisión tomada es comunicada al Poder Judicial o también a la Policía Nacional y Ministerio Público según se requiera.

¿Se pueden modificar los artículos de la Constitución?


La respuesta es sí, pero como se mencionó, quienes están a cargo de aprobar cualquier tipo de cambio en la Constitución es el Congreso de la República (Poder Legislativo), es decir, los mismos congresistas que gozan de ese privilegio. De hecho, en mayo de 2019, el ex-Presidente de la República, el señor Martín Vizcarra (Poder Ejecutivo), presentó una ley de reforma constitucional para modificar dicho artículo y que sea la Corte Suprema de Justicia (Poder Judicial) quien se encargue de levantar la inmunidad de los congresistas y no ellos mismos. Sin embargo, el Congreso decidió no discutirlo y archivar el proyecto.

¿Qué podemos hacer?


Frente a la situación que estamos viviendo, lo primordial es estar informados y dejar de ser indiferentes a los asuntos políticos. Asimismo, nuestro deber será compartir información confiable y, sobre todo, seguir expresando nuestro inconformismo por todos los medios que podamos. Hemos sido testigos de que juntos podemos lograr cambios y, con ello, lograr tener un mejor futuro para nuestro país. Así, para las elecciones de abril del próximo año, es crucial que lleguemos con una mirada distinta, un más consciente al momento de votar y más vigilante a cada actor que quiera conformar el Congreso.

Referencias


Departamento de Investigación y Documentación Parlamentaria. (14 de noviembre 2018). Procedimiento de levantamiento de inmunidad.  Recuperado de http://www2.congreso.gob.pe/sicr/cendocbib/con5_uibd.nsf/3EB139F80F85FEDC052583630073C83E/$FILE/levatamiento_inmunidad.pdf

Jorge Campana Ríos. Inmunidad parlamentaria, acceso a la justicia y protección del derecho al honor. Pensamiento Constitucional Año XIV Nº14 ISSN 1027-6769. Recuperado de http://www2.congreso.gob.pe/sicr/cendocbib/con3_uibd.nsf/F6EB74FB787720BA0525790400762DAB/$FILE/boletin16122004(1).pdf

Elaborado por

Luz Bazán – estudiante de la Facultad de Gestión y Alta Dirección


Crisis política en el Perú 2020: La lucha por una democracia representativa

Categoría : ARTÍCULOS ACADÉMICOS

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A partir de todo lo que acontece actualmente en el ámbito nacional, empezando desde la crisis sanitaria, continuando con la fuerte crisis política, económica y observando, los últimos días, marchas multitudinarias descentralizadas, es importante y necesario difundir y aclarar temas que deben ser de conocimiento público, sin adoptar una posición política, sino guiándose de fuentes académicas, legales y neutrales.

En primer lugar, en septiembre del 2011 se fundó la Alianza para el Gobierno Abierto durante una Asamblea General de la ONU, de la cual Perú forma parte. Esta alianza tiene como compromisos promover la transparencia, empoderar a los ciudadanos, aprovechar tecnologías para fortalecer la gobernabilidad y luchar contra la corrupción. Entonces, el gobierno abierto es una cultura de gobernanza que tiene como base tres principios: transparencia, rendición de cuentas y participación que promueven la democracia (OCDE, 2016). Asimismo, otro autor como Calderón definió que un gobierno abierto debe entablar constante diálogo con los ciudadanos para escucharlos y recoger sus necesidades, y, a partir de eso, tomar las mejores decisiones colocando al centro al ciudadano y ciudadana (2012). No obstante, no se observa la aplicación de estos principios, principalmente de transparencia y participación. Por un lado, el ministro del interior, Rodríguez, manifestó en una entrevista que “el uso de perdigones es restringido”, mientras en las redes sociales se observa alto contenido de personas con impactos de perdigones. Asimismo, no hay intenciones por establecer canales de comunicación para canalizar el pedido y molestia de la población y existiendo masivas marchas en todo el país, lo único que atina a decir el presidente Merino fue: “Eso se va a tranquilizar pronto”.

