El gran cambio que generó la pandemia colocó al mundo entero en un punto vulnerable frente a estos sucesos de fuerza mayor; sin embargo, no ha sido motivo para detener al ser humano y más bien ha sido una fuente de inspiración para la explotación de ideas con originalidad así como la construcción de ellas.
En efecto, el resurgimiento de estas grandes ideas se puede apreciar con el auge de las startups. En nuestro país, se observa que la inversión en startups en lo que va del año alcanzó un 80% más que en el año 2020, lo cual se puede dilucidar del reporte emitido por la Asociación Peruana de Capital Semilla y Emprendedor (PECAP). Es así que, en la presente, se abordará cuál es el rol del gestor de proyectos y cómo trasciende a través de su desenvolvimiento en una startup como Inntegra.
Inntegra es un emprendimiento fundado por estudiantes y gestores de la Pontificia Universidad Católica del Perú que nace como una organización estudiantil en el 2018 y se constituye como startup en el año 2020. Esta organización se fundó con el objetivo de construir cambios en el ámbito social y ambiental a través de la creatividad e innovación. Además considera, dentro de sus fundamentos los 17 Objetivos para el Desarrollo Sostenible, que la ONU incluyó en la Agenda Global para el 2030.
Por otro lado, un gestor de proyectos es aquel que observa, analiza y responde a una necesidad o problema preponderante en la sociedad y, busca por medio de un producto original satisfacer o brindar solución a ello y, para el cumplimiento de su objetivo hace uso de una metodología que se basa de manera general en definir: i) las fases del proyecto, ii) el presupuesto del proyecto, iii) el alcance, iv) la duración y, v) el objetivo.
La creatividad e innovación es indispensable en la gestión de proyectos, puesto que todas las acciones que son ejecutadas en el proceso de gestión surgen de una idea con la finalidad de lograr un impacto para determinado público. Asimismo, pueden responder a una necesidad del consumidor o solucionar un problema en específico. Todo ello parte desde un punto inicial, una idea.
Entonces, ¿cuán importante es el rol del gestor de proyectos en una startup? La importancia radica en que trae consigo los siguientes beneficios para una empresa emergente:
i) Ayuda a determinar la factibilidad de un proyecto,
ii) ayuda a orientar a la empresa en el mercado,
iii) convierte la creación del producto en una tarea más sencilla,
iv) hace posible que la modificación del producto sea rápida y,
v) disminuye el tiempo de respuesta ante problemas.
Si bien, es cierto que estos son los principales beneficios que otorga un Project Manager a una startup, no se puede dejar de lado que su rol va más allá, el cual tiene un papel fundamental en los proyectos de innovación como son los que trabaja Inntegra. Tal como lo menciona el gestor de proyectos y arquitecto Carlos Pampliega, ‘’La innovación es una forma de llevar a cabo los procesos que ayudarán a conseguir mayores rendimientos y obtener importantes beneficios. Una pieza clave para lograrlo es la del Project Manager’’.
Inntegra implementa uno de los pilares principales de su emprendimiento la innovación sostenible en la sociedad. De acuerdo al cofundador y líder de innovación abierta de Inntegra, Anthony Montalván, ‘‘las ciudades se han vuelto fuente y núcleo del desarrollo económico y tecnológico. Sin embargo, este sistema de acelerado crecimiento y centrado en la acumulación de capital no se había cuestionado a sí mismo si su impacto podría ser sostenible en el tiempo.’’ Ante este contexto nace esta startup, y, como muestra le ha hecho frente a este nuevo panorama de la COVID-19 desarrollando a través de su equipo de trabajo un proyecto de innovación denominado ‘QHATU’, el cual consiste en un dispositivo tecnológico que evalúa si la temperatura al momento de ingresar a algún establecimiento es o no la adecuada. Asimismo tiene equipado sensores que cuantifican el aforo en los establecimientos.
Lo que caracteriza a Inntegra es la libertad horizontal y la libertad creativa de sus miembros lo cual incluye al gestor de proyectos, este equipo se une con la visión en un mismo objetivo. La propuesta que maneja la empresa trata de canalizar y catalizar la fuerza en nuevas formas de innovación que trasciendan de una idea a lo tangible, resulta indispensable forjar un camino estratégico.
En conclusión, toda startup en surgimiento o crecimiento necesita un gestor de proyectos que será el guía por el sendero del desarrollo en este nuevo mercado competitivo actualmente ha flexibilizado y dinamizado a los cambios tecnológicos. Por ende, el rol de un Project Manager se enfoca en guiar el proceso de creación y ejecución del proyecto, empoderando a cada uno de sus integrantes e impactando en al sociedad.
FUENTES BIBLIOGRÁFICAS
Noceda, W. (2021). El rebrote de las startups peruanas en el 2021: más inversiones, crecimiento y regionalización. Recuperado a partir de
En las últimas dos décadas, el crecimiento económico que ha presentado el Perú ha permitido reducir la pobreza y pobreza extrema, un aumento en las inversiones, más puestos de trabajo, entre otros. Sin embargo, aún hay muchas tareas pendientes. Los problemas de salud, alimentación, saneamiento, inseguridad, a los cuales hay que sumarle los problemas surgidos durante la pandemia. En este marco, la gestión social juega un rol fundamental, pues el fin de ello es la creación de valor social.
La gestión social no solo se desarrolla en ONG, empresas B, empresas sociales, sino, además, en instituciones públicas y empresas con fines de lucro. Por un lado, el crecimiento que han presentado las empresas sociales en el Perú ha sido significativo; algunas de ellas se convirtieron en startups: Yaqua, X-runner, Spry Wash (El Comercio, 2017). Este tipo de empresas buscan, directa e indirectamente, cumplir con uno o más de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS). Tal es el caso de Fishbox, objetivos 10 y 14, donde realizan un comercio justo para con el pescador artesanal y una pesca responsable para proteger el océano. Identificaron un problema social, plantearon una solución, la cual generó un valor social y económico.
Por otro lado, el Estado por medio de la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública busca que el sector público, en sus tres niveles, sea más eficiente al servicio de los peruanos. El fin de la gestión pública es maximizar el bienestar social, solucionar problemas que afectan a los ciudadanos. La gestión social contribuye en alcanzar esos objetivos, generando valor social. Por último, en el sector privado, numerables organizaciones, desde la década de los noventa, vienen desarrollando su RSE. Empresas como Backus, que a través de su proyecto Amunas busca preservar y restaurar numerosas cuencas; también, la agricultura sostenible, donde beneficia a más de 1000 familias de agricultores.
En definitiva, a través de los tres sectores: social, público y privado, se puede generar valor social. En ese sentido, recae una responsabilidad de contribuir al desarrollo económico del Perú en cada uno de nosotros.
Bibliografía:
Beaumont, M. (2016). Gestión social: Estrategia y creación de valor. Lima, Perú: Pontificia Universidad Católica del Perú
“Cuando se trata de artes, no hay que temerle a la palabra negocio”
– (Torres Vilar, 2017)
Cuando pensamos en arte, automáticamente creemos que para que mantenga su esencia no debe vincularse con ningún término “empresarial”, ya sea “negocio”, “comercial”, “ventas” u otros similares, los cuales muchas veces terminan siendo “tabú” para las agrupaciones culturales. Existe una resistencia al cambio, ya sea por temor o por una escasa capacitación constante para que la gestión sea vista como la herramienta clave que ayude a resolver las problemáticas que aquejan al sector cultural y no como la disciplina que puede “destruir” el arte y la cultura.
Si bien se ha visto al arte y la cultura separados de la gestión y la economía, actualmente debería ser innegable que existe una relación estrecha entre estos dos mundos. Es importante resaltar este punto desde un inicio, ya que los/las artistas muchas veces viven de espaldas a la gestión, cuando podrían aprovechar mejor los recursos que les brinda en beneficio de su propio arte. David Throsby (Throsby, 2012) entendía a la cultura desde la perspectiva económica, como un conjunto de actividades que requieren creatividad, valor simbólico y propiedad intelectual, pero que también implican un intercambio de factores de dinero, tiempo, trabajo u otros. A manera de ejemplo, un teatro produce obras, para lo cual consigue materiales, compra utilería, paga a su elenco, etc.; y donde el público compra entradas para ver estas obras. En resumen, en una sola obra de teatro pueden ocurrir miles de intercambios económicos y culturales, donde la gestión puede ser el gran aliado para hacer más sostenible un proyecto, agrupación o colectivo cultural.
