EL RETO DEL GOBIERNO EN LA GESTION DE CONFLICTOS EN LA CONYUNTURA ACTUAL
La Gestión de conflictos en el Sector Publico, en el marco de la Planificación y Gestión Pública se inicia en el 2006 con la Conformación de la Comisión Multisectorial de Prevención de Conflictos Sociales, encargada de coordinar las acciones necesarias para la prevención y atención de los conflictos; y, de manera especializada la PCM en calidad de entidad rectora, inicia en el año 2010, con la creación de la Oficina de Gestión de Conflictos Sociales como órgano especializado encargado de dirigir el proceso de gestión de conflictos sociales en todos los niveles de Gobierno en el ámbito del territorio nacional, así como evaluar los resultados.
La Mayor parte de los Ministerios que conforma la estructura del Estado Peruano integra en sus áreas, una Oficina de Gestión Social y dialogo, que tiene entre sus propósito la prevención de conflictos; así tenemos en el Ministerio del Ambiente la Oficina General de Asuntos Socioambientales, en el Ministerio de Transportes y Comunicaciones la Oficina de Dialogo y Gestión Social, en el Ministerio de Vivienda, Construcción y Saneamiento, la Oficina de Dialogo y Gestión Social, en el Ministerio de Energía y Minas la Oficina General de Gestión Social.
La escalada de conflicto que en varios casos ha derivado en violencia en los últimos días y el número creciente de conflictos que existe a nivel nacional, desde el punto de vista de la gestión pública para prevenirla o transformarla no está dando resultados, por lo tanto, entre los retos que se debería asumir se plantea los siguientes:
Reconocimiento de la complejidad: Asumir que los conflictos son numerosos y complejos, por los tipos de conflictos y cantidad personas movilizadas, por su origen que son externo e interno, las diferencias culturales, los intereses en juego, y la desconfianza que aún despierta el Estado respecto de sus decisiones o sus esfuerzos intermediadores. los actores son observados o analizados a partir de consideraciones genéricas, sobre sus lógicas de actuación o su pertenencia formal a tal o cual corriente, tendencia o posición social, sin relación a su concreta actuación en el desarrollo y materialización de un programa de acción determinado. Es importante temar en cuenta la gestión del entorno y descubrir en ellas las oportunidades y riesgos que deben ser prevenidos, enfrentados y mitigados, pero también la gestión de conflictos no puede ser estar ajena a los niveles estratégicos, programático y operativo de la planificación, en el diseño y ejecución de políticas del Gobierno.
La Gestión del Dialogo: Es fundamental una comunicación permanente que permita legitimar el liderazgo y actuar con creatividad y confianza con los stakeholders, relativas a las situaciones del entorno y a las alternativas de toma de decisiones. La comunicación cordial, empática, persuasiva, no pretende únicamente la atención al mensaje y su compresión, sino también su aceptación por parte del receptor, ello implica no solo hacer uso de tecnologías, estrategias, sino afianzar la interculturalidad y el reconocimiento del bienestar común que buscan los pueblos.
Enfoques Múltiples: Tomar en cuenta una mixtura de enfoques para asegurar la multidimensionalidad de las dinámicas de la realidad social y evitar la obsolescencia de los procedimientos debido a escenarios de cambios continuos. La clave está en reconocer la gestión de los mismos, desde de lo visible, es decir el conflicto con sus manifestaciones, los factores inmediatos o precipitadores; y aquello que no se ve a simple vista; es decir los factores estructurales, las brechas que hay, los planes y aspiraciones que tiene la población. Establecer la necesidad de una doble mirada, vale decir de los resultados y el proceso, analizar no solo resultados, sino los proceso que involucran. Por otro lado, analizar ese vínculo entre sectores, actores, territorio, y los ejes transversales en la gestión social; finalmente es necesario examinar el soporte institucional en las acciones de gestión de conflictos, fundamentalmente en la toma de decisiones que busque evitar los tipos de fallas o desequilibrios en la intervención, el mercado, la coordinación misma, los flujos comunicacionales, el clima organizacional, espacios de dialogo, etc. Una de los enfoques que sugieren los especialistas esta por ejemplo adoptar un Enfoque de Beneficios Mutuos para la Gestión Social, así como el Involucramiento de Actores (Mutual Gains Approach for Stakeholder Engagement). Este enfoque se basa en una premisa fundamental: el involucramiento proactivo y estratégico con las comunidades conduce a resultados más sostenibles y al fortalecimiento de las relaciones con los actores y partes interesadas.