Otro aspecto importante es un vacío y subjetividad a la que está sometida el artículo 113 de la Constitución Política del Perú. En esta se menciona cinco causales posibles de vacancia presidencial, donde el inciso dos declara como causa “su permanente incapacidad moral o física, declarada por el Congreso”. La subjetividad se sustenta debido a que no se define claramente lo que se debe comprender por “incapacidad moral” y el riesgo consiste en que se deja a cargo del congreso la interpretación de este, el cual puede verse sometido a una interpretación a favor de sus intereses personales. En adición, como señala la BBC, “en 200 años Perú no ha logrado resolver el escenario de un gobierno sin mayoría en el Congreso; y siempre que ha ocurrió se ha traducido en golpes de Estado o vacancias”. Entonces, además de la falta de objetividad de “incapacidad moral” presente en la constitución de 1993, se añade la figura constante de falta de apoyo con una bancada en el poder legislativo por parte del presidente.

A partir de lo mencionado, la división de poderes se encuentra en grave peligro, y con esto el control horizontal de los pesos y contrapesos (check and balances), colocando también en riesgo la libertad política que se pretende asegurar con este mecanismo. El Perú mantiene un régimen democrático, y para Oszlak “en regímenes auténticamente democráticos, la división de poderes, los frenos y contrapesos, y la rendición de cuentas constituyen garantías fundamentales del debido control de la gestión gubernamental” (2017). Es decir, al no existir mecanismos de frenos y contrapesos y suprimir la división de poderes, la democracia se encontraría seriamente vulnerada y eso es justamente lo que sucede ahora, ya que el que era presidente del Congreso, paso a ser presidente del ejecutivo, con lo que se observa una concentración de poder.

Por otro lado, a partir de lo que se observa en los últimos días, es necesario reforzar la idea de que todo ciudadano tiene el derecho de manifestarse de manera pacífica expresando su opinión. Frente a ello, la ONU respalda “la libertad de “reunión pacífica” [que] también cubre sentadas, salidas, vigilias, discusiones en grupo y representaciones teatrales” y enfatiza la función de los Estados de proteger las manifestaciones pacíficas y facilitarlas (2018). Asimismo, la OEA soporta los derechos a participar en protesta sin autorización previa por parte de las autoridades, a elegir el contenido y mensajes de la protesta, a escoger el tiempo y lugar de la protesta y a escoger el modo de protesta siempre que sea un ejercicio pacífico y sin armas (2019). Entonces, lo que se ve estos días en diversas ciudades del país es el ejercicio pleno de un derecho reconocido internacionalmente.

Finalmente, frente a recientes comentarios del premier Ántero Flores-Aráoz, donde manifiesta “quiero comprender que algo les fastidia, pero no sé qué”, se puede observar una falta de escucha a las necesidades e incomodidades de grandes masas de la población, una característica clave de gobierno abierto. Frente a ello, Saravia menciona que las razones por las que puede surgir grandes conmociones sociales consisten en regímenes despóticos o dictaduras, debilidad o falencia de la capacidad política del gobierno, desempleo, crisis económica, deficiencia crónica de los servicios públicos, violación sistemática de derechos cívicos o humanos o tentativas de golpes de estado (2013). Claramente se observa muchos de estos factores presentes en la situación peruana actual. El deber y obligación de cada autoridad que alcanza el poder es priorizar los intereses públicos sobre los intereses particulares y tener vocación de servicio a la ciudadanía. El pueblo peruano está abriendo los ojos y se está dando cuenta de problemas sistémicos que vienen desde muchos años atrás, es por ello que ahora levanta su voz en cada rincón del país por una defensa de la democracia y de sus necesidades. El siguiente paso es proponer soluciones viables y legítimas con el objetivo de instaurar cambios en favor únicamente del ciudadano y ciudadana, tal como otros países latinoamericanos han logrado.

