Un fenómeno importante dentro de las empresas es la retención de talento humano, por lo que, la rotación laboral ha ido en aumento. Esta tiene consecuencias que repercuten negativamente en el funcionamiento de las organizaciones. Entre ellas, la pérdida de competitividad de la organización; los problemas para cubrir una nueva vacante; los altos costos en contratación y capacitación de nuevos empleados; la menor participación y productividad de colaboradores por una mayor demanda de trabajo; la desmotivación grupal por la salida de un miembro; la desestructuración de los planes de trabajo; entre otros aspectos (Prieto, 2013).
Siguiendo esta línea, se entiende a la rotación laboral como la ruptura del vínculo existente entre el colaborador y la empresa (Mobley 1977). La rotación voluntaria se refiere a que el trabajador renuncia por una intención previa de separarse de la organización, la cual envuelve ideas positivas y negativas con respecto a la permanencia o ruptura laboral; y en base a ella, se toma una decisión (Littlewood, 2006).
Según un estudio de IPSOS (2014) y Price Waterhouse Coopers (2014) Perú tiene un índice de rotación de 15 % y su porcentaje anual se encuentra entre 5% y 10 %, siendo el más alto en América Latina. Asimismo, el Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo (MTPE, 2015), manifestó que la tasa de rotación laboral en el mes de marzo 2015 para las empresas privadas formales con 10 o más trabajadores incremento un 2.9%. Uno de los factores es que el 60% de las empresas peruanas no realizan programas para poder retener a sus colaboradores (IPSOS, 2013).
De acuerdo a Griffeth, Hom, y Gaertner (2000) para evitar la rotación laboral es vital que las organizaciones identifiquen variables que intervienen en la decisión del colaborador de continuar en la empresa. Según la Asociación Mexicana en Dirección de Recursos Humanos (2004 en Hernández, Hernández & Mendieta, 2013) uno de los aspectos que más influye en la rotación laboral es la falta de liderazgo de los jefes inmediatos.
Respecto al punto anterior, los colaboradores reportan que los gerentes tienen una responsabilidad clave en esta problemática. Pues, siete de cada diez perciben como tarea exclusiva del superior inmediato o líder el manejo de conflictos (Hayes, 2008). ¿Pero cómo saber que estilo de liderazgo debe asumir un líder potencial?
Es importante que la empresa pueda identificar a sus futuros líderes y fomentar un estilo de liderazgo que sea eficiente. Dado que podría presentar numerosas dificultades para brindar a sus colaboradores un bagaje de experiencia profesional para capacitarlos de manera óptima, si no se preocupa en el desarrollo de sus líderes potenciales (Garrow & Hirsh, 2008). En este sentido, contar con un líder transformacional es la mejor opción en contraste con otros estilos de liderazgo, al presentar evidencia de una menor rotación, mayor efectividad, satisfacción y compromiso en sus colaboradores (Mendoza, Escobar & García, 2012).
El líder transformacional presenta un papel de supervisor y ejecuta la creación de un lugar de trabajo saludable (Gilbreath, 2004). Este estilo posee diversas características.
En primer lugar, la consideración individualizada que es el cuidado y la empatía del supervisor líder. En segundo lugar este también provee retos y oportunidades para los otros. En tercer lugar, presenta una motivación inspiradora que contribuye a motivar a la gente para alcanzar un desempeño superior y convencerlos de sus habilidades; y por último, la influencia idealizada o carisma, que genera que este tenga seguidores con alta moralidad, confianza e integridad; además de una estimulación intelectual óptima que sirve para empoderar a otros para que piensen y desarrollen sus propias habilidades (Avolio & Bass, 2004).
En conclusión, para poder combatir con la rotación de los colaboradores es importante tener en cuenta el estilo de liderazgo que presentan sus supervisores inmediatos, ya que, al relacionarse directamente con el trabajador, la relación con este influye en el desempeño de los colaboradores, la confianza de estos, entre otros aspectos. Pero ello se logra con el liderazgo transformacional, al estar este líder pendiente del crecimiento emocional y de la productividad de las personas a su cargo; con el fin de empoderarlos y motivarlos para mantenerse o tener resultados más positivos.
Referencias:
Avolio, B, & Bass, B. (2004) Multifactor Leadership Questionnaire.Third Edition Manual and Sampler Set. Mind Garden, Inc.
Garrow, V. & Hirsh, W. (2008). Talent Management: Issues of Focus and Fit. ResearchGate, 37(4), 389-402.
Griffeth, R. W., Hom, P. W., & Gaertner, S. (2000). A meta-analysis of antecedents and correlates of employee turnover: Update, moderator tests, and research implications for the next millennium. Journal of Management, 26(3), 463-488.
Hayes, J. (2008). Workplace Conflict and how business can haress it to thrive. CPP Human Global Capital, Inc.
Hernández, Y., Hernández, G. & Mendieta, A. (2013). Modelo de rotación de personal y prácticas organizacionales. Historia y Comunicación Social, 18, 837-863.
Ipsos Perú. (2014). Ante una alta rotación de colaboradores, aumente el valor de su propuesta. Recuperado de http://www.ipsos.pe/sites/default/files/articulos_punto_de_vista/ante_una_alta_rotacion _de_colaboradores_aumente_el_valor_de_su_propuesta.pd
Littlewood, H. (2006). Antecedentes de la rotación voluntaria del personal. Investigación Administrativa, 97, pp. 7-25.
Mendoza, I., Escobar, G. & García, B. (2012). Influencia del liderazgo transformacional en algunas variables de satisfacción organizacional en personal docente y administrativo de una institución pública de educación media superior. Revista del Centro de Investigación, 10(38), 189-206.
Mobley, W. (1977). Intermediate linkages in the relationship between job satisfaction and employee turnover. Journal of Applied Psychology, 62, 237-240.
Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo [MTPE]. (2015). Informe estadístico mensual – marzo 2015. Recuperado de http://www.mintra.gob.pe/archivos/file/estadisticas/peel/iem/2015/IEM_226.pdf
Price Waterhouse Coopers. (2014). 1er estudio: Tendencias de retención del talento Perú 2014. Recuperado de http://www.pwc.com/es_PE/pe/publicaciones/assets/1er-estudiode-retencion-de-talento-peru-2014.pdf
Prieto, P. (2013). Gestión del talento humano como estrategia para retención del personal (Tesis de especialización) Universidad de Medellín, Medellín, Colombia. Recuperado de: http://repository.udem.edu.co/bitstream/handle/11407/160/Gesti%C3%B3n%20del%20talento%20humano%20como%20estrategia%20para%20retenci%C3%B3n%20de l%20personal.pdf?sequence=1