Valorar el potencial humano en la gestión de conflictos en las oficinas claves como el Ministerio de Energía de Minas donde en muchos casos, algunos que ya tienen un recorrido trabajando en el sector y tienen la oportunidad de ostentar algún cargo, inciden en prácticas donde se castiga a la iniciativa (descalificación de lo que se propone), procuran tener el patrimonio de la información (no socializan la información con los equipos), donde la retroalimentación y mejora continua parecería que no existiera en la gestión de equipos, donde la comunicación o coordinación procura ser vetada, donde con facilidad se olvida que el eslabón presente en todo clima organizacional y que contribuye al éxito de la organización es el buen trato, el trabajo en equipo, el respeto; donde al parecer se ha tenido una mala lectura de liderazgo donde el equipo ha perdido centralidad y el personalismo o ala “camarilla” ha ganado terreno; es fundamental que el personal que tiene el honor de laborar en oficinas de gestión social y dialogo, piense y reflexione en retrospectiva y en perspectiva en bien de la construcción e institucionalidad de la Gestión de Conflictos y el liderazgos de las oficinas de Gestión Social y Dialogo, implica mirar más allá del cartón profesional o la experiencia, es que hacemos como personas, con nuestra expertis en bien de los demás, entendiendo la dinámica laboral donde más que competencia debe haber coopetencia poniendo al servicio del País y las comunidad, nuestra especialidad con resultados concretos. En muchas casos requiere poner en marcha una reorganización de oficinas de gestión social, con equipos que demuestren actitud proactiva, capacidad y compromiso no solo en atender las demandas sociales sino proponer iniciativas de desarrollo, convirtiendo aquellas demandas sentidas y reales en Programas, Proyectos y Actividades que impulsen el desarrollo de las Comunidades y Pueblos del Perú.
Jainer Rojas M.
Consultor.
RIESGOS E IMPACTOS SOCIOAMBIENTALES EN LA OBRA “MEJORAMIENTO Y AMPLIACIÓN DEL SERVICIO DE AGUA POTABLE Y SANEAMIENTO BÁSICO DE LOS CASERÍOS EL CONDE, ALTO ESPINAL, ESPINAL, SECTOR EL SEIS, SECTOR EL OCHO, MIRAFLORES, MACUACO, PROGRESO, SECTOR EL QUINCE, ALTO PERÚ, EL ESTABLO, PAN DE AZÚCAR Y SANTA RITA, DISTRITO DE CATACHE – SANTA CRUZ -CAJAMARCA”
La Política Nacional de Saneamiento plantea la universalización de los servicios de agua y saneamiento antes del año 2030 en línea con los Objetivos de Desarrollo Sostenible de las Naciones Unidas, a las cuales se adherido el Gobierno Peruano. Los mecanismos de operativización de estas politicas son los programas y proyectos que se ejecutan en el ámbito urbano y rural de nuestro país, en línea como Eje de Política 1 y Objetivo, específico el atender a la población sin acceso a los servicios, y de manera prioritaria a la de escasos recursos.
El Ministerio de Vivienda, Construcción y Saneamiento en los últimos años concibe que los proyectos de agua y saneamiento son más que obras en sí mismas, tienen una intervención integral, es decir integra los componentes de fortalecimiento de capacidades, gestión interinstitucional e infraestructura en una lógica de sostenibilidad; para ello ejecuta proyectos mediante diferentes modalidades, entre ellas por contrata o a través de las Municipalidades.
