GAMIFICATION EN RR.HH

GAMIFICATION EN RR.HH

Categoría : IMPULSO

[Visto: 198 veces]

GAMIFICATION EN EL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS

Diversos sectores como educación, salud, publicidad, entre otras, han empleado el juego para su beneficio, y esta tendencia no es indiferente al mundo de los negocios. Así, un área al que abre grandes oportunidades es al del talento humanos, pues al igual que el resto de departamentos, esta debe adoptar nuevos métodos de operación que beneficien a la empresa.

¿Qué es “Gamification”?

Gamification o Gamificación se refiere a la aplicación e integración de la mecánica del juego a espacios ajenos al juego mismo (espacios no lúdicos) con el fin de impulsar a la persona, o a un equipo de ellas, a realizar tareas poco atractivas. En el mundo de los negocios, puede emplearse en las diferentes áreas o procesos de una empresa con el objetivo de incentivar ciertos comportamientos en los usuarios: participación, compromiso y lealtad, y convertir cualquier actividad en un proceso más llamativo. De esta manera, una parte importante de la organización que está integrando esta estrategia es el área de Recursos Humanos, y ha tenido resultados verdaderamente efectivos.

 

 

Gamification en Recursos Humanos

El departamento de Recursos Humanos tiene la responsabilidad de crear procedimientos y programas para el buen desarrollo del talento humano y su contribución a la realización de la empresa. Las principales tareas del área son el reclutamiento, selección, capacitación, comunicación interna, líneas de carrera, entre otros.

Una vez identificado lo anterior, podemos decir que emplear la Gamificación en uno de los procesos, como la selección, atraerá candidatos más calificados desde el principio, pues los juegos generan competitividad entre las personas, por lo que todos desearán dar lo mejor de sí sin sentir esa presión al momento de aplicar a un puesto de trabajo.

Asimismo, no solo se aplica para nuevos posibles ingresantes, sino para los colaboradores mismos de la organización, es decir, aplicarlo en la capacitación o motivación. Se ha escuchado mucho la frase de “aprendo jugando” y, esta técnica no escapa de ello, pues genera experiencias visualmente atractivas que los mantendrá enfocados y evitará que memoricen nuevas metodologías o cualquier nueva herramienta a incorporar, en beneficio de la organización, de manera mecánica y aburrida, además de que originará la propia curiosidad e interés del trabajador.

 

 

Pasos a seguir para su aplicación

Si bien emplear la Gamificación suena sencillo, es un error común pensar que el hecho de introducir elementos lúdicos ya se está gamificando el proceso; por ello, se debe tener en cuenta algunas sugerencias. Lo principal que se debe establecer es el objetivo que se desea alcanzar, es decir los resultados concretos que beneficiarán a la organización y al participante, y el resultado que se desee de ello. Luego, se debe definir al público objetivo: conocer a los trabajadores, saber sus características y sobre todo qué es lo que los motiva, pues diseñar alguna actividad con la que no se sientan cómodos ocasionará resultados contrarios. El siguiente paso es definir qué elementos o características del juego mismo se va a integrar al proceso requerido (selección, capacitación, potenciar la identificación con la empresa, entre otros), algunos elementos son medallas, puntajes, insignias, fichas, rankings, etc. Por último, se debe elegir el medio por el cual se llevará a cabo la actividad: plataforma virtual (videojuegos o juegos online) o casos presenciales (juegos vivenciales o de mesa).

 

 

¿Cuáles son sus ventajas?

  • Convierte los objetivos individuales en misiones claras y específicas: evita que se tengan malentendidos en las tareas y a perder menos recursos en acciones que no aportan valor.
  • Otorga feedback y reconocimiento a los empleados: en el juego, el feedback es automático, ya que por cualquier acción que realice el usuario le indicará si es correcto o no, reduciendo su nivel de incertidumbre y permitiéndole corregir su error; asimismo, lo felicita inmediatamente al realizar un buen trabajo.
  • Mide determinadas acciones: se recolectan datos valiosos como, por ejemplo, las áreas de mejora de los empleados o se detecta los empleados de mayor talento, es decir identificar los problemas para solucionarlos y las capacidades para potenciarlas.
  • Incrementa el rendimiento: anima al trabajador a superarse a sí mismo, todas las acciones que realice serán con el fin de cumplir el objetivo que lo llevará a la victoria.