Sin embargo, existen dos retos importantes que impiden o dificultan que esto se realice óptimamente. En primer lugar, existe una percepción negativa cuando se contempla a una actividad cultural desde el enfoque de la gestión, ya que se la asocia con la venta, los negocios y el valor comercial sobre el valor cultural. Esto se entiende, debido a que el producto cultural no debe verse alterado por agentes externos, ya sea el Estado, patrocinadores o incluso el público mismo, ya que, de ser el caso, se estaría afectando la esencia artística y propósito máximo del creador, dramaturgo, director o encargado de la pieza de arte. Al contrario de lo que ocurre con un bien “común”, en el campo cultural los estudios de mercado tienen mucha menor importancia, se acostumbra adaptar las estrategias de marketing al producto, ya que primero se crea la propuesta artística y luego se encuentra al público (Bonet, 2007). Por ello, cualquier propuesta de gestión puede ser vista como una forma de influenciar en el corazón artístico, lo cual genera un rechazo automático entre las agrupaciones culturales.
En segundo lugar, una insuficiente oferta académica que promueva adecuadamente el aprendizaje de la gestión cultural como estrategia general para afrontar las problemáticas del sector cultural: escasos recursos económicos y baja afluencia de público, lo cual lleva a que muchas veces varios proyectos se vean truncados o entren en “quiebra”. Es necesario, detenerse en este punto, puesto que la gran mayoría de proyectos, colectivos y grupos artísticos batalla contra viento y marea para lograr cierta rentabilidad y mantenerse sostenible en el tiempo. En el caso de un teatro, por ejemplo, sus ingresos pueden provenir de tres fuentes: propias (venta de entradas, talleres, ahorros), de terceros privados (patrocinadores, auspiciadores) o el Estado (premios, estímulos económicos, entre otros). Salvo algunos casos especiales, casi ningún teatro del mundo podría mantenerse en el tiempo solamente con sus ingresos propios, provenientes principalmente por la venta de entradas, ya que, lamentablemente, la demanda nunca es suficiente para la gran oferta teatral existente.
Por ello, se suele buscar financiamiento en agentes externos; no obstante, conseguir patrocinios o ganar subvenciones del Estado es un proceso altamente competitivo, ya que no todos los proyectos tienen las herramientas, conocimientos y capacidades para postular, por lo que termina siendo un ingreso esporádico, para algunos proyectos puntuales y que solo algunos grupos artísticos logran obtenerlos.
Esto causa una gran brecha de ingresos que termina nuevamente en proyectos económicamente inviables, no rentables e insostenibles en el tiempo. Y si bien la generación de audiencias y recaudación de fondos ya eran grandes problemáticas del sector, la pandemia hace que esta brecha y estos problemas se agranden aún más, lo que lleva a que varios espacios culturales cierren, varios proyectos se vean truncados y miles de artistas queden desempleados.
Entonces, ¿no deberíamos estar incentivando, desarrollando y difundiendo cursos, maestrías, diplomados, especializaciones, talleres y herramientas para aprender a resolver las problemáticas que se presentan día a día y año tras año en las prácticas artísticas?
En el Perú, contamos con una limitada cantidad de oferta académica, de las cuales la mayoría está centrada en el patrimonio cultural o con un enfoque más teórico o sociológico. Asimismo, no contamos con los suficientes profesionales abocados a la gestión cultural propiamente dicha, justamente porque no hay promoción de la educación en gestión cultural. Se requiere con suma urgencia una oferta académica que incentive, enseñe y promueva de forma práctica a gestionar un proyecto cultural, con el fin de que se pueda sostener en el tiempo y logre así, una rentabilidad económica, pero sin perder de vista la sensibilidad artística. Y cuestiones como conocer la identidad de tu proyecto o tu agrupación, conocer a tu público, cómo se comporta, dónde se encuentra, cuánto presupuesto necesito, cómo lo puedo conseguir, qué estrategia de marketing utilizo para llegar a mi audiencia y un largo etcétera, pueden hacer la diferencia.
Es aquí donde la gestión toma un papel muy importante: fomentar la gestión cultural en las instituciones educativas fomentará a su vez, el desarrollo del arte y la cultura, puesto que no solo brindará herramientas para ayudar a resolver las problemáticas que aquejan al sector, sino que capacitará y mejorará la percepción que los grupos artísticos tienen respecto a la gestión. Esto puede traer consigo un doble beneficio: mejorar la oferta cultural y las propuestas artísticas, y también atraer, generar y formar a nuevas audiencias, tanto espectadores como patrocinadores, lo que conlleva a una mejor economía cultural y un mayor desarrollo en las comunidades. Y es importante resaltar el potencial que tiene el arte y la cultura como factor de desarrollo, ya que las actividades culturales no solamente entretienen, sino que pueden educar y transformar las percepciones y perspectivas de las personas hacia una sociedad más justa e inclusiva (Ministerio de Cultura & UNESCO, 2015).
Por lo tanto, ¿están la cultura y el arte exentos de la economía, la rentabilidad y la gestión? Consideramos que se encuentran íntimamente relacionados e incluso, la gestión podría ser la piedra angular que necesitamos para fomentar más el arte peruano. Y para ello, se necesita de una mayor y mejor oferta académica en gestión cultural, de más investigaciones, de herramientas de gestión fácilmente aplicables, con un lenguaje claro y práctico, y que acoja adecuadamente las necesidades del sector cultural. Dejemos de tenerle miedo a la “gestión”, al fin y al cabo, la gestión también es arte.
Referencias
Bonet, L. (2007). El lugar de la Economía de la Cultura como disciplina contemporánea. En C. Elia, & H. Schargorodsky, Economía de la Cultura (pág. 30). Buenos Aires: Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires.
Ministerio de Cultura & UNESCO. (2015). 22 Indicadores de Cultura para el Desarrollo en Perú. Obtenido de http://www.infoartes.pe/wp-content/uploads/2014/12/libro-22-Indicadores-de-Cultura-para-el-Desarrollo2.pdf
Throsby, D. (2012). Cultura, Economía y Desarrollo Sustentable. En CNCA, Cultura y Economía I (pág. 56). Santiago: Publicaciones Cultura.
Torres Vilar, L. (23 de 01 de 2017). Gestión y artes escénicas: ¿Cómo se relacionan ambos rubros? El Comercio.
Es una realidad que la aparición de las nuevas tecnologías digitales ha conducido a la transformación interna de muchas organizaciones a nivel global, y el área de Recursos Humanos no está exenta de ello. Una de dichas tecnologías es la Inteligencia Artificial, la cual, según la firma de consultoría Price Waterhouse Coopers, actualmente está siendo empleada por alrededor de la mitad de organizaciones en el mundo (2021).
En este escenario, cabe realizar la siguiente pregunta como punto de partida: ¿Qué es la Inteligencia Artificial? IBM la define como un campo que permite la resolución de problemas a través de algoritmos que buscan crear sistemas con la capacidad de realizar predicciones en base a conjuntos de datos recopilados. En otras palabras, se trata de sistemas que imitan la inteligencia humana y van mejorando iterativamente a partir del reconocimiento de patrones, de modo que son capaces de desarrollar tareas complejas de manera automatizada.
Conociendo la relevancia de la IA, surge la necesidad de conocer los motivos que dieron lugar al incremento de su adopción. Por un lado, ha sido necesario para las empresas adaptarse a los perfiles de los early adopters o, según La Cámara de Comercio de Lima, los candidatos jóvenes que hoy en día se familiarizan fácilmente con los nuevos métodos y tecnologías como las ferias laborales online, anuncios en redes sociales, entrevistas virtuales, etc. (2020). Por otro lado, la llegada de la pandemia de la Covid-19 ha obligado a las organizaciones a operar bajo la modalidad virtual, lo cual ha intensificado el uso de herramientas digitales y ha conllevado incluso a que muchas decisiones sean tomadas en base a evaluaciones apoyadas por la IA.
Como consecuencia, la inteligencia artificial ha logrado incorporarse en las distintas funciones del departamento de Recursos Humanos, especialmente por su gran alcance para disminuir los tiempos de toma de decisiones. Asimismo, debido a que el objetivo de esta área consiste en hallar el match ideal entre las necesidades y expectativas de la fuerza laboral y el diseño que ofrece la organización, un gran número de las aplicaciones de la IA se observan en la etapa de adquisición de talento humano.De esta forma, se originan procesos automatizados, mejorando la eficiencia de la empresa y las experiencias tanto de los postulantes como de los trabajadores.