En ese contexto es la obra “MEJORAMIENTO Y AMPLIACIÓN DEL SERVICIO DE AGUA POTABLE Y SANEAMIENTO BÁSICO DE LOS CASERÍOS EL CONDE, ALTO ESPINAL, ESPINAL, SECTOR EL SEIS, SECTOR EL OCHO, MIRAFLORES, MACUACO, PROGRESO, SECTOR EL QUINCE, ALTO PERÚ, EL ESTABLO, PAN DE AZÚCAR Y SANTA RITA, DISTRITO DE CATACHE – SANTA CRUZ -CAJAMARCA”, actualmente en ejecución; en términos de territorio comparte linderos con Cajamarca, y los caseríos son parte de la Jurisdicción de Lambayeque(*); sin embargo; más allá de ello, un obra como la mencionada es fundamental para promover el acceso y cobertura de los servicios de agua y saneamiento en al ámbito rural; sin embargo hay una preocupación de la población por la ubicación de la Plantas de Tratamiento de Aguas Residuales (PTAR), que estarían ubicadas muy cerca al rio Zaña, acequias, o en las inmediaciones de los causes de las que quebradas; lo que generaría riesgos e impactos socioambientales en la salud de la población y del ecosistema; se entiende que la obra para su puesta en marcha tanto en las etapas de factibilidad y diseño, entre otras acciones, ha realizado la evaluación de impacto ambiental y de vulnerabilidad ante desastres, gestión de riesgos, estudios geotécnicos, geológicos, hidrológicos y topográficos, procurando identificar la mejor alternativa de ubicación de la PTAR en términos técnicos, económicos o de prevención de impacto socioambientales negativos y minimizar riesgos, garantizando una ejecución dentro de las mejores prácticas constructivas, de seguridad, etc.
En línea con los dos componentes antes mencionados (fortalecimiento de capacidades, gestión inter institucional), es fundamental que la población conozca y maneje esta información, (estudios, informes técnicos) y todo aquello que tiene que ver con la construcción y la funcionalidad de los componentes de la obra; porque finalmente son ellos organizados como Junta de administradora de servicios de saneamiento (JASS), los que se van encargar de sus operación y mantenimiento, por ello es clave su fortalecimiento organizacional (gestión organizacional, capacidad técnica y operativa) durante el proceso constructivo; pero también en el propósito de atender la preocupación de la población y tomar acciones correctivas (de ser necesario), es recomendable la participación de las entidades pertinentes, emitir informes correspondientes, algunos beneficiarios y representante de JASS ya vienen solicitando al participación del Gobierno Regional de Lambayeque, la Municipalidad distrital de Oyotún, la Municipalidad distrital de Catache,(se adjunta los documentos) es necesario se pueda atender estas demandas. La participación de la población beneficiaria, la participación activa de la entidad ejecutora, las contratistas, la participación de las autoridades, contribuye en la ejecución de todo proyecto, sobre todo en el interés de asegurar la sostenibilidad de una obra o proyecto, la calidad y perdure en el tiempo, aportando en la creación, de lo que se denomina en gerencia social, valor público.
Jainer Rojas M.
CSP N°2516
LA DEMOCRACIA COMO COARTADA
Giovanni Sartori señala que democracia quiere decir, literalmente, «poder del pueblo», soberanía y mando del demos, nadie pone en cuestión que éste es el principio de legitimidad que instituye la democracia y que el caso reciente de las elecciones Generales para la Presidencia del Perú ha sido expresado en las urnas con un claro resultado favorable a Perú Libre, sin embargo la contrincante en su propósito de querer ganar la contienda a como dé lugar ha convertido ejercicio democrático, en una lucha por el acceso al poder en una suerte de lucha intestina, de demostrar correlaciones de fuerza del poder por el poder recurriendo a todos los medios e instrumentos; desde los recursos legales, sondeos de opinión, hasta el uso de medios de comunicación; se utiliza a la democracia como una “coartada perfecta” para en nombre de ella, pisotear los derechos del otro, se procura envilecer a las instituciones, atenta contra la identidad de comunidades campesinas, indígena y originarias restando valor a su voto ciudadano, y a su participación en el proceso electoral como ciudadanos.
