La escena deportiva peruana presenta en el corto plazo grandes oportunidades para crecer a nivel institucional, económico y competitivo. La clasificación a la Copa Mundial de Fútbol y la designación para ser organizadores de los Juegos Panamericanos 2019 suponen hitos en nuestra historia respecto a este campo, los cuales deben ser aprovechados por todos sus actores. Sin embargo, numerosas noticias no brindan luces alentadoras: La crisis a nivel directivo en la Federación Peruana de Vóley, el bajo nivel competitivo del equipo nacional de tenis, El carácter informal de las Federaciones Deportivas, la debilidad institucional y deportiva de los clubes de fútbol, entre otros. Frente a este contexto, se presenta la siguiente interrogante: ¿el éxito en una organización deportiva depende únicamente de factores deportivos, los cuales pueden dar resultados aleatorios? De no ser así, nos confirma la existencia de un campo que aún no ha sido del todo cubierto, pero: ¿cómo hacerlo?

La RAE define “deporte” como “actividad física ejercida como juego o competición, cuya práctica supone entrenamiento y sujeción a normas”. El enfoque tradicional ha sostenido la postura de que el éxito de un club, la organización deportiva por excelencia, depende única y exclusivamente de contar con buenos jugadores y buenos entrenadores. Los clubes deportivos se erigían bajo la figura de asociaciones civiles no lucrativas, la cual otorgaba incentivos a los directivos de incurrir en gastos que privilegien el éxito deportivo (y, en consecuencia, político) a corto plazo en desmedro de la sostenibilidad en el largo plazo (Aróstegui y Díaz, 2009). El enfoque moderno, producto de la necesidad de contar con instituciones sólidas, sostenibles y capaces de generar valor para toda la comunidad, sostiene que el deporte no sólo requiere de buenos técnicos, sino que precisa de nuevos elementos y nuevas técnicas, englobadas en torno al concepto «gestión».

La gestión deportiva es entendida, entonces, como la rama de la ciencia homónima que implica la planificación, organización, dirección y control de todas las acciones con el fin de generar valor en la amplitud de entornos en los que desenvuelve la institución deportiva (Mestre, 2013). Estos objetivos distan de ser solo económicos; la esencia de esta clase de entidades incluye factores de carácter social, deportivo, educativo, medioambiental, político, ético, entre otros, los cuales, además de brindar al club la capacidad de influir en el desarrollo de la comunidad, le confiere la responsabilidad de gestionar adecuadamente esa facultad. El Estado, la ciudadanía, los aficionados, la empresa privada, los jugadores, el cuerpo técnico y el personal del club tienen injerencia en los resultados de la entidad deportiva y es el reto del gestor deportivo el canalizarlos, negociar, establecer sinergias y trabajar para generar valor al conjunto.

En el mundo deportivo existen casos de instituciones que han logrado revertir una situación problemática gracias a un enfoque basado en gestión y son catalogados actualmente como referentes en la materia. A raíz de los fracasos en el Mundial de Francia 1998 y las Eurocopas del 2000 y 2004, la Federación Alemana de Fútbol estableció una reforma enfocada en la captación y desarrollo de talento juvenil en todo el territorio. Gracias a ello, la selección ha logrado nutrirse de un universo de más de cincuenta futbolistas de élite y los resultados son claramente visibles: Campeón mundial vigente y campeón de la última Copa Confederaciones. La delegación olímpica de Reino Unido logró revertir su paupérrimo resultado en Atlanta 1996 (una sola medalla) con una actuación histórica en Río 2016 debido, en gran medida, a una política de asignación de presupuesto basado en resultados (ver más).

En Latinoamérica, específicamente en Argentina, el Club Atlético Vélez Sarsfield ha logrado independizar en gran medida su desempeño financiero de los resultados deportivos a través de estrategias de marketing deportivo, desarrollo de sus divisiones inferiores para futuras exportaciones y políticas de reducción de costos (ver más). En el contexto peruano, clubes como Sporting Cristal, San Martín o Melgar se presentan como instituciones que han logrado un grado de solidez institucional y continuidad a partir de un enfoque en divisiones inferiores, gestión de patrocinios y marketing deportivo. La Federación Peruana de Fútbol no se encuentra ajena a esta mención, pues ha llevado a cabo decisiones que fortalecen su autonomía, promueven la sostenibilidad de los clubes y que, brindan al país la oportunidad de organizar eventos de gran envergadura.