Algunas de las aplicaciones para mejorar significativamente los tediosos y largos periodos de reclutamiento y selección de personal, son la programación de entrevistas y la respuesta a consultas mediante chatbots (Sage, 2021). Así, los procesos se perciben más fluidos y comunicativos. Adicionalmente, se encuentran el escaneo, la evaluación y clasificación de los currículos a través de sistemas que comparan las palabras clave que contienen con los requerimientos de la vacante a cubrir (Forbes, 2021). Con ello, además, se logra eliminar todo tipo de sesgos hacia los candidatos. Entre otros usos, la IA se ha empleado también para fases más avanzadas como las entrevistas personales con el propósito de detectar las soft skills y aptitudes de los postulantes de manera automática. En estos procesos, se busca inferir en habilidades como el liderazgo, el trabajo en equipo, la comunicación y la tolerancia a la frustración a través de entrevistas digitales, las cuales facilitan el hallazgo de patrones de respuesta asociados a comportamientos específicos. Por ejemplo, analizando el comportamiento frente a cámaras y el uso de ciertos verbos o adjetivos, los sistemas de IA pueden reconocer si el postulante está mintiendo o no (Forbes, 2021). Normalmente, esto sería todo un reto para los reclutadores; sin embargo, como se ha podido apreciar, con la introducción de la IA muchas de las tareas que podrían considerarse aburridas o repetitivas se han simplificado y acelerado.
Finalmente, es importante recalcar que el creciente uso de la IA no quiere decir que los encargados de los procesos de reclutamiento y selección han sido reemplazados; sino que, por el contrario, esta nueva tecnología actúa como un complemento para dotar las tareas con mayor eficacia. Tal es así que, a medida que se logra emplear óptimamente las tecnologías para incorporar al personal que más se alinea a las exigencias y valores de las organizaciones, las tasas de rotación disminuyen considerablemente. Por ello la IA no se trata solamente de asumir desafíos en la adopción a nuevas formas de trabajo, sino también de la generación de bienestar en medio de entornos muy cambiantes y disruptivos.
Dentro de los treinta últimos años de la gestión pública peruana se pueden encontrar tres decisiones importantes. La primera se refiere a la privatización de las empresas estatales durante el Gobierno del Presidente Fujimori. La privatización de las empresas alivió la crisis económica que se vivía en aquella época. Según Franco, Muñoz, Sánchez y Zavala (1999) “la transferencia de estos activos le permitió al Gobierno contar con recursos para fortalecer la posición externa de la economía y ejecutar el programa de inversión social” (p.3). Al finalizar la década de los 80, ya se habían privatizado más de 160 empresas que tuvieron como consecuencias millones de soles para la inversión. Por un lado, con la privatización algunos sectores, como es el caso de las empresas de electricidad y telecomunicaciones, pudieron mejorar sus servicios que tuvieron un impacto en los ciudadanos. Por otro lado, se comenzaron a generar nuevos puestos de trabajo que benefició a la población.
Otra de las decisiones críticas para el Estado peruano fue la descentralización, este proceso es conocido por la característica de delegar y distribuir poderes para lograr un Estado eficiente y eficaz en cuanto a procesos administrativos. La descentralización es considerada un objetivo en la agenda política desde el año 2002 cuando Alejandro Toledo lo anunció en su primer discurso como presidente. Desde entonces, el Estado peruano ha ideado estrategias para poder cumplir con este objetivo, tal es el caso de la creación de los Gobiernos Regionales que se han convertido en el nexo entre los gobiernos locales y el gobierno nacional. Sin embargo, se debe considerar que este proceso no ha sido lineal debido a las diferentes políticas que se han implementado por diferentes gobiernos. El Instituto de Análisis y Comunicación (como se citó en la Secretaría de descentralización, 2017) señaló que, en el 2014, se preguntó a los ciudadanos sobre la división de los servicios del Estado en los gobiernos regionales. Solo 21% de peruanos indicó que era un proceso positivo. El 79% restante se dividía entre el impacto negativo, el impacto nulo y la desinformación. En consecuencia, se podría decir que aún no se ha logrado concluir con el proceso de descentralización.
La última decisión crítica para la gestión pública fue la liberación de la educación. Se tiene que analizar este hecho desde dos puntos de vista. El primero señala que esta liberación trajo consigo consecuencias positivas en la población en temas de accesibilidad. Ante una educación que no llegaba a todos, la posibilidad de que diferentes proveedores puedan llegar a poblaciones alejadas y otorgarles una educación básica pudo disminuir la brecha que existía entre las zonas rurales y urbanas, pero aún hay todo un camino por recorrer para poder tener una educación que incluya a todos los jóvenes estudiantes. El segundo punto de vista menciona que deberían existir organismos reguladores exigentes que aseguren la calidad educativa del sistema, esto con el fin de formar estudiantes que sean capaces de afrontar los estándares educativos internacionales.
La crisis provocada por la pandemia de la Covid-19 ha generado muchos impactos negativos en la vida de las personas; aunque, indudablemente, algunas se han visto más perjudicadas que otras. Dentro de los aspectos de la vida que se han visto perjudicados, se encuentra la economía de los ciudadanos, pues varios se han quedado sin empleo o han visto pérdidas en sus propios negocios. Sin embargo, esto también ha sido un motivo para que las personas puedan realizar nuevos emprendimientos y así puedan aumentar sus ingresos. De acuerdo con un informe del INEI al tercer trimestre del 2020, las actividades económicas que presentaron un mayor número de empresas fueron los comercios al por menor y al por mayor.
Por un lado, según un artículo de RPP Noticias (2020), un estudio de Activa Perú realizado el año pasado reveló que un 36% de peruanos decidió emprender en el año 2020, habiendo un aumento de negocios de 45% en los sectores socioeconómicos A y B, de 35% en el C y de 34% en el D. Asimismo, según otro artículo publicado en el sitio web Andina (2020), para agosto del mismo año, el 10% de emprendimientos que surgieron durante la pandemia son de carácter digital. Esta información también se complementa con lo dicho por María José Moreno en el sitio web Contenttu, en donde menciona que “se estima que solo en Junio un 34% de peruanos iniciaron un negocio o un nuevo emprendimiento. Y que el 21% de ellos lo comenzó usando redes sociales como Facebook, WhatsApp o páginas web” (2020).
Por otra parte, también surgieron iniciativas colectivas entre organizaciones como es el caso del programa Guerrero Emprendedor, implementado por el trabajo en conjunto de empresas privadas con organizaciones sociales y el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD). Según el portal del PNUD, “esta es una propuesta para acompañar a microemprendedores afectados por la pandemia a reactivar y recuperar sus negocios. Para ello, el Programa les brinda a los emprendedores un abanico de herramientas que les permite enfrentar el impacto económico de la COVID-19.” (Iturrizaga, 2020).
También es interesante el impulso que se ha dado a ciertos sectores, como es el caso del delivery. Al respecto, según la revista “La Cámara” de la Cámara de Comercio de Lima, “muchas pequeñas y medianas empresas han apostado por ofrecer sus productos y servicios a domicilio. Así, se están creando nuevos modelos de negocio alrededor de este sistema. Por ello, emprendedores y dueños de diferentes empresas buscan contratar a terceros para realizar el delivery” (Tineo, 2020).
Varias marcas con un mejor posicionamiento también tuvieron que reinventarse debido a este contexto de crisis, como fue el caso de la cadena de hoteles Casa Andina y de la pastelería San Antonio. Según un artículo realizado por Forbes, Casa Andina Home decidió alquilar habitaciones independientes por un mes o más desde los 700 dólares por persona, mientras que la pastelería San Antonio decidió “rediseñar sus locales y los convirtió en tiendas que venden productos de primera necesidad, como menestras, aceite, arroz, entre otros” (Flores, 2020).
Así, pues, se puede observar que la pandemia, aunque en distinto grado, ha afectado a una gran cantidad de negocios, tanto a pequeños y medianos como grandes, obligando a muchas personas a reinventarse y adecuarse a este nuevo contexto. No obstante, gracias a las iniciativas colectivas, las dificultades presentadas también poseen una mayor probabilidad de superarse y, por qué no, de mejorar incluso en comparación a una situación pre-pandémica.
