EL COACHING ONTOLÓGICO Y LA COMUNICACIÓN EFECTIVA – Parte II

¿Cuál podría ser el impacto económico de la comunicación efectiva en nuestras empresas, negocios?

Ya les he compartido mis reflexiones sobre la relación del coaching ontológico y la comunicación efectiva, y la importancia que tiene el desarrollo eficaz de ésta competencia en el presente para contribuir a la existencia y crecimiento sostenible en el futuro de las empresas y negocios. Siguiendo con esto veamos ahora cómo es que se podría evidenciar ésta contribución desde la perspectiva de su impacto económico y aquí me voy a permitir compartir mi experiencia como ingeniero industrial en diferentes industrias nacionales y trasnacionales, y en las que he podido identificar necesidades de aprendizaje relacionadas a la comunicación, y desde las que veo evidencias del impacto económico que podría tener el desarrollo eficaz de la comunicación efectiva en las empresas y negocios.

Durante mis años en la industria trabajé en empresas de estructura organizacional vertical, ocupando puestos intermedios (asistente, supervisor, jefe) en los que tenía contacto con los gerentes y a su vez con colaboradores de diferentes áreas como logística, producción, administración, calidad, comercial (clientes internos); y además, también tuve contacto con clientes externos. En esas relaciones laborales un aspecto fundamental para el que no me formaron como ingeniero era “la comunicación a todo nivel” que sin embargo mis empleadores me pedían para aplicar a los puestos de trabajo.

En mi convivencia dentro de esas organizaciones he podido identificar y calificar algunos problemas relacionados a la competencia de la comunicación como:

• Coordinación de acciones en las que a veces se invierte mucho tiempo en particular entre los diferentes niveles y áreas de una misma organización que ocasionan retrasos y bloqueos en sus procesos de gestión viéndose reflejados en la demora de entregas entre los clientes internos y externos. Además; también es visible que a veces casi no existe coordinación de acciones entre algunas áreas (personas) lo que también genera retrasos en la toma de decisiones y que no se cumplan con los tiempos de entrega con los clientes internos y externos de la empresa.
• Las expectativas de los diferentes niveles y áreas de la organización no se muestran con claridad y se asumen que se tienen las mismas sin verificarlo. No se aclaran expectativas y eso produce retrasos, resentimientos, desintegración, desconfianza. Además; dentro de una empresa a las personas que la constituyen les surgen muchas inquietudes que tienen que ver con su dinámica relacional (en sus diferentes niveles, áreas, personas) que no son verificadas, escuchadas y atendidas; y en vez de eso nos sumergimos en el mundo de las suposiciones, lo obvio, del asumir cosas sin tener fundamento ni validación de nuestras interpretaciones. Lo anterior no facilita la comunicación efectiva, viéndose reflejado en por ejemplo el mucho tiempo que nos tomamos para la coordinación de acciones y toma de decisiones, y a su vez la poca coordinación de acciones, no aclarar expectativas ni establecer acuerdos claros se puede evidenciar cuando se tienen que volver a repetir (a veces varias veces) acciones, conjuntos de acciones (repetir operaciones, procesos).
• Se generan pedidos entre los diferentes niveles y áreas de la organización que no son lo suficientemente explícitos y que al ser aceptados se convierten en promesas (compro
  misos futuros) no efectivos al no quedar claras las condiciones de calidad y tiempos de entrega. Viéndose retrasos, pérdidas de material, excesos de inventario, sobrecostos, sobre-tiempos.
• Los gerentes, jefes, supervisores no escuchan a su personal, sólo escuchan lo que quieren escuchar. Los colaboradores sienten que no son escuchados lo que genera resentimientos, poca comunicación (poca coordinación de acciones), desintegración, poco compromiso, pérdidas en tiempo y recursos.
• Las conversaciones que se dan entre los gerentes, jefes y colaboradores dentro de las empresas están constituidas en un alto % por suposiciones, juicios infundados hacia los demás, malos entendidos, chismes, “teléfonos malogrados” (conversaciones tóxicas). Lo que trae como consecuencia retrasos (pérdidas de tiempo) en la coordinación de acciones y toma de decisiones, poca comunicación (poca coordinación), resentimientos, desintegración, desconfianza, no se cumplen los tiempos de entrega en los procesos internos de gestión y con los clientes externos.
• Establecer acuerdos poco claros en los diferentes niveles y áreas de la empresa que debilitan el compromiso con la empresa, generan desconfianza, bloqueos en los procesos, resentimientos, desintegración, poca comunicación, mayores tiempos en los procesos de gestión, demoras en los tiempos de entrega entre los clientes internos y con los clientes externos.
• Poca eficacia de las reuniones de trabajo (directorio, producción) en las que he visto poca comunicación, miedo al conflicto, poco compromiso, no se establecen acuerdos claros, quedan temas sueltos, nadie se quiere hacer cargo, se callan cosas por temor al gerente, discusiones sobre temas no relevantes, poca coordinación de acciones. Conversaciones poco efectivas.
• No establecer límites (declaración de negación: decir “No”) en las interrelaciones que se dan entre las personas que constituyen la empresa (establecer límites a través de las conversaciones que se dan en su dinámica relacional). Por ejemplo; aceptamos cualquier compromiso con nuestros gerentes, jefes sin ser conscientes (no examinamos, aterrizamos) si está a nuestro alcance poder cumplirlos, y luego a veces no los cumplimos y generamos desconfianza (¿Y qué va a pasar si decimos No?).
• Débil compromiso con la visión, misión, metas, objetivos de la empresa (gerencias, áreas, equipos) al no involucrar (hacer participar) los directivos y gerentes al personal de niveles intermedios, colaboradores y operativos en la creación de éstas, no comparten sus expectativas, no se piden sugerencias, no se pide feedback, no se verifican las inquietudes y expectativas del personal al respecto. Hay una desconexión entre los niveles de la organización, una brecha, un muro que se pueden evidenciar en los tipos de conversaciones que se tienen y a su vez en las conversaciones que no se tienen, en las preguntas que no se hacen.