 

 Lista de referencias

Up Spain. (2019). ¿Qué es la gamificación y cómo aplicarla en RRHH? Recuperado de: https://www.up-spain.com/blog/que-es-gamificacion-aplicarla-rrhh/

Capital Humano. (2019). Gamificación: Emergen las estrategias de juego en la gestión de personas. Recuperado de: http://www.infocapitalhumano.pe/recursos-humanos/informes/gamificacion-emergen-las-estrategias-de-juego-en-la-gestion-de-personas/

Arcoya, E. (26 de noviembre de 2019). Gamificación en los Recursos Humanos: motivación y compromiso con la empresa. Recuperado de: https://www.iebschool.com/blog/gamificacion-en-los-recursos-humanos-motivacion-y-compromiso-con-la-empresa-recursos-humanos/

Grau, J. (10 de junio de 2016). ¿Cómo ayuda la gamificación en los recursos humanos? Recuperado de: https://beprisma.com/gamificacion-en-los-recursos-humanos/

Elaborado por:

Luz Bazán – Estudiante de Gestión y Alta Dirección


EL ROL DE EMPRESA AGILE Y LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL TALENTO HUMANO

[Visto: 232 veces]

En el Perú, algunas organizaciones adaptaron una transformación de cultura organizacional enfocada en metodologías ágiles que les ha permitido una adaptación más rápida ante esta crisis sanitaria mundial.  Este marco de trabajo ágil ha sido clave para la continuidad operativa en un entorno adverso.

Esta nota de clase está basada en el curso de Gestión de Personas 2 y definirá el rol de empresa en el entorno actual y describirá el concepto de gestión estratégica de Recursos Humanos en la empresa que contribuyan a la adaptación organizativa en la revolución digital. 

El rol de la empresa, en un entorno actual tan dinámico y de desarrollo constante de nuevas tecnologías, es el de configurar los procesos, la planificación, la gestión estratégica y principalmente la gestión del equipo humano a alinearse en torno a una propuesta innovadora. Para ello, se recurre a un marco de trabajo ágil y a herramientas tecnológicas útiles que aporten un excelente nivel de satisfacción para el cliente considerando la experiencia del usuario que se genera a través de la provisión del bien o del servicio.

Estamos inmersos en un contexto volátil, incierto y de cambio constante. En ese sentido, el rol de la organización es el de enfocarse en las necesidades y deseos que los clientes sirviéndose de data relevante referente al comportamiento del consumidor. Cabe destacar que no todas las organizaciones apuntan hacia un cambio e innovación veloz. Algunos ambientes laborales poco flexibles y con un marcado estilo jerárquico se ven inmersos en el acatamiento de reglas, por ello, las prácticas ágiles podrían carecer de sentido.

Por otro lado, la organización -luego de conocer el entorno y haber relevado la información a manera de diagnóstico- requiere también analizar cuál es el estado en el que se encuentra. En este proceso se recurre a herramientas de análisis interno tales como el modelo de D’ Alessio AMOHFIT. Luego se requiere determinar cuáles son los intereses de la organización y los objetivos a largo plazo para ejecutar el proceso estratégico y su ejecución con indicadores claros de la perspectiva financiera, perspectiva del cliente, perspectiva interna y aprendizaje.  Desde luego, es preciso hallar las oportunidades de mejora que se plasmarán en un plan con objetivos específicos, medibles y razonables cuyo fin será el de proponer sostenibilidad y rentabilidad para la empresa.

Este plan requiere contemplar la gestión de los equipos de trabajo porque las actividades laborales deben generar el cambio propuesto. Para este fin se deben tomar medidas que contribuyan a lograr el objetivo organizacional. En otros términos, el área de RRHH tiene que diseñar el objetivo general de la organización encausado a ejecutar las acciones para el logro de las metas. Dentro de estas acciones destaca la evaluación del rendimiento con procesos adaptados a las necesidades de los trabajadores. Asimismo, las empresas que apuestan por el entrenamiento y desarrollo de las capacidades de los equipos evidenciarán un mayor compromiso y cambio cultural para dar paso a la innovación colaborativa. Del mismo modo, la retroalimentación multidireccional es esencial porque permite evaluar el desempeño y aplicar oportunamente las correcciones en un entorno de apertura y confianza.

El rol de la empresa, desde el enfoque de la alta dirección, debe establecer nuevas formas que permitan consolidar y potenciar el employeer branding porque la empresa generará alto impacto en los potenciales candidatos a los puestos laborales y afianzará su reputación como organización en el mercado. Para este fin, es necesario desarrollar la cultura organizacional y el fortalecimiento de los procesos de atracción y planificación creando una experiencia del usuario muy valorada por los postulantes y los trabajadores para brindarles oportunidades de desarrollo profesional, beneficios oportunos, reconocimiento constante y un ambiente laboral en el que se equilibre la vida laboral y personal. 