Las ciencias de la gestión constan de un montón de áreas y conocimientos interrelacionados entre sí que le brindan al gestor una vista amplia de lo que es, valga la redundancia, la gestión y administración empresarial. Entre estas áreas y conocimientos se encuentran la gestión comercial y el análisis del mercado. En este sentido, el profesor Renato Gandolfi, docente de la Facultad de Gestión y Alta Dirección de la PUCP, y con un Master of Business Administration (MBA) por la ESAN y un diplomado en Gestión de Proyectos Inmobiliarios, conversó con nosotros acerca de su trayectoria profesional, los cursos que dicta y también sobre una serie de temas relacionados a dichos conocimientos y habilidades sobre las ciencias de la gestión.
Para poder comenzar, ¿podría hablarnos acerca de su trayectoria académica y profesional, por favor?
Yo soy administrador de empresas, tengo un MBA en ESAN y algunos estudios tanto nacionales como internacionales. Hace unos 10 años, o creo que ya voy por los 11 años, tuve la oportunidad de ingresar a un codictado del curso de Plan de Negocios […]. Ya a partir del 2010, comencé a dictar, hasta el día de hoy, ininterrumpidamente. Yo un poquito me he dedicado, básicamente, al área comercial. Yo creo que eso es lo que podría definirme. Alguien que ha estado y mantiene aún vínculos empresariales en ese lado, ¿no? En términos de ya no trabajar para alguien, sino en mi propia empresa y con un emprendimiento nuevo que estamos teniendo, además de mi labor docente. Y, bueno, consultorías también en paralelo y todo lo relacionado al apoyo al empresariado.
¿De qué manera su experiencia profesional, nacional e internacional le ayuda a mejorar continuamente la manera en que aborda las temáticas de sus cursos?
De una manera como parte de, ¿no? Esto es parte de un proceso de mejora continua sin necesidad de pedirlo. Se tiene que dar así. Esta experiencia que yo tengo es muy pequeña comparada con todo lo que uno quisiera tener, pero es un proceso. Y en ese proceso, lo que tengo, lo comparto. Estas miradas que no son solamente desde un punto de vista empresarial, de la micro, pequeña, mediana y gran empresa, sino que tiene toda una serie de gamas de información y de datos que pueden ser trasladados tranquilamente. Es todo un tema de vocación. Por eso he logrado equilibrar mi labor “independiente” con mi labor como docente, porque normalmente hago docencia en las noches. Entonces, como muchos otros profesores que hacen actividades diarias, de ahí en la noche reflejan lo que han vivido en el día con sus alumnos.
Profesor, ¿nos podría comentar en qué consiste la Gestión Comercial?
Sí. Algunas veces, muchas veces la verdad, lo relaciono con las ventas, y déjame decirte que cuando tomé la decisión, por perfil y por ganas, de entrar a ventas, fue a los 17 años […]. Me di cuenta que no son solo ventas, sino que Gestión Comercial es toda una filosofía de trabajo que vincula a toda la empresa u organización, y si no está adecuadamente identificada, ordenada y estructurada, de poco sirve. Entonces, creo que la Gestión Comercial en sí tiene que tener muy cerca a Marketing, de tratar de entender al mercado e, inclusive, de darle a Marketing la información que manejas porque tú estás en el día a día con los clientes. Entonces tú vas vinculando para que luego ellos te den una suerte de informe o información clave e ir trabajando. Entonces lo comercial no es solo vender o hacer la transacción, porque en Comercial hay mucha gente. Hay muchas personas y estructuras, y se tiene que trabajar mucho con objetivos e indicadores […]. Eso para mí es Gestión Comercial: es manejo de tecnología, de gente y de sistemas para generar valor al cliente. Ojo, no se trata básicamente de colocar tus productos, sino de mirar al mercado y ver qué necesita esta gente para de ahí producir y luego vender.
Y usted profesor, como alguien que empezó desde muy joven, el tema de lo comercial, más allá de los conocimientos y experiencias que nos brinda la universidad, sobre las habilidades para esta área, ¿qué tanta relevancia hay de ellas?
Algo por lo que estoy peleando y que creo es algo por lo que todos vamos a pelear, es poder ampliar algunos aspectos de nuestra formación. Me queda claro que el tema comercial no se mide nada por las habilidades duras. Son las habilidades blandas las que deben conjugarse de alguna manera en el mercado que se supone puedes atender. La adaptabilidad es fácilmente una de ellas y también la empatía, pero no se trata de ser florero, sino de decir las cosas claras en el nivel que necesitas decirlo, como los vendedores que tienen esa suerte de skill, pero aterrizando las cosas siempre. Porque tú puedes decir muchas cosas sobre tu producto, pero aterrizándolo en la aplicabilidad. Ahí viene una habilidad muy potente de alguien que quiere entrar en el área comercial. Obviamente sí estoy de acuerdo en que falta todavía ampliar estos aprendizajes en nuestros medios porque partiría yo de ese paradigma que te dije. Porque yo, cuando dicto mis cursos, trato de decirles que eso es relativo, ya que uno no nace como vendedor. El tema son las habilidades blandas que uno las puede moldear y practicar, y sí puedes llegar al nivel de hacer un muy buen trabajo comercial y no verlo como algo limitado como las ventas.
En relación a otros cursos, ¿nos podría hablar un poco acerca del Simulador de Negocios y en qué consiste el curso que usted también dicta que es Análisis de mercado y estrategias para negocios en marcha?
Ahí hay 2 cursos. Uno yo lo vinculé por un hobby que tengo, ya que todo el tema de la simulación de negocios es un hobby que lo manejo de años y lo propuse en la facultad porque lo seguí en mi posgrado, y me di cuenta que no estaba en la facultad y creo que tampoco en la universidad. Entonces dije “bueno, ya tengo este hobby, así que vamos a ver qué tal nos va”, y lo propuse. ¿Pero de qué trata la simulación de negocios? Bueno, como su nombre lo dice, es un escenario realista manejado por un software con una serie de algoritmos. ¿Quién no ha visto simuladores de autos de carrera o de aviones? Están poniendo lo más cercano posible, obviamente con las restricciones del caso, en un momento real y por eso se dicen realistas. Los simuladores te hacen entrar en un mundo distinto al que estás viviendo en donde vas a poder ser gerente en un mundo virtual y vas a poder aplicar todos tus conocimientos. Puedes equivocarte y de eso trata también la simulación: de equivocarse y de ahí aprender […]. Y lo de análisis de mercado, sí va un poco más con mi rama comercial […]. Este curso de lo que trata es que grupos de alumnos se acerquen a micro y pequeñas empresas para levantar información y hacer un diagnóstico, y así ayudarlos en ese momento, porque esto no se trata de vender cosas a futuro, sino de hacerles propuesta comerciales muy de acuerdo a la realidad de la empresa.
¿Podría explicarnos la importancia de estos cursos que usted acaba de explicar en la formación de un gestor, si ha tenido conocimiento de exalumnos que han llevado estos cursos y qué tanto les ha ayudado en el mundo laboral?
Yo creo que la importancia es, como siempre he pensado, las organizaciones consideran a la universidad semilleros para poder mantener su sostenibilidad, pero muchas veces cuando se acercan notan que los egresados no tienen todo lo que deberían tener, para mí eso es algo mejorable […]. Se acerca mucho al alumno a las organizaciones para que hacer el trabajo colaborativo, como que se va calentando motores, tanto para los alumnos como para las empresas, viendo talento transformador. Esta suerte de aproximación que estamos haciendo en estos cursos, y no solamente con los cursos que dicto, en general se está dando y eso es buenisimo: cada día más participación de las organizaciones para que de alguna manera el alumno comience a mirar la realidad nacional, que es lo primero que va encontrar, cuando tú vas y prácticas, octavo o noveno ciclo, vas a ir viendo realidades; sin embargo, están acotadas a empresas medianas, grandes, pero no podemos olvidar que somos un país MYPE. Es un país que estamos llenos de microempresas, pequeñas empresas, si dejo abierta la posibilidad se van a sumar muchos emprendedurismo de los alumnos, de repente van hacer sus emprendimientos y tiene que ver como se ha movido en otras realidades las empresas que están comenzando a despegar.
Yo considero que es relevante, es mi manera de ver las cosas, de este acercamiento importantísimo entre un alumno que dentro de poco va liderar el país teniendo este conocimiento holístico, integral, cómo funciona la micro, pequeña, claro la grande estoy practicando ahí, pero también tengo conocimiento de estas.