Elaborado por:

Marycielo Rodriguez – Estudiante de la Facultad de Gestión y Alta Dirección


HACIA UNA MEJOR GESTIÓN

Categoría : ENTREVISTAS

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El día lunes 16 de noviembre se llevarán a cabo las elecciones para escoger a los nuevos decanos de las distintas facultades de la Pontificia Universidad Católica del Perú (PUCP), y la Facultad de Gestión y Alta Dirección (FGAD) no es la excepción. En este sentido, Gestión 360° realizó una entrevista a la candidata a decana por dicha facultad, la doctora Marta Tostes, quien es actual docente de pregrado y posgrado en la FGAD y cuenta con un perfil profesional sumamente amplio y completo, destacando su labor como presidenta de la Asociación Latino-iberoamericana de Gestión de la Tecnología e Innovación (ALTEC), como coordinadora del Grupo de Investigación en Gestión de la Innovación del DACG y también como coordinadora del Comité Consultivo de Innovación de la PUCP. 

¿Podría comentarnos respecto a su trayectoria académica y laboral? 

Soy la presidente de la Asociación Latino-iberoamericana de Gestión de Tecnología e Innovación (ALTEC), soy coordinadora del grupo de investigación en gestión de innovación del departamento de gestión de la PUCP  y soy coodinadora del comité consultivo de innovación  de la PUCP, recién creado este año; en el cual también estamos poniendo mucha ilusión, para contribuir con la mejoría constante de nuestra universidad.

¿Cómo se podrían mejorar los canales de comunicación con los alumnos y con otros grupos estudiantiles de la facultad?

En primer lugar, generar espacios mínimos quincenales para tener reuniones no solo con los representantes del CEGAD, sino también con los delegados FEPUC, Gestión 360°, InnovaG, Womerang, Red de Gestores Públicos, con gestores sociales, grupo CELID, entre otros. La facultad de Gestión siempre va ser ese espacio donde se van a recoger iniciativas y espero ir construyendo de manera conjunta estos nuevos espacios. Pero en particular, quisiera comentar sobre una iniciativa del programa con los delegados, con  quienes ya se viene desarrollando la facultad y buscaremos profundizar en ese tema. 

¿Usted ya ha tenido algún acercamiento quizás  con estos grupos, organizaciones y han ido quizás conversando un poco de sus problemática, intereses  lo que esperan de usted como decana? 

La verdad es que ya he tenido grandes reuniones con algunos alumnos inclusive, para poder que mi plan de trabajo tuviera algunos elementos que puedan ser de relevancia para los alumnos. Creo que lo he recogido a través de esos espacios de diálogo […]. Otro tema que salió también de manera efectiva en esas conversaciones es la problemática de salud mental, que no solo debemos verlo de manera parcial sino también como la comunidad de Gestión. Estoy muy interesada en revisar las posibilidades porque no solo es un momento crítico en ese momento de crisis sino todas las secuelas que van a venir a partir de esa pandemia serán de mucha tensión, no?

¿Ha estado elaborando un plan para poder poder sobrellevar esta situación que usted señala de su salud mental dada las circunstancias en las cuales nos encontramos?

Yo creo que primero debemos reconocer que estamos en un proceso único. Además ya tenemos servicios de apoyo psicológico. Ya estamos trabajando con diversas áreas, en especial la secretaría académica pero también, desde la dirección de estudios, ya venimos haciendo planes de trabajo. Ya son más de 300 alumnos que han sido contactados, con quienes la facultad ha estado trabajando en diversas situaciones, cada uno tiene una situación en particular y creo que no podríamos generalizar, pero si tenemos que reconocer el momento único y poder dar respuestas personalizadas a las situaciones que se están viviendo.

¿Cuáles serían estos nuevos modelos, metodologías, de enseñanza?

Hay una maestria que enseña a hacer esa virtualización de los procesos en realidad de un  modo general, la maestría se llama Integración e innovación educativa en TICS. Yo he sido profesora de planes de gestión TICS en esa maestría y somos líderes en poder enseñar modelos semipresenciales a otras universidades. Es el momento de pensar en nuestra modalidad semipresencial ya no solo en un nivel de posgrado o de formación continua; sino también de una carrera universitaria.