Estos problemas de comunicación contienen afirmaciones (hechos, acciones que me constan) y mis juicios al respecto (mis opiniones, calificaciones sobre esas acciones, hechos). Estos juicios que tengo los puedo fundamentar con las conversaciones que yo viví (que tuve con mis colaboradores, pares, jefes, gerentes, directivos, personal de otras áreas de la empresa, clientes externos) y pude observar (otras conversaciones que vi entre las personas que constituían la empresa en diferentes contextos, niveles, áreas, equipos) en las diferentes dinámicas relacionales en las que participé.

Además; otras evidencias que he podido observar han sido la repetición de acciones (operaciones) y reprocesos (conjuntos de acciones), excesos en el uso de recursos (tiempo, materiales, horas-hombre, horas-máquina, acciones no necesarias) y relacionado a lo anterior sobrecostos en operaciones y procesos (elevados gastos administrativos, costos de producción, costos de materiales, costos de mano de obra, compras de bienes y servicios en exceso no planificadas / “no coordinadas”, entre otros).

Desde mi mirada, la problemática que comparto con ustedes se fundamenta (evidencia, puede medirse) esencialmente en la coordinación de acciones que está constituida por las siguientes acciones del lenguaje que tienen como propósito construir compromisos futuros entre los seres humanos en sus diferentes (particulares) dinámicas relacionales (parejas, familias, equipos, empresas, negocios, organizaciones, otros sistemas) y éstas son: pedidos, ofertas y promesas (una promesa existe cuando se acepta un pedido u oferta).