Ahora, yo creo que cuando he tenido la oportunidad de conversar con alumnos que terminan los cursos, hay un nivel de satisfacción interesante […]. Y cuando ya salen sí me han comentado cosas positivas, es más te diría que tengo algunos ejemplos de personas que a raíz de los cursos han podido terminar en el área comercial trabajando, otros en el mundo de la consultoría, me parece buenísimo, tenemos muchos egresados que se están dedicando a eso, me parece bien, y además practicando también, porque este acercamiento que se da es una oportunidad importantísima y que hay que aprovechar. Hay casos que terminan practicando un poco tiempo, de repente ayudando un poco más a las organizaciones y ahí se va armando, como digo las horas de vuelo, y eso es buenisimo. Yo creo que para esa parte, antes, durante y después, creo que está siendo valorado, hay que clarificar, esto no ha cambiado la vida a nadie, pero simplemente es parte del proceso de aprendizaje que van quedando, eso es muy importante.
Profesor, tenemos entendido que realiza actividades extracurriculares para potenciar las habilidades de los estudiantes. ¿Podría hablarnos de dichas actividades dentro de la facultad?
Sí claro, yo aparte tengo un encargo de coordinador de vínculos con organizaciones y uno de los pilares, de los tres pilares que trabajamos en la coordinación, es mostrar el talento transformador de los alumnos de la Facultad. En ese sentido, buscamos espacios donde el alumno pueda demostrar en base a alguna estructura, retos, espacios gatilladores, pueda demostrar lo que sabe frente a ojos de las organizaciones; entonces, hemos hechos algunos espacios, estoy seguro que el próximo año vamos a retomar algunos que lamentablemente por la misma situación de este año se tuvieron que paralizar por temas presupuestales, acomodo del mismo mercado, pero lo que hemos podido hacer este espacio de acercamiento, invitar a toda una serie de organizaciones para que vean su talento transformador.
Esto tuvo un ejemplo claro, que hemos tratado de repetir en otros, el año pasado fue con MiBanco […]. Hicimos un espacio de la innovación conjuntamente donde aparte que los alumnos resolvían un reto, se exponían, los miraban, daban sus decisiones, opiniones, criterios, que es sumamente importante; además, el banco los miraba y contrató a seis para poder trabajar durante todo un año prácticas preprofesionales en MiBanco. Esto fue un éxito, lo hemos tratado de replicar con el mismo MiBanco, otras instituciones, pero este año se ha parado por la misma situación; sin embargo, desde la coordinación de vínculo tenemos a tres o cuatro organizaciones con las cuales venimos negociando para generar nuevamente estos espacios. Esto te lo digo porque puedo sumar un montón de espacio pequeñitos que hemos creado, invitar empresas, para que ustedes tengan algunas opciones, hemos hablado de empleabilidad, hemos abierto un poco este tema como parte de un proceso natural, creemos que talento hay, la cosa es que nos vean.
En ese entendido es que estamos haciendo todos estos esfuerzos y nuestro plan para el próximo año, 2019 te lo diría con toda confianza que fue muy bueno en este sentido, arrancó; 2020, se ha ralentizado; sin embargo, debo decir que no se ha apagado y no se va apagar tampoco esa parte; 2021, vamos a tener mucho más espacios como tú dices con idea que los vean a ustedes también.
Qué les sugiere a los alumnos de la Facultad para llegar a tener este éxito como profesionales en la carrera, desde su punto de vista, desde su experiencia.
Primero, debo decir que la Facultad ha venido desarrollando una serie de espacios, se ha abierto un buen número de espacios nuevos que lo importante es que todos los conozcan; segundo, que participen, deseen su tiempo, yo entiendo que todos tenemos un montón de cosas que hacer, este tema de virtualización nos ha dado pro y contra, hay que aprovechar los pro y esquivar los contra. Obviamente que participen más en todos estos esfuerzos, que opinen, me parece que no estamos tratando con alumnos, yo les digo futuros gestores que en cualquier momento salen y van a comenzar ha tener que manejar el país. Entonces, aprovechen todos estos espacios que estamos, desde toda la Facultad, generando espacios interesantes, vean más allá; no voy a negar que la Facultad sea la solución a todos los problemas, algún día me gustaría que sea, pero también hay otras experiencias en otro lado que uno puede sumar […]. Traten de dar esa milla extra, derrepente no hablo, pero ahora hablo un minuto, voy hacer el esfuerzo, y van poco a poco acostumbrarse que esto es parte de una rutina de gestión. Eso yo creo que con todo gusto les daría alguna sugerencia, si se puede decir, participemos más en opinar: profesor falta estos espacios, profesor falta lo otro.
Yo estoy viendo el trabajo que hacen muchos alumnos como tú, como otros que están en asociaciones y yo digo qué excelente trabajo de semillero, sigan así, me gustaría que todo el mundo esté en esa línea. Yo creo que estos espacios deben ser aprovechados y también exigidos, de alguna manera en buenos términos, y nos movemos, acá yo vuelvo a decir que el trabajo lo tengo clarísimo: yo pienso en que, te lo digo con todo confianza sabiendo que lo he dicho muchas veces, ustedes son los líderes del país, el futuro, yo ya no tanto, derrepente ustedes más adelante me dan trabajo a mí. A lo que voy que esto es claro, tenemos que exponerlo al máximo, aprovechar como una esponja, sacar lo máximo, exigir a quienes nos enseñan para poder enfrentar mejor el país. De eso van estar muy agradecidos […]. Ustedes tienen unas ventajas impresionantes, y creo que las deben seguir aprovechando como las vienen haciendo. Con todo gusto es esa las sugerencias que puedo dar.
Elaborado por:
Carlos Centeno – Estudiante de la Facultad de Gestión y Alta Dirección
Hugo Beraun y Bruno Rodríguez son administradores egresados de la Universidad del Pacífico y que también son cofundadores de Marki, una iniciativa sin fines de lucro que busca conectar a voluntarios universitarios que desean desarrollar sus habilidades de Marketing Digital & E-Commerce con mentores expertos para prepararse y asesorar a empresarios, quienes buscan digitalizar su negocio. Ellos conversaron con nosotros y nos contaron su experiencia dentro de esta iniciativa, así como el origen de la misma y sus objetivos.
Me gustaría que se presenten. ¿Podrían hablarme un poco de ustedes? ¿Cuál es su relación con Marki?
Hugo: Mi nombre es Hugo Beraun. Estudié administración en la Universidad del Pacífico, terminé el año pasado y actualmente estoy desempeñando un rol de Business Intelligence en Crehana. Anteriormente he estado en áreas de clases digitales y producto en Interbank y en BCP.
Bruno: Por mi lado, soy Bruno Rodríguez y soy uno de los cofundadores de Marki. Mi carrera empezó en banca de inversión en Citibank. […] Así, al igual que Hugo, soy graduado de la carrera de administración de empresas de la Pacífico.
¿Qué es Marki? ¿Qué es lo que hacen?
Bruno: Marki es una startup social sin fines de lucro que busca promover la legitimación de MYPES y logramos esto mediante los asesoramientos que brindan los voluntarios universitarios, quienes son previamente capacitados por expertos en temas de marketing digital y e-commerce. Como Marki buscamos ayudar a hacer un país más digital y ese programa que estamos brindando a MYPES es nuestro primer paso y programa con Hugo y todo el equipo administrativo, que venimos desarrollando para ayudar a más MYPES y a más perfiles digitales y en general ayudar a la digitalización del Perú.
¿De dónde surgió el nombre de ‘Marki’?
Hugo: Marki básicamente surge de una palabra más acotada que es Marketing. Si bien es cierto ahora Marketing tiene un enfoque más grande, no solo de marketing digital, sino de digitalización, inicialmente surgió de ahí el nombre.
¿Cómo surgió el enfoque de Marki? ¿Por qué el enfoque digital para mypes/microempresarios? ¿Cuál fue la motivación?