¿Usted también me podría comentar un poco acerca de estas metodologías y modelos de enseñanza aprendizaje que menciona en su plan de gobierno? 

Disminuir el porcentaje de lecturas, controles, ensayos, dinámicas o ejercicios prácticos y buscar más el aprendizaje con casos, con simuladores y en especial los retos de gestión, es algo con lo cual me identifico muchísimo porque como investigadora, como consultora, traer esa preocupación de las organizaciones, de la sociedad para nuestra carrera y nuestro proceso de formación podría generar un proceso para apoyar un aprendizaje basado en problemas de gestión de la que estamos trabajando muchos profesores ya involucrados y con técnicas de enseñanza más modernas y más acercándonos a la realidad que es compleja.

También con lo que menciona en su plan de gobierno sobre vincular a la Facultad de Gestión y Alta Dirección con otras universidades e instituciones público-privadas. ¿Usted nos podría comentar sobre estas estrategias para generar estos vínculos que usted comenta?

Creo que con otras organizaciones hay, en primer lugar, la red peruana de universidades que la PUCP lidera, la cual ya es un espacio de trabajo importante. Tenemos consorcio de universidad, por ejemplo, en gestión estratégica es importante posicionarnos y a la vez más profesores de gestión están dictando y haciendo el doctorado. Sobre el tema de las organizaciones donde los egresados tienen un rol de agente de cambio; es sin duda, tanto en organizaciones de la sociedad civil como también en instituciones públicas, donde venimos trabajando de manera muy cercana esos espacios también de colaboración con los gremios empresariales […]. Otro elemento es la diversificación de la oferta formativa para una educación continua bajo un modelo consensuado por la facultad de gestión, en el cual buscaremos también desarrollar algunas ofertas formativas […]. Finalmente, no quería dejar de explicarles el primer punto del plan de trabajo, que es la mayor presencia en medios de comunicación y difusión que tenemos como equipo de gestión y en la que podemos trabajar tanto los profesores, como alumnos y egresados.

¿Nos podría comentar un poco de cómo podría mejorar el proceso de internacionalización de la facultad?

La verdad, es que ya venimos haciendo un trabajo muy bueno. Tenemos la Semana de Internacionalización, tenemos espacios de internacionalización, hay programas de intercambios cortos y tenemos una coordinación de internacionalización que viene actuando dentro de la unidad de gestión, tanto a nivel de facultad como de departamento. Lo que hay que hacer acá no es cambiar, sino fortalecer las líneas que ya venimos trabajando y emplearlas.

Y, al respecto también, usted también habla de poder avanzar en el proceso de acreditación EPAS. ¿Cómo podría mejorar este proceso de acreditación por parte de la facultad?

La verdad es que la acreditación va por buen camino. En primer lugar, hemos reconocido que necesitamos aprender y ese aprendizaje lo hemos tenido en los últimos 3 o 4 años a través de un proceso de tutoría, en el cual nos fueron explicando cómo es ese proceso de acreditación internacional. Hoy día ya estamos mucho más preparados para llevar a cabo ese proceso y, sinceramente, espero que pronto podamos tener buenas noticias.

Usted también, en sus primeros puntos de su plan de gobierno, habla de poder articular las menciones de gestión social, gestión empresarial y gestión pública. En ese sentido, quisiera preguntarle, ¿de qué manera podría mejorar la articulación entre estas 3 menciones?

Bien. La verdad es que ya existen espacios de diálogo y coordinación entre las 3 menciones a través de los coordinadores que se encuentran ya en la comisión de gobierno. Sin duda, hay que continuar con esos espacios de diálogo, pero, haciendo el vínculo con lo que habíamos comentado anteriormente sobre los retos de las organizaciones y de la sociedad, trayéndolos como retos de la gestión, la realidad, al ser compleja, al involucrarse diversos actores en las diversas situaciones, sin duda yo creo que esa es una forma de acercar a las diversas menciones […]. Otra forma sería también la articulación de los grupos de investigación.