Por último, es innegable el papel fundamental que cumple la pasión en la realización de los profesionales de este campo. Y, si bien el deporte genera una cantidad innumerable de emociones, supone un reto lograr que este se desarrolle de forma sostenida en la sociedad, lo cual implica tomar decisiones complicadas a corto plazo, pero que contribuirán al bien común en el futuro. La clasificación al Mundial inyectaría 350 millones de dólares a la economía nacional este año, pero estoy convencido de que el mayor impacto no ha sido ese, sino el siguiente: El peruano está más feliz. Esa es la motivación del gestor deportivo y es su responsabilidad lograrlo.

Autor:
Diego Almanza – Vicepresidente de Proyectos y Procesos
Gestión 360

Referencias:

-Diana Gonzales no seguirá al mando de la FPV por sanción de 5 años. (26 de enero de 2018). Recuperado de: http://rpp.pe/voley/mas-voley/diana-gonzales-no-seguira-al-mando-de-la-fpv-por-sancion-de-5-anos-noticia-1101725
-Horna: “la gestión deportiva en el Perú es pobre. No es solo en el tenis”. (6 de febrero de 2017). Recuperado de: http://rpp.pe/tenis/copa-davis/horna-la-gestion-deportiva-en-el-peru-es-pobre-no-es-solo-en-el-tenis-noticia-1028814
-Con el boxeo ya son 24 federaciones deportivas nacionales reconocidas por el IPD. (10 de febrero de 2017). Recuperado de: http://www.ipd.gob.pe/noticias-institucionales/con-el-boxeo-ya-son-24-federaciones-deportivas-nacionales-reconocidas-por-el-ipd
-Aróstegui, J., y Díaz, J. (2009). Las Sociedades Anónimas Deportivas como sucedáneo a la obsolescencia de las Asociaciones Civiles en el ámbito del derecho deportivo. Recuperado de: http://www2.congreso.gob.pe/Sicr/AsesJuridica/JURIDICA.NSF/vf12web/DAE2F0E9282B6B60052575F20074B0EE/$FILE/Derecho_Deportivo.pdf
-Meste, S. (2013). Componentes de la gestión deportiva: Una aproximación. Revista de educación física, 2(2), 1-19. Recuperado de: https://aprendeenlinea.udea.edu.co/revistas/index.php/viref/article/view/15775/13673
-De un solo oro en las Olimpiadas de Atlanta a 27 en Río 2016: Lo que se puede aprender del resurgimiento deportivo de Reino Unido. (22 de agosto de 2016). Recuperado de: http://www.bbc.com/mundo/noticias-america-latina-37149048
-Ongarato, A. (2013). El modelo de negocios de los clubes del fútbol argentino: El caso del Club Atlético Vélez Sarsfield (trabajo de licenciatura). Universidad de San Andrés, Victoria, Argentina. Recuperado de: http://repositorio.udesa.edu.ar/jspui/handle/10908/2587
-FPF creó la Comisión de Fútbol Profesional y estos son sus integrantes. (11 de enero de 2018). Recuperado de: http://rpp.pe/futbol/seleccion-peruana/fpf-creo-la-comision-de-futbol-profesional-y-estos-son-sus-integrantes-noticia-1099139
-Nuevas reglas: Clubes de fútbol sin licencia no podrán jugar en el 2017. (5 de julio de 2016). Recuperado de: https://gestion.pe/tendencias/nuevas-reglas-clubes-futbol-licencia-podran-jugar-2017-108705
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-Clasificación de Perú a Rusia 2018 puede agregar US$ 350 millones a la economía. (16 de noviembre de 2017). Recuperado de: https://gestion.pe/economia/clasificacion-peru-rusia-2018-agregar-us-350-millones-economia-150529