Bruno: Creo que va por el interés que tanto Hugo como yo tenemos en la digitalización e innovación. Desde la universidad venimos viendo esto. Incluso tanto la tesis de Hugo como la mía son relacionadas a empresas digitales. […] Nosotros creemos que las herramientas digitales, la digitalización, la tecnología, son una herramienta al final, y una empresa puede decidir usarlas o no, pero si no la decide usar ya está en desventaja con una que sí lo usa, y es una herramienta que cada vez se hace más poderosa y más útil. […] Vemos que las corporaciones ya se han dado cuenta de esto hace varios años y están en un proceso de digitalización inmenso. Vemos que están haciendo muchas startups digitales como en la que trabaja Hugo o en las que yo he trabajado, en las cuales también están fomentando mucho la digitalización del Perú y acelerar la velocidad de la digitalización. Pero con Marki a lo que nosotros queremos llegar es a MYPES tradicionales, pequeñas, que no tienen el conocimiento de cómo hacer esa digitalización. Nos hemos dado cuenta que las MYPES con las que hemos venido trabajando, tienen mucho interés en digitalizarse, pero un poco lo que falta es el cómo hacerlo. Se trata de dar ese primer paso. […] Y, al mismo tiempo, vemos a muchos universitarios que quieren ingresar en ese mundo digital. […] En Marki, si bien capacitamos a los universitarios, luego les brindamos experiencia práctica real, en la que aplican la digitalización de una empresa. No solo queremos brindarles conocimientos teóricos, sino también prácticos y que les ayudará a ingresar mucho más rápido al mercado laboral.
Hugo: Nos identificamos mucho con el propósito de digitalizar a las MYPES. De hecho, también lo vinculamos mucho al caso de los universitarios, a que ellos puedan ganar obviamente una experiencia real en algún tema digital para que, posteriormente, puedan encontrar una oportunidad laboral dentro de este campo.
Dentro de la experiencia que han tenido con Marki, ¿cuáles son los beneficios que una mype o microempresa puede tener al aplicar este enfoque digital? ¿Qué es lo que han podido observar desde la experiencia de Marki?
Bruno: Es una pregunta que nos suelen preguntar las microempresas con las que trabajamos: cuál es el beneficio de trabajar con ustedes y ser asesorados por Marki. Y lo que queremos brindarles principalmente, y lo que podemos prometerles, es que van a llegar a un mercado más amplio. A través de la digitalización, ya no solo llegas a las personas que están alrededor de tu tienda física, sino que llegas potencialmente a toda Lima o, tal vez, a todo el Perú. Incluso puede ser a nivel internacional. Sin embargo, lo que nosotros queremos aclarar, es que, al llegar a un mercado digital, muy probablemente tus ventas aumenten, pero no podemos prometer que ese siempre vaya a ser el caso. Es lo más probable, pero también depende de la manera en que lo ejecute la empresa y el empresario con sus asesores. […] Pero su principal beneficio va a ser empezar una digitalización y también el enseñarles, porque nosotros también queremos, post programa Marki, el cual, la parte de asesoramiento, dura 7 semanas, que los empresarios puedan seguir por su propia cuenta el proceso de digitalización. Que no se vuelvan dependientes de un asesor o de las personas que lo van a ayudar, sino que los asesores o voluntarios Marki los ayuden y les enseñen al mismo tiempo, para que luego ellos se vuelvan autogestionables y ellos solitos puedan seguir con sus negocios y seguir creciendo.
¿Ustedes tienen algún tipo de recomendación para aquellas personas que buscan incursionar con algún tipo de emprendimiento u organización en el área digital?
Hugo: Claro. Si te refieres a un emprendimiento social en el que puedes ayudar en el área digital, es muy importante que las personas, primero, les guste el tema en el que van a incursionar. Es muy importante eso para que, de verdad, puedas ponerle todas las ganas y todo el tiempo necesario para poder sacarlo adelante. […] Y, en segundo lugar, estar dispuesto a aprender bastante, porque, para lanzar un emprendimiento, tienes que conocer de distintos temas acerca de cómo llevar una organización, cómo manejar a las personas y conocer acerca de nuevas herramientas digitales.
Bruno: Creo que resalto mucho lo que comenta Hugo de tener interés y la pasión, porque al final, así sea un emprendimiento social o un emprendimiento con fines de lucro, si no tienes la pasión por desarrollarlo, va a ser muy complicado sacarlo adelante. […] Y, bueno, yendo un poco más, como comentaba Hugo, por el lado de una organización que busca lucrar, es súper importante, en general, tener una cultura de experimentación. Creo que al final eso, para una empresa digital en especial, ayuda mucho y se hace mucho más factible. ¿Y a qué me refiero con una cultura de experimentación? A que hay que buscar constantemente, valga la redundancia, experimentar sacando productos y sacando servicios de la manera más rápida posible para así aprender de la manera más rápida posible. No buscar siempre la perfección porque, siendo sinceros, es complicadísimo o prácticamente imposible sacar un producto digital o un emprendimiento digital perfecto. […] Así que, al final, lo que me gustaría resaltar de esto que acabo de contar, es que no esperamos a crear el sistema para sacarlo a la luz, sino que nosotros ya estábamos ayudando desde el inicio y estábamos averiguando qué es lo que les gusta y qué no tanto, y de seguro nos equivocaremos en muchísimas cosas, pero nos va a ayudar a aprender más rápido.
Y, bueno, ya para terminar, me gustaría preguntarles, ¿cómo es que una persona podría ingresar y formar parte de Marki?
Hugo: Como te comentábamos en un inicio, en Marki tenemos 3 actores principales: tenemos a los voluntarios, tenemos a los microempresarios y, por otro lado, tenemos algunos mentores. ¿Cómo puedes ser parte de Marki? Pues incluyéndote como cualquiera de estos 3 actores. […] Las convocatorias las ponemos en nuestras redes sociales como Facebook, Linkedin o Instagram, así que por ahí nos pueden buscar. Y, por último, también puedes ser parte de Marki formando parte del equipo administrativo.
Bruno: Sí, tal cual comenta Hugo, los invitamos a seguirnos en nuestras redes sociales. Estamos presentes en Instagram, Facebook y Linkedin como Marki Perú (Marki es con “k”) y también pueden encontrarnos en nuestra página web que es Marki.pe, donde vamos a estar posteando constantemente cada vez que haya una nueva convocatoria y un nuevo rol abierto en el equipo administrativo.
Hugo: Por último, y no menos importante, todo lo que hemos construido hasta ahorita en Marki, no lo hemos hecho Bruno y yo solos. Hay un equipo que está detrás con distintas áreas y que nos está ayudando con diversos temas y le pone mucho punche a Marki, por lo que nosotros no somos los únicos involucrados.
El día lunes 16 de noviembre se llevarán a cabo las elecciones para escoger a los nuevos decanos de las distintas facultades de la Pontificia Universidad Católica del Perú (PUCP), y la Facultad de Gestión y Alta Dirección (FGAD) no es la excepción. En este sentido, Gestión 360° realizó una entrevista a la candidata a decana por dicha facultad, la doctora Marta Tostes, quien es actual docente de pregrado y posgrado en la FGAD y cuenta con un perfil profesional sumamente amplio y completo, destacando su labor como presidenta de la Asociación Latino-iberoamericana de Gestión de la Tecnología e Innovación (ALTEC), como coordinadora del Grupo de Investigación en Gestión de la Innovación del DACG y también como coordinadora del Comité Consultivo de Innovación de la PUCP.
¿Podría comentarnos respecto a su trayectoria académica y laboral?
Soy la presidente de la Asociación Latino-iberoamericana de Gestión de Tecnología e Innovación (ALTEC), soy coordinadora del grupo de investigación en gestión de innovación del departamento de gestión de la PUCP y soy coodinadora del comité consultivo de innovación de la PUCP, recién creado este año; en el cual también estamos poniendo mucha ilusión, para contribuir con la mejoría constante de nuestra universidad.
¿Cómo se podrían mejorar los canales de comunicación con los alumnos y con otros grupos estudiantiles de la facultad?
En primer lugar, generar espacios mínimos quincenales para tener reuniones no solo con los representantes del CEGAD, sino también con los delegados FEPUC, Gestión 360°, InnovaG, Womerang, Red de Gestores Públicos, con gestores sociales, grupo CELID, entre otros. La facultad de Gestión siempre va ser ese espacio donde se van a recoger iniciativas y espero ir construyendo de manera conjunta estos nuevos espacios. Pero en particular, quisiera comentar sobre una iniciativa del programa con los delegados, con quienes ya se viene desarrollando la facultad y buscaremos profundizar en ese tema.
¿Usted ya ha tenido algún acercamiento quizás con estos grupos, organizaciones y han ido quizás conversando un poco de sus problemática, intereses lo que esperan de usted como decana?