¿Usted también considera, de algún modo, ver la manera de poder, justamente, implementar o mejorar la infraestructura física y tecnológica de la facultad?

Sí, bueno, esa es una de nuestras peticiones. Llevamos dieciséis años de gestión, además de tener cada vez más alumnos y docentes en nuestro claustro. Creo que es una aspiración totalmente legítima de todos el hecho de tener un edificio propio y una identidad propia a nivel presencial. Esa aspiración ya venía siendo trabajada por los responsables anteriores, por los presidentes de las comisiones de gobierno.

Usted también habla de poder posicionar mejor a la facultad o a sus representantes en estos espacios de toma de decisión a nivel de toda la universidad. Esto es algo que usted también comenta en su plan de gobierno y, justamente, quería preguntarle, ¿de qué manera o qué propuestas tiene usted para lograr este mejor posicionamiento de la facultad en esta toma de decisiones a nivel de toda la universidad?

Bueno, la verdad es que toda la universidad mira con gran curiosidad lo que se viene haciendo en la Facultad de Gestión. El modelo de competencias era algo que veníamos anhelando desde hace mucho tiempo dentro de la PUCP, pero, la implementación en sí, no había muchos ejemplos. Somos la primera universidad que realmente estamos intentando implementar a nivel de toda la carrera el modelo por competencia, lo cual, las otras unidades, ya nos vienen mirando con curiosidad. 

Hablando de otra cosa, sabiendo ya que se va a implementar un nuevo plan de estudios a partir del 2022, quisiera también preguntarle, ¿Cuáles serían estas nuevas propuestas de valor de este nuevo plan de estudios? ¿Cuál sería la mejora de este plan de estudios con respecto al actual?

Yo creo que el modelo de formación por competencias es clave en ese momento. También estamos pensando integrar esas competencias y esa trayectoria de experiencia del estudiante. Tenemos toda una visión de cuál es la experiencia del estudiante dentro de la Facultad de Gestión; ya tenemos una encuesta también sobre esa experiencia. Tenemos algunos desafíos. El primero de ellos es la integración de los conocimientos y motivaciones previos que el estudiante tiene a ese proceso, de tal manera que esa motivación intrínseca que el alumno tiene y lleva desde sus propios anhelos, completamente legítimos, podemos dar una respuesta desde la Facultad de Gestión para prepararnos para esas diversas particularidades y así el alumno tenga una trayectoria personalizada y más flexible dentro del plan de estudios […]. Otra cuestión es la planificación de las acciones y cuáles son las consecuencias que se debe tener para el monitoreo del desempeño permanente del alumno con la movilización y gestión de recursos claros. Tenemos habilidades gerenciales que nos permiten, por ejemplo, verificar que haya una autorregulación de emociones y la persistencia en el desarrollo de tareas que puede tener un sello de gestión. Un sello donde el egresado es un egresado innovador, creador, agente de cambio y, en especial, un generador de valor para las organizaciones y para la sociedad. 

Para ir cerrando la entrevista, quisiera preguntarle, ¿usted podría comentarme cuáles serían estas fortalezas que actualmente tiene un egresado de la Facultad de Gestión y Alta Dirección de la Católica y cuáles serían también, por decirlo así, las oportunidades de mejora para los alumnos que actualmente cursan la especialidad de gestión en la Católica y, digamos, tener un mejor perfil al momento de egresar?