Asimismo, la organización en la actualidad debe estimar el impacto generacional entre baby boomers y millenials. Las organizaciones a través de la gestión de RRHH tienen que adaptarse al cambio transformando sus procesos y vinculándolos con tecnología, innovación e hiper conectividad que consideren las valoraciones y expectativas de los trabajadores. Inclusive, los procesos de la unidad de RRHH deben asumir un rol preponderante en la organización, puesto que las acciones que se tomen influyen en el bienestar de todo el equipo humano. El nuevo reto actual es el de retener y atraer a jóvenes talento a las organizaciones, este proceso se torna más complejo porque se demanda mayor flexibilidad, autonomía, poder de decisión y eliminación de estructuras jerárquicas sólidas.

Hoy el enfoque de RRHH se orienta a asumir un rol que permita el desarrollo, el aprendizaje colaborativo experimental y la formación constante del equipo humano que labora, de esta forma, si las personas comparten una visión y misión sólidas, se logrará una acción colaborativa en aras de la consecución del objetivo de toda organización: la sostenibilidad y rentabilidad en el tiempo.  

Elaborado por:

Álvaro Portal – Estudiante de Gestión y Alta Dirección

 

REFERENCIAS

Becker, B. E., Huselid, M. A., Huselid, M. A., & Ulrich, D. (2001). The HR scorecard: Linking people, strategy, and performance. Harvard Business Press.

Cappelli, P., & Tavis, A. (2016). The performance management revolution. Harvard Business Review, 94(10), 58-67.

Llontop, M. (2020). Gestión de Personas 2. [Apuntes]. Lima, Perú: Pontificia Universidad Católica del Perú: Licenciatura en Gestión Empresarial.


Reformando el sector público: Implicancias de la Ley de Reforma del Servicio Civil

[Visto: 801 veces]

¿Te imaginas una organización con pocas posibilidades para ascender, ningún tipo de incentivo para laborar o dónde no se puede despedir a nadie a pesar de sus reincidentes faltas? Estos son algunos de los problemas por los que  atravesaba, hasta hace unos años, el sector público. La falta de orden y las diferentes normativas afectaban directamente en la eficiencia de los funcionarios públicos lo cual perjudicaba a todos los ciudadanos en los servicios recibidos. Por estos motivos, el 03 de julio de 2013 se promulgó la Ley de Servicio Civil, mediante la cual se busca ordenar poco a poco el sistema laboral del sector público.

Mariana Ballén, profesora del Departamento de  Ciencias de la Gestión y asesora en la Presidencia del Consejo de Ministros, impulsó la Ley de Servicio Civil en el sector público. En esta nota nos cuenta los aspectos más importantes de la referida ley como política pública y el impacto de esta en los ciudadanos.

  • ¿Cómo era el sistema laboral en el sector público previo a la Ley de Servicio Civil ?

En el sector público trabajamos casi un millón y medio de personas, pero muchos de ellos, el 40%, no tiene muy buena realidad. Hay problemas en temas de remuneraciones, de derechos específicos como vacaciones, incentivos, etc. La idea es que para mejorar los resultados se necesita mejorar los climas laborales de las organizaciones, por eso desde hace muchos años había la idea de ordenar las gestión   de las personas en el Estado y a partir de eso es que nace la ley de Servicio Civil.

  • ¿Cuáles son los principales actores o grupos de interés en este problema?

La reforma de servicio civil no es una reforma que suela ser bien vista por la sociedad civil por lo que muchos de los actores tienen que ver más con los funcionarios de la administración público. Hay dos grupos grandes de interés: los gremios organizados y la gente que simplemente trabaja en el sector público. Los intereses dependen del tipo de contratación que tenga cada funcionario ya sea esta estable o no. Esto hace que tengan distintos intereses y motivaciones. Otros  actores importantes son los políticos, porque para hacer bien su trabajo necesitan que los trabajadores hagan bien su chamba y para esto tienen que estar cómodos en estas instituciones, por lo que si van a haber cambios de este tipo también van a afectar a los políticos.

  • ¿Cómo plantea esta ley solucionar el problema?

La reforma es bien amplia, va a cambiar las reglas de juego para muchos temas. En primer lugar va a ordenar el tema de las capacitaciones y las evaluaciones de desempeño. La idea es que si tú quieres orientar el Estado a lo que necesita la ciudadanía hay que tener bien puestos los incentivos para promover la gestión por resultados. A partir de esto los servidores públicos tienen que tener claro cuáles son los logros que están alcanzando de manera individual y grupal para lo cual se hacen evaluaciones de desempeño. También hay un ordenamiento en temas de remuneraciones y de derechos y deberes. En general es un cambio de reglas de juego para que haya un mejor desempeño de servidores y se cree una carrera de servicio civil donde las personas puedan ir ascendiendo  y donde el Estado garantice que haya una mejor sostenibilidad de las políticas y calidad de los servidores públicos .

  • ¿Esta ley pertenecía a la agenda gubernamental del gobierno de Ollanta Humala?