La verdad es que ya he tenido grandes reuniones con algunos alumnos inclusive, para poder que mi plan de trabajo tuviera algunos elementos que puedan ser de relevancia para los alumnos. Creo que lo he recogido a través de esos espacios de diálogo […]. Otro tema que salió también de manera efectiva en esas conversaciones es la problemática de salud mental, que no solo debemos verlo de manera parcial sino también como la comunidad de Gestión. Estoy muy interesada en revisar las posibilidades porque no solo es un momento crítico en ese momento de crisis sino todas las secuelas que van a venir a partir de esa pandemia serán de mucha tensión, no?
¿Ha estado elaborando un plan para poder poder sobrellevar esta situación que usted señala de su salud mental dada las circunstancias en las cuales nos encontramos?
Yo creo que primero debemos reconocer que estamos en un proceso único. Además ya tenemos servicios de apoyo psicológico. Ya estamos trabajando con diversas áreas, en especial la secretaría académica pero también, desde la dirección de estudios, ya venimos haciendo planes de trabajo. Ya son más de 300 alumnos que han sido contactados, con quienes la facultad ha estado trabajando en diversas situaciones, cada uno tiene una situación en particular y creo que no podríamos generalizar, pero si tenemos que reconocer el momento único y poder dar respuestas personalizadas a las situaciones que se están viviendo.
¿Cuáles serían estos nuevos modelos, metodologías, de enseñanza?
Hay una maestria que enseña a hacer esa virtualización de los procesos en realidad de un modo general, la maestría se llama Integración e innovación educativa en TICS. Yo he sido profesora de planes de gestión TICS en esa maestría y somos líderes en poder enseñar modelos semipresenciales a otras universidades. Es el momento de pensar en nuestra modalidad semipresencial ya no solo en un nivel de posgrado o de formación continua; sino también de una carrera universitaria.
¿Usted también me podría comentar un poco acerca de estas metodologías y modelos de enseñanza aprendizaje que menciona en su plan de gobierno?
Disminuir el porcentaje de lecturas, controles, ensayos, dinámicas o ejercicios prácticos y buscar más el aprendizaje con casos, con simuladores y en especial los retos de gestión, es algo con lo cual me identifico muchísimo porque como investigadora, como consultora, traer esa preocupación de las organizaciones, de la sociedad para nuestra carrera y nuestro proceso de formación podría generar un proceso para apoyar un aprendizaje basado en problemas de gestión de la que estamos trabajando muchos profesores ya involucrados y con técnicas de enseñanza más modernas y más acercándonos a la realidad que es compleja.
También con lo que menciona en su plan de gobierno sobre vincular a la Facultad de Gestión y Alta Dirección con otras universidades e instituciones público-privadas. ¿Usted nos podría comentar sobre estas estrategias para generar estos vínculos que usted comenta?
Creo que con otras organizaciones hay, en primer lugar, la red peruana de universidades que la PUCP lidera, la cual ya es un espacio de trabajo importante. Tenemos consorcio de universidad, por ejemplo, en gestión estratégica es importante posicionarnos y a la vez más profesores de gestión están dictando y haciendo el doctorado. Sobre el tema de las organizaciones donde los egresados tienen un rol de agente de cambio; es sin duda, tanto en organizaciones de la sociedad civil como también en instituciones públicas, donde venimos trabajando de manera muy cercana esos espacios también de colaboración con los gremios empresariales […]. Otro elemento es la diversificación de la oferta formativa para una educación continua bajo un modelo consensuado por la facultad de gestión, en el cual buscaremos también desarrollar algunas ofertas formativas […]. Finalmente, no quería dejar de explicarles el primer punto del plan de trabajo, que es la mayor presencia en medios de comunicación y difusión que tenemos como equipo de gestión y en la que podemos trabajar tanto los profesores, como alumnos y egresados.
¿Nos podría comentar un poco de cómo podría mejorar el proceso de internacionalización de la facultad?
La verdad, es que ya venimos haciendo un trabajo muy bueno. Tenemos la Semana de Internacionalización, tenemos espacios de internacionalización, hay programas de intercambios cortos y tenemos una coordinación de internacionalización que viene actuando dentro de la unidad de gestión, tanto a nivel de facultad como de departamento. Lo que hay que hacer acá no es cambiar, sino fortalecer las líneas que ya venimos trabajando y emplearlas.
Y, al respecto también, usted también habla de poder avanzar en el proceso de acreditación EPAS. ¿Cómo podría mejorar este proceso de acreditación por parte de la facultad?
La verdad es que la acreditación va por buen camino. En primer lugar, hemos reconocido que necesitamos aprender y ese aprendizaje lo hemos tenido en los últimos 3 o 4 años a través de un proceso de tutoría, en el cual nos fueron explicando cómo es ese proceso de acreditación internacional. Hoy día ya estamos mucho más preparados para llevar a cabo ese proceso y, sinceramente, espero que pronto podamos tener buenas noticias.
Usted también, en sus primeros puntos de su plan de gobierno, habla de poder articular las menciones de gestión social, gestión empresarial y gestión pública. En ese sentido, quisiera preguntarle, ¿de qué manera podría mejorar la articulación entre estas 3 menciones?
Bien. La verdad es que ya existen espacios de diálogo y coordinación entre las 3 menciones a través de los coordinadores que se encuentran ya en la comisión de gobierno. Sin duda, hay que continuar con esos espacios de diálogo, pero, haciendo el vínculo con lo que habíamos comentado anteriormente sobre los retos de las organizaciones y de la sociedad, trayéndolos como retos de la gestión, la realidad, al ser compleja, al involucrarse diversos actores en las diversas situaciones, sin duda yo creo que esa es una forma de acercar a las diversas menciones […]. Otra forma sería también la articulación de los grupos de investigación.
¿Usted también considera, de algún modo, ver la manera de poder, justamente, implementar o mejorar la infraestructura física y tecnológica de la facultad?
Sí, bueno, esa es una de nuestras peticiones. Llevamos dieciséis años de gestión, además de tener cada vez más alumnos y docentes en nuestro claustro. Creo que es una aspiración totalmente legítima de todos el hecho de tener un edificio propio y una identidad propia a nivel presencial. Esa aspiración ya venía siendo trabajada por los responsables anteriores, por los presidentes de las comisiones de gobierno.
Usted también habla de poder posicionar mejor a la facultad o a sus representantes en estos espacios de toma de decisión a nivel de toda la universidad. Esto es algo que usted también comenta en su plan de gobierno y, justamente, quería preguntarle, ¿de qué manera o qué propuestas tiene usted para lograr este mejor posicionamiento de la facultad en esta toma de decisiones a nivel de toda la universidad?
Bueno, la verdad es que toda la universidad mira con gran curiosidad lo que se viene haciendo en la Facultad de Gestión. El modelo de competencias era algo que veníamos anhelando desde hace mucho tiempo dentro de la PUCP, pero, la implementación en sí, no había muchos ejemplos. Somos la primera universidad que realmente estamos intentando implementar a nivel de toda la carrera el modelo por competencia, lo cual, las otras unidades, ya nos vienen mirando con curiosidad.
Hablando de otra cosa, sabiendo ya que se va a implementar un nuevo plan de estudios a partir del 2022, quisiera también preguntarle, ¿Cuáles serían estas nuevas propuestas de valor de este nuevo plan de estudios? ¿Cuál sería la mejora de este plan de estudios con respecto al actual?
Yo creo que el modelo de formación por competencias es clave en ese momento. También estamos pensando integrar esas competencias y esa trayectoria de experiencia del estudiante. Tenemos toda una visión de cuál es la experiencia del estudiante dentro de la Facultad de Gestión; ya tenemos una encuesta también sobre esa experiencia. Tenemos algunos desafíos. El primero de ellos es la integración de los conocimientos y motivaciones previos que el estudiante tiene a ese proceso, de tal manera que esa motivación intrínseca que el alumno tiene y lleva desde sus propios anhelos, completamente legítimos, podemos dar una respuesta desde la Facultad de Gestión para prepararnos para esas diversas particularidades y así el alumno tenga una trayectoria personalizada y más flexible dentro del plan de estudios […]. Otra cuestión es la planificación de las acciones y cuáles son las consecuencias que se debe tener para el monitoreo del desempeño permanente del alumno con la movilización y gestión de recursos claros. Tenemos habilidades gerenciales que nos permiten, por ejemplo, verificar que haya una autorregulación de emociones y la persistencia en el desarrollo de tareas que puede tener un sello de gestión. Un sello donde el egresado es un egresado innovador, creador, agente de cambio y, en especial, un generador de valor para las organizaciones y para la sociedad.