Bueno, estamos haciendo muchos esfuerzos con la implementación del nuevo plan de estudios, ordenándose para que sea más flexible y también se ha reducido un poquito el número de creditaje de la facultad. Tenemos un nuevo curso en Estudios Generales Letras que es Contabilidad Financiera, que ya anticipa determinados elementos de la carrera, pero creo que en el fortalecimiento hay una partecita que todavía nos falta implementar, que es el anhelo de tener un eje de investigación que involucra tres cursos: Diseño de la Investigación, Seminario 1 y Seminario 2. Ese vínculo, además, con dos documentos específicos que tenemos que generar, creo que es una construcción importante. De allí, ya hemos avanzado mucho en la metodología cualitativa, pero creo que en la parte cuanti todavía estamos un poco débiles […]. En este momento, ya no estamos formando a gestores en un momento de rápido crecimiento donde teníamos recursos disponibles para procesos o proyectos de innovación de manera sistemática, sino que en este momento también debemos aprender a gestionar en crisis y aprovechar las oportunidades que eso genera. Eso es un gran desafío también.

Elaborado por:

Carlos Carbajal


¿Qué es Growth Hacking?

Categoría : IMPULSO

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Fuente: pixabay.com

Muchas veces solemos usar plataformas como Spotify o Netflix, estas nos brindan un periodo de prueba gratuito. Detrás de esta oferta se encuentra el Growth Hacking el cual se define como la herramienta de crecimiento propicio para las startups.

Asimismo, se define como una disciplina enfocada en el mínimo uso de recursos con el fin de incrementar rápidamente el volumen de usuarios y el impacto de la organización. Esta técnica es barata, puesto que requiere el solo hecho de ampliar rápidamente la cantidad de usuarios de un servicio o producto online a coste muy bajo o inclusive ofrecerlos de forma libre, sin coste.

Este concepto fue acuñado por Sean Ellis en el 2010 y desde ese momento muchas compañías han experimentado un crecimiento sostenido debido al empleo correcto de esta técnica. Uno de los centros de apoyo para el impulso de esta técnica es la analítica de datos.

Ingeniería e interdisciplinariedad

Tanto los diseñadores, programadores e ingenieros desarrollan productos, herramientas y softwares a partir de la experimentación. El growth hacker no es un perfil aislado sino la conjunción y sinergia de una labora conjunta de un experto en marketing y un desarrollador web.

Otorgar valor al producto

La creación del producto debe basarse en el análisis e ir monitoreando qué aspectos se pueden mejorar siempre desde la perspectiva del consumidor, usuario o cliente. No solo se reduce a elevar el número de las ventas, sino también en ejecutar estas de una forma más práctica, barata y creativa.

Analizar el mercado y al consumidor

Es preciso elaborar un exhaustivo análisis de los datos. Los estudios permiten conocer e identificar a los clientes potenciales y el comportamiento de los consumidores. Sin embargo, también es vital analizar cómo es la experiencia del consumidor desde el primer momento en el que surge la necesidad de adquirir un producto o servicio hasta el momento en que se convierte en cliente.

Hacia los objetivos SMART

Se deben fijar metas reales, que se puedan cumplir y asumir. Estas metas deben ser específicas; es decir, que estén detalladas y que sean comprensibles por todas las personas dentro de la organización. Además, deben ser medibles y cuantificables mediante indicadores claros.  Finalmente, estos objetivos deben tener en cuenta el factor tiempo para ejecutar un cronograma y realizar cambios propicios que conduzcan a la mejora continua de forma iterativa.

Creatividad

El Growth Hacking da cabida a la búsqueda continua de soluciones que presenten originalidad en los retos de las organizaciones. Incluir a los clientes en el desarrollo y mejora de los productos es una opción que genera alto valor, puesto que en base a su experiencia con los productos y servicios ofrecidos brindan propuestas muy innovadoras.

Redes sociales y métricas

Se debe verificar las métricas en función de indicadores con el propósito de conocer cómo están usando los productos los consumidores, si hay recompra o por qué no sucede ello. Se requieren múltiples herramientas de análisis y prueba de datos. Un ejemplo claro son las herramientas de email marketing como MailChimp y en el caso de análisis de datos con Google Analytics o Hotjar.

Algunas formas para el Growth Hacking

El modelo freemium

Ofrecer una versión gratuita al público con algunas limitaciones en el acceso a funciones más avanzadas que estarán disponibles a través de pagos o suscripciones. Los ejemplos claros son Linkedin, Spotify, Dropbox, entre otras.