En el plan de gobierno de  que Ollanta Humala no había claramente una intención de aprobar una reforma de servicio civil. Hubo intentos de diseñar esta ley en los últimos 15 años pero no se habían dado las condiciones . En realidad hay una confluencia de factores que llevan a que se apruebe la ley . En primer lugar, había una reforma previa que tenía que hacerse que era la del sistema de pensiones que por las reglas que tenía hacía muy costosa la reforma por lo que no tenía la aprobación del Ministerio de Economía y Finanzas. Otra razón importante era la falta de información que había respecto a las características del servicio civil y cuánto costaría la reforma. Por esto, desde que existe SERVIR, un responsable de recursos humanos, ya hay esta información. A los meses de asumir Ollanta Humala, el Ministro de Economía y Finanzas, que en ese momento era Castilla, plantea realizar una reforma del servicio civil por lo que el diseño de esta ley se encarga al SERVIR, al Ministerio de Economía y Finanzas y al Ministerio de Trabajo.

  • ¿ Qué situaciones considera que abrieron una ventana de oportunidad para que se diera esta ley?

Si se realizaba una encuesta a nivel nacional hace siete años, no se iba a encontrar mucho apoyo. No es una reforma muy visible para la ciudadanía , el impacto no suele darse en el corto plazo y por ende la gente no las demanda porque siente que no las necesita. Sí había una opinión pública que demandaba la meritocracia. Por lo que en el gobierno de García empiezan a darse las evaluaciones a los maestros y esto cambia algunas reglas y genera mayor consenso respecto a la necesidad de llevar a cabo esta reforma.

  • Se dieron varias manifestaciones a nivel nacional encabezadas por los funcionarios públicos. ¿Qué pasó con la legitimación de esta política, qué problemas se dieron en este aspecto?

En toda reforma hay gente que pierde y gente que gana. En general la gente que trabaja en el Estado es un poco temerosa a cambios fuertes y las reformas de este tipo generan temor por un tema de desconocimiento de lo nuevo. En el momento en que se diseña la ley hubo acercamiento con los sindicatos, pero quizás no hubo  todos los necesarios. Ya cuando se dio la discusión en el congreso se dieron muchas más conversaciones  y reuniones con servidores públicos y con los diferentes grupos políticos. Se hizo una encuesta sobre el nivel de aprobación y apoyo a la ley, antes de que esta se apruebe y llegaba casi a 80%, así que ahí supimos que realmente había una demanda por esta reforma, pero es cierto que a mucha gente le preocupa todavía los efectos de la misma. Esto se debe a que la gente se acuerda de una gran reforma que se dio en los 90’s donde mucha gente fue despedida luego de evaluaciones injustas. Nosotros hemos tratado de demostrar cómo las reglas de evaluación son muy diferentes a las que se propusieron en los 90’s.  En las evaluaciones de hoy hay un montón de mecanismos con los cuales estarás seguro de que te van a evaluar correctamente. Además, hay una serie de garantías y mecanismos de quejas.

  • ¿Qué problemas se vienen dando con respecto a esta política pública en su implementación?

El proceso de implementación es lo más complejo de una reforma. Las reglamentaciones fueron rápidas y hoy más de 130 entidades ya están en el tránsito de la ley. Un tema que nos ha parado un poco es el cambio de gobierno, pero es lo normal; sin embargo, se espera que el próximo gobierno retome el empuje. Otro tema importante es el cambio de la coyuntura económica. En el momento de aprobación la situación económica del país era mejor y en este momento hay una mayor preocupación por los ingresos fiscales y esta es una reforma que cuesta. Quizás esta reforma va a tener que darse más lento porque no va a poderse financiar con la rapidez con que se esperaba.

  • ¿ Esto se ha dado dentro de la arena política o burocrática?

Los problemas se han dado sobre todo en la agenda burocrática. Dependiendo de los costos y beneficios de una reforma las discusiones se van a dar en una arena o en la otra. este es el típico caso de reformas cuyos costos están muy asumidos por los servidores públicos pues va a cambiar sus reglas de juego.

  • Por último, en cuanto a la evaluación de las políticas públicas, ¿Cuál es el output  y el outcome que se han logrado de acuerdo con el ciclo de las políticas públicas?

Los outputs o productos están más asociados en base al número de entidades que se pasan al nuevo régimen. Esto en el mediano plazo debería generar una mejor calidad de servidores y de políticas, lo cual sería el outcome o impacto de la política pública. De acuerdo a la experiencia que se ha visto en otros países, una reforma como esta puede incluso tener efectos positivos en el crecimiento económico, en la reducción de la pobreza y la corrupción, esto debido a que mejora la calidad de las políticas públicas; sin embargo, esto se verá aún en el largo plazo.


Suscribirse por correo

Completamente libre de spam, retírate en cualquier momento.