Para ir cerrando la entrevista, quisiera preguntarle, ¿usted podría comentarme cuáles serían estas fortalezas que actualmente tiene un egresado de la Facultad de Gestión y Alta Dirección de la Católica y cuáles serían también, por decirlo así, las oportunidades de mejora para los alumnos que actualmente cursan la especialidad de gestión en la Católica y, digamos, tener un mejor perfil al momento de egresar?
Bueno, estamos haciendo muchos esfuerzos con la implementación del nuevo plan de estudios, ordenándose para que sea más flexible y también se ha reducido un poquito el número de creditaje de la facultad. Tenemos un nuevo curso en Estudios Generales Letras que es Contabilidad Financiera, que ya anticipa determinados elementos de la carrera, pero creo que en el fortalecimiento hay una partecita que todavía nos falta implementar, que es el anhelo de tener un eje de investigación que involucra tres cursos: Diseño de la Investigación, Seminario 1 y Seminario 2. Ese vínculo, además, con dos documentos específicos que tenemos que generar, creo que es una construcción importante. De allí, ya hemos avanzado mucho en la metodología cualitativa, pero creo que en la parte cuanti todavía estamos un poco débiles […]. En este momento, ya no estamos formando a gestores en un momento de rápido crecimiento donde teníamos recursos disponibles para procesos o proyectos de innovación de manera sistemática, sino que en este momento también debemos aprender a gestionar en crisis y aprovechar las oportunidades que eso genera. Eso es un gran desafío también.
La coyuntura debido al Covid ha traído consigo varios cambios que han desembocado en la reinvención de varias organizaciones para su adaptación. Asimismo, ha generado cambios en el consumidor, volviéndolo más sensible y perspicaz frente a las marcas. Es por ello que muchas organizaciones han logrado la diferenciación a través de la humanización de su marca, generando un ambiente de cercanía y familiaridad para una relación más amena con sus clientes. Pero, ¿Cómo podemos humanizar y darle personalidad a nuestra marca? ¿Cuál es el proceso a seguir? Para absolver nuestras dudas convocamos a Carlos Escaffi, actual Docente de la Facultad de Gestión y Alta Dirección.
Entendiendo la humanización de la marca
Cuando llegó el Covid las condiciones cambiaron y vimos que existía la necesidad de comenzar a humanizar las marcas. ¿Por qué? Porque el tiempo en el que vivimos es incierto. Hay un futuro difícil, no solamente para los marketeros, sino, en general, para la sociedad y, por lo tanto, es importante empezar a entender que existía la necesidad de colocar al consumidor en el centro. Es necesario otorgarle personalidad a la marca y lograr que esta se identifique sobre cualquier otra. La marca hoy debería tener la capacidad de poder acompañarte y de que la puedas sentir. La humanización de marca tiene que mostrar personalidad, tiene que mostrarse empática y muy solidaria, sin que parezca oportunista. La marca reconoce una oportunidad y en consecuencia a esa oportunidad da un viraje importante necesario, no oportunista. Por eso hablo de empatía, solidaridad, comprensión y de entender en qué condiciones está ese consumidor. En consecuencia, si hablamos de empatía, personalidad, solidaridad o sensibilidad, hablamos de ‘Humanización’. La marca, tiene que mostrarse humana.
Proceso de implementación de la humanización de la marca
Primero: Manteniendo el contacto con los clientes. El hecho de que exista una parálisis en el mundo comercial y económico significa que la marca debe esforzarse por acercarse más al cliente, por mantener contacto con ellos de manera amigable, inteligente y empática, ayudándolo a pasar la cuarentena, reforzando cuestiones básicas para la convivencia durante el Covid. Hay algo que debemos tener muy muy claro y que es transversal a las 6 fases del proceso de humanización de marca y es que, el consumidor va a recordar muchísimo a las marcas que lo acompañaron durante la pandemia, y las va a recordar por lo bueno y lo malo que hagan.
Segundo: Generar confianza. Es importante fortalecer la confianza, asegurarle al cliente que puede seguir confiando en la marca y hacer que tenga certeza de que vamos a estar ahí para ayudarlo. Podrá sonar bastante romántico, pero estamos hablando de humanización de marca. Esa es la segunda fase que significa la creación del concepto de humanización de marca.
Tercero: Generar experiencias virtuales óptimas y utilitarias para el cliente. La experiencia no debe estar enfocada exclusivamente en atender a un cliente a través del canal digital, sino también en saber que ese cliente tiene una carga emocional particular. La experiencia de compra debe ser utilitaria y debe servir no solamente el producto, sino también la experiencia en general. Y, en el hipotético caso que este cliente tenga una queja, asegurarse de que la queja se atienda de manera personalizada. ¿Por qué razón? Porque hay una carga emocional que hace que los clientes estén muy sensibles durante la condición sanitaria que embarga a la humanidad. En consecuencia, se necesita que la experiencia sea muy grata y cómoda, pero sobre todo, utilitaria para el cliente.
Dentro de esta tercera fase se han dado muchos casos en los que la experiencia transaccional fue muy buena; no obstante, la experiencia relacional no, siendo esta última la fase en la que se va a generar engagement al consumidor. Lo que no puede pasar es que se entienda, erróneamente, que la experiencia virtual está enfocada solamente en la transacción. La transacción es grata. Yo, como cliente particularmente, ni siquiera debería tomarme el tiempo para evaluar si fue buena. Debe ser buena por default. Lo que voy a evaluar es que, así como tuve la confianza de pagar antes, la marca debe enfocarse en hacer que esa confianza se dé de manera recíproca, en la que el producto que compre no sea solamente óptimo, sino que además, las condiciones relacionales post transacción, sean las mejores.
Cuarto: Adaptar tu modelo de negocio. La única condición que se mantuvo durante la pandemia ha sido el cambio. Hasta el 15 o 16 de marzo trabajamos en oficinas y creíamos que íbamos a volver a las clases presenciales en nuestras cálidas y confortables aulas, riéndonos, conversando y viviendo la magia de la experiencia del dictado de clase. Pero todo cambió. Lo que no se puede hacer es pretender seguir anclados a un modelo que se quedó en marzo. La nueva normalidad llegó y llegó para quedarse. No hay espacio para dudas, nos tenemos que sumar al canal digital y el cambio lo tenemos que incorporar de manera permanente.
Quinto: Formas innovadoras para vender tus productos. El Perú es una nación emprendedora en esencia. Este emprendedor proactivo no necesariamente emprende para cubrir necesidades, como era el reactivo, sino que emprende para innovar; es decir, para mejorar. Mucho más ahora, con esta contingencia internacional que nos embarga, se hace altamente importante incorporar la innovación como un proceso fundamental al momento de comenzar a acercarnos al cliente. Para ello, es muy importante incorporar la innovación al momento de comercializar productos dentro de las plataformas digitales.
Sexto: Inicio lento, pero seguro. Dicho con una frase muy antigua: ‘Empezar a caminar nuevamente con pies de plomo’, con mucha seguridad. Es comenzar a recoger, analizar e incorporar las nuevas condiciones sanitarias que son obligatorias para comenzar a prender los motores, nuevamente, de la economía peruana. Es importante que las organizaciones entiendan que cualquier error durante este contexto de Covid va a afectar muchísimo a la imagen, generando un margen de error de cero, debido a que hay una amplia sensibilidad.
Reitero como idea fuerza: El desarrollo del canal digital y el esfuerzo en entender la oportunidad sin que el consumidor crea que estamos siendo oportunistas. Clave: Dar personalidad, empatía y solidaridad a la marca.
Humanización de la marca post-covid
Yo creo que la humanización de la marca tiene que quedarse. Va a ser fundamental porque se valora muchísimo el trato personificado y las marcas que se enfocan en la experiencia relacional. En la relación, yo, como consumidor, voy a valorar si efectivamente te intereso o no. Ahí voy a valorar si es que efectivamente te interesaba mantenerme como cliente o solamente te interesaba la transacción. Reitero, es trabajar junto con la humanización de la marca, entender esta nueva dinámica y migrar de la experiencia transaccional a la relacional. Ahí está la clave.
Elaborado por:
Shirley Abanto – Estudiante de Gestión y Alta Dirección