Las invitaciones exclusivas

Se diseña un producto y este es ofrecido a un número determinado de personas a las que se les brinda la oportunidad de invitar a otros amigos. La única forma de poder ser partícipe es la invitación.

Es claro que las competencias tecnológicas serán un impulso en el actual escenario digital en el que se encuentran las organizaciones. Una de ellas es la tendencia del Growth Haking por su capacidad de generar estrategias de crecimiento.

Referencias

BBVA. (2018). ¿Qué es el Growth Hacking? Recuperado de https://www.bbva.com/es/que-es-eso-del-growth-hacking/

Cloud Works (2019). Growth Hacking, un especialista en el crecimiento de startups. Recuperado de https://cloudworks.global/growth-hacking/growth-hacking-un-especialista-en-el-crecimiento-de-startups/

Inbound Cycle. (2015). ¿Qué es el growth hacking? Definición y ejemplos. Recuperado de https://www.inboundcycle.com/blog-de-inbound-marketing/que-es-el-growth-hacking

VerdiVentures. (2020). Las mejores herramientas de hacking de crecimiento. Recuperado de https://www.verdiventures.com/es/2020/02/09/las-mejores-herramientas-de-crecimiento-hacking/

Elaborado por

Luis Álvaro Portal

Carlos Martín Usurin


Planeamiento financiero de corto plazo

Categoría : NOTAS DE CLASE

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Algunas organizaciones presentan demandas de productos y/o servicios estacionales. Estos ingresos variables bien podrían suscitarse en las compras por fiestas de fin de año. En ese sentido, las empresas requerirán de financiamiento. En esta nota de clase se describirán las alternativas de financiamiento de corto plazo.

1. Pronóstico de las necesidades de financiamiento de corto plazo

El primer punto para ejecutar una planeación financiera de corto plazo es el de realizar un pronóstico de los flujos de electivo futuros de la empresa cuyo fin es el de conocer si existirá sobrante o faltante de efectivo.

El segundo punto es que la administración de la empresa tome la decisión de si este excedente o faltante de efectivo sea permanente o temporal.

Las razones más frecuentes por las que una empresa requiere financiamiento de corto plazo son por estacionalidad, problemas de flujo de caja negativo y las eventualidades concernientes al flujo de efectivo positivo.

Estacionalidades

La concentración de ventas en un determinado periódico es llamada estacionalidad. Lo cual hace más probable que las fuentes y uso del efectivo también tengan esta característica. Las empresas tienen un excedente de efectivo en algunos periodos que se usan para compensar el faltante de otros trimestres.

Las ventas estacionales generan cambios significativos en los flujos de efectivo de corto plazo. Los efectos son, en primer lugar, el costo de ventas fluctúa en función de las ventas, pero los costos fijos, no. En segundo término, las variaciones en el capital neto de trabajo son más pronunciados.

Las ventas estacionales causan que se suscite la falta o excedente de flujo de efectivo de corto plazo. Para ello, es vital que la empresa encuentre fuentes de financiamiento de corto plazo para financiar su inventario.

Flujos de efectivo negativo imprevistos

Las necesidades de financiamiento de corto plazo son generadas por estos flujos de efectivo negativos imprevistos, es decir por una razón no esperada.

Flujos de efectivo positivos imprevistos   

Un flujo de efectivo imprevisto genera también necesidades de financiamiento de corto plazo. Una empresa podría incrementar sus ventas, para ello requerirá efectuar gastos de capital con el objeto de elevar su capacidad productiva, por consiguiente, esta elevación en las ventas afectará el nivel de capital de trabajo requerido.

2. El principio de coincidencia

Este principio indica que las necesidades de corto plazo deberían de financiarse con deuda de corto plazo, y en cambio, las necesidades de largo plazo deberían de ejecutarse con fuentes de financiamiento de largo plazo.