La coordinación de acciones se podría medir por ejemplo en MyPEs y PyMEs (u otros sistemas constituidos por seres humanos) con los indicadores (ratios, bases de medición, otros) que quizás se puedan obtener de estas reflexiones y preguntas:

• En un contexto en el que la coordinación de acciones toma mucho tiempo ¿Cuánto tiempo nos toma coordinar acciones en nuestras empresas, negocios, organizaciones? ¿Cuán efectivos son nuestros canales de comunicación? ¿Qué nos impide tener coordinaciones más efectivas? ¿Dónde invertimos más tiempo al hacer nuestras coordinaciones? ¿Qué coordinaciones son necesarias? ¿Qué coordinaciones no son necesarias? ¿Qué coordinaciones se podrían integrar con otras coordinaciones para reducir tiempos? ¿Cómo podemos hacer para que nuestras coordinaciones integren más acciones?…Aquí podemos tener un indicador de la efectividad de nuestras coordinaciones y al mejorar su efectividad reducir los tiempos de coordinación que se pueden evidenciar por ejemplo en la reducción de los tiempos de procesos internos de gestión (producción, logística, otras áreas) y a su vez en la reducción de los tiempos de entrega de productos, reducir el tiempo de atención a los clientes internos y externos (cumplir con las fechas ofrecidas sin retrasos entre clientes internos y externos), etc.
• En un contexto en el que la coordinación de acciones es escasa; ¿Qué nos impide coordinar? ¿Cómo son nuestros canales de comunicación? ¿Cuánto tiempo podríamos reducir en nuestras operaciones y procesos (acciones) si invertimos más tiempo en nuestras coordinaciones de acciones? ¿Qué coordinaciones necesitamos hacer para utilizar mejor nuestros recursos? ¿Qué ganaríamos si coordinamos con el tiempo necesario?… Aquí podemos tener otro indicador que se enfoque en definir el tiempo necesario (¿Qué tiempo que necesitamos invertir (que nos sirva, funcione) para tener coordinaciones más efectivas?) para generar coordinaciones efectivas que reduzcan los tiempos de las operaciones (acciones) y procesos (conjuntos de acciones) de gestión interna de la empresa, negocio, organización (como por ejemplo en las áreas de producción, logística, almacén, administrativas, comerciales, calidad, atención al cliente, etc) para cumplir (evitar retrasos) o reducir los tiempos de entrega (mejorar plazos de entrega) entre sus clientes internos y externos de sus productos (sub-productos) y/o servicios.
• Los dos posibles indicadores anteriores de reducción de tiempos se pueden relacionar directamente con indicadores de reducción de uso de recursos de la empresa, negocio, sistemas; algunos ejemplos: Tiempo reducido en los procesos y operaciones del área de producción = menos Nº horas-hombre + menos Nº horas-máquina + menos cantidad de material + menos inventario + menos tiempo en las negociaciones con colaboradores, pares, gerentes (negociaciones más efectivas) +…menos acciones de las personas involucradas en los diferentes niveles de la empresa, negocio, organización (cada acción que una persona genera como integrante de una empresa, negocio, organización implica usar recursos de esa empresa, negocio, organización); Tiempo reducido en los procesos y operaciones del área de logística = menos horas-hombre + menos horas-máquina + menos tiempo de transporte + menos compras + menos tiempo en las negociaciones con proveedores, clientes internos y externos (negociaciones más efectivas) + menos almacenamiento + menos inventario + menos gastos administrativos +…menos acciones de las personas involucradas en los diferentes niveles de la empresa, negocio, organización (cada acción que una persona genera como integrante de una empresa, negocio, organización implica usar recursos de esa empresa, negocio, organización).
• Los indicadores de reducción de uso de recursos se pueden relacionar a indicadores de reducción de costos en la empresa, negocio, org
  anización; por ejemplo: costo unitario de un determinado recurso de la empresa, negocio, organización (humano, material, tecnológico, económico, otros) por la cantidad no utilizada de ese recurso = reducción de costos (ahorro en costos) en mano de obra, materiales, uso de máquinas, transporte, en compras, almacenamiento, gastos administrativos, mantenimiento, operaciones, procesos, otros.
• Viendo desde otro lugar esos posibles indicadores de reducción de uso de recursos en una empresa, negocio, organización; también podríamos ver otros indicadores relacionados a la obtención de mayor disponibilidad de recursos en la empresa, negocio, organización (tal vez por ejemplo; % de utilización, no utilización y re-utilización de recursos, % de distribución y re-distribución de recursos, otros)… ¿Qué pasaría si tuviésemos más recursos disponibles? ¿Para qué los usaríamos? ¿En dónde los invertiríamos? ¿Qué ganaríamos con eso? ¿Cómo los utilizaríamos? ¿Qué podríamos hacer? ¿Cómo lo haríamos?…quizás éstas preguntas les puedan servir también para visualizar posibles futuros desde los beneficios que podrían obtener del desarrollo e incorporación de la comunicación efectiva en sus empresas, negocios, organizaciones.
• Los indicadores anteriores se podrían resumir en los siguientes indicadores que tal vez puedan ser aplicados a cualquier empresa, negocio, organización, sistema constituido por seres humanos:“Mayor efectividad en la coordinación de acciones = Menos acciones (menos uso de recursos humanos, materiales, tecnológicos, económicos, otros) = Reducción de costos (mayor utilidad)”.“Mayor efectividad en la coordinación de acciones = Menos acciones (menos uso de recursos humanos, materiales, tecnológicos, económicos, otros) = Mayor disponibilidad de recursos = Aumento de ingresos (mayor utilidad)”.