Capital de trabajo permanente

Esta es la cantidad de una empresa que debe mantener invertida en sus activos de corto plazo para dar apoyo a la continuidad de sus operaciones.

Capital de trabajo temporal

Su origen se deriva de las fluctuaciones estacionales. El capital de trabajo temporal es la diferencia entre el nivel de inversión en activos de corto plazo y la inversión en capital de trabajo permanente. Dado que el capital de trabajo temporal es un requerimiento de corto plazo, la empresa debe financiar esta porción de la inversión mediante financiamiento de corto plazo.

3. Financiamiento de corto plazo con préstamos bancarios

La banca comercial es una de las fuentes de financiamiento de corto plazo para los negocios pequeños. Inicialmente se puede hacer uso de un pagaré, el cual es un documento que refiere el monto de préstamo, la fecha de pago y la tasa de interés. A continuación, se observan tres formas de préstamos bancarios: préstamo simple, líneas de crédito y créditos puente.

Préstamo único con pago al final del periodo

Es un pago único al final del periodo. Un acuerdo en el que la empresa se compromete a pagar un interés sobre le préstamo y regrese el monto principal prestado.

Línea de crédito

Un banco estará dispuesto a prestar a una empresa cualquier cantidad de dinero menor que un máximo acordado. Este acuerdo da la posibilidad de que la empresa haga uso de la línea de crédito en cuanto o requiera.

Crédito puente

Es un tipo de préstamo de corto plazo que se usa para hacer frente a sus requerimientos de efectivo hasta que se acuerde un financiamiento de largo plazo. se concretan usualmente con préstamos con descuento a tasas de interés fijas. En el caso de un préstamo con descuento se solicita que la empresa pague los intereses al inicio que se deducen del monto del préstamo.

4. Financiamiento de corto plazo con papel comercial

El papel comercial viene a ser una deuda de corto plazo que usan las grandes empresas como una fuente fondos más barata que un préstamo bancario de corto plazo.

5. Financiamiento de corto plazo asegurado

Son aquellos que cuentan con el colateral en activos de corto plazo. Lo más usual es que sean las cuentas por cobrar o el inventario.

5.1 Las cuentas por cobrar como colateral

Cuentas por cobrar como garantía

El prestamista revisa facturas que representan las ventas a crédito de la empresa que solicita el préstamo y se decidirá cuáles serán sujeto como colateral del préstamo.

Factoraje de las cuentas por cobrar

El factoraje es la venta de sus cuentas por cobrar (facturas) y se ejecuta un descuento por servicio sobre el valor de este documento a cambio de efectivo.

5.2 El inventario como colateral

Garantía flotante

El inventario se utiliza como garantía del préstamo y es más riesgoso desde la perspectiva del prestamista porque el valor del inventario disminuirá conforme se vayan vendiendo los productos.

Garantía de fideicomiso

Los artículos que se identifican en el inventario terminan siendo parte de un fondo de fideicomiso como garantía. EN cuanto se vayan vendiendo, la empresa envía el producto de la venta al acreedor como pago del préstamo efectuado.

Arreglo de almacén de depósito

El inventario es custodiado en un almacén y se da seguimiento a la entrada y salida del inventario. Esta forma es cara porque el negocio que opera el almacén cobra una tarifa superior al interés en un préstamo, pero también se tiene la ventaja de ahorrar en costos propios del mantenimiento de un inventario.

Referencias

Berk, J. B., DeMarzo, P., Enríquez, B. J., & Valencia, H. H. (2008). Finanzas corporativas. Naucalpan, Estado de México: Pearson Educación.

Perú. Superintendencia de Banca, Seguros y AFP. (s/f.). Tipos de instrumento de deuda. Recuperado de https://www.sbs.gob.pe/supervisados-y-registros/empresas-supervisadas/informacion-sobre-supervisadas/sistema-privado-de-pensiones-supervisadas/valorizacion-de-instrumentos/indice/conceptos-fundamentales/instrumentos-de-renta-fija/tipos-de-instrumentos-de-deuda


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