¿Qué pasaría si otras disciplinas / profesiones relacionadas a ciencias de la comunicación y recursos humanos se integran con la disciplina del coaching ontológico? ¿Qué podrían ganar? ¿Qué posibilidades se podrían abrir?

Viendo lo reflexionado anteriormente, desde mi mirada estas disciplinas ampliarían su mirada y se potenciarían mejorando sus formas de intervención en sus diferentes contextos. Las disciplinas relacionadas a las comunicaciones y recursos humanos podrían por ejemplo incorporar la base ética del respeto mutuo (legitimizar la diferencia), el escuchar efectivo a partir de la indagación (utilizar más el recurso de las preguntas para acortar la brecha de las interpretaciones y facilitar con más eficacia la integración y sinergia de las personas y organizaciones en la construcción en el presente de esos futuros que se quieren ver) y el hablar efectivo distinguiendo con claridad los actos del lenguaje y desde allí, aprender e incorporar en sus diferentes dinámicas relacionales el ser competentes en la coordinación de acciones que como hemos visto anteriormente puede contribuir a la eficacia (efectividad y eficiencia) de empresas, negocios, organizaciones.

Además; veo que si estas disciplinas pudieran integrarse al coaching ontológico podríamos ver como a partir del desarrollo e incorporación de las competencias conversacionales las gestiones (prácticas profesionales, acciones, procesos) de ciencias de la comunicación y recursos humanos en empresas, negocios, organizaciones ganarían en la creación de contextos emocionales adecuados que podrían abrir posibilidades que promuevan sinergias efectivas (apalancar las diferencias) entre las personas (y a su vez entre los equipos de trabajo) que constituyen a las empresas, negocios, organizaciones (en sus diferentes niveles estructurales, áreas, procesos) y grupos de interés desde el bienestar colectivo para su auto-crecimiento sostenible en el futuro y que desde la perspectiva económica podrían tener un impacto continuo en su reducción de costos, aumento de ingresos y mayores utilidades.

Estaré atento a sus inquietudes y feedback para seguir profundizando y mejorando. Nos volveremos a re-encontrar en un siguiente artículo para seguir reflexionando sobre el fenómeno humano y sus sistemas… ¡Que sigamos avanzando y aprendiendo!

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