En este discurso lamentablemente los actores políticos que no se han visto favorecidos por el voto ciudadano, no están solos, también juegan un rol, los medios de comunicación, sobre todo aquellos que no reflejan la pluralidad de opiniones, la diversidad de los hechos que caracterizan a una coyuntura; sino se convierten en muchos casos no solo en máquinas de resonancia de determinado grupo político, sino también en actores políticos partidarios, destruyendo más saber y más entendimiento del que trasmite.
Hacen uso y abuso del amparo jurídico considerado como un mecanismo de protección a sus libertades individuales, por encimas de las libertades de los otros, y respecto a los grupos minoritarios o poblaciones vulnerables; lo que refleja detrás de estas prácticas es que hay códigos racistas explícitos e implícitos, abiertos y encubiertos. Buscan una especia de protección interna y externa que suponen una “manifestación de un grupo contra la sociedad a la que pertenece”.
Tiene como soporte una elite política-empresarial como agente social en la supervivencia del modelo económico, en lugar de una renovación, cambio o generatividad; consideran el monopolio como una recompensa merecida para el empresariado, hay maximización del beneficio, Rauch (1994), escribe: «La vulnerabilidad de la democracia reside en la tendencia de los ciudadanos demócratas a formar un número creciente de grupos que piden beneficios siempre mayores que después defienden a muerte»
Los verdaderos guardianes de la democracia se encumbran antes coartadas manifiestas, fijando posición democrática pensando en el país, no en determinados grupos o intereses particulares; los verdaderos guardianes de la democracia no se establecen entre ricos y pobres sino entre verdaderas guardianas de la democracia y aquellos que tienen a la riqueza económica y el poder por amo.
Soc. Jainer Rojas M.
El contrato de concesión del Proyecto de Irrigación Olmos, comprende su diseño, financiamiento, construcción, operación y mantenimiento. El Expediente Técnico de dicho Proyecto, contempla la irrigación de 38,000 ha, de tierras nuevas y 5,500 ha del Valle Viejo de Olmos, mediante el desarrollo y gestión de la infraestructura hidráulica, en un contexto del uso apropiado de los recursos naturales, y garantizando la conservación del ambiente y el desarrollo sostenible.
El PEOT se ha planteado como objetivo Central promover el Desarrollo Sostenible de 5.500 hectáreas ubicadas en el Valle Viejo de Olmos, beneficiando a 506 familias directas y 1518 familias indirectas mediante el aprovechamiento del recurso hídrico del transvase del Huancabamba: por ello ha realizado diferentes eventos de capacitación y constitución de asociaciones, de las cuales algunas, con ayuda de terceros han logrado realizar exportaciones básicamente de banano orgánico.
Durante el 2016, una de las principales preocupaciones de los dirigentes y autoridades locales fue el poco apoyo que se tenía con los productores de Valle Viejo y ello derivo en una serie de acuerdos y compromisos plasmadas en algunos casos en la mesa de dialogo.
En ese contexto el Valle Viejo ha sido beneficiado con inversión muy importante, entre las que podemos destacar los 11, 042,375.91, con apoyo del Programa de Reconversión Productiva del MINAGRI, 5,370,711.81 con un proyecto que desde el 2014 viene implementado el PSI y el durante el 2017 el MINAGRI ha destinado fondos, por la suma de 648, 971,00 nuevos soles, para ejecutar la actividad Asociatividad y Gerencia Rural, para mejorar ingresos económicos y empleo de los productores del Valle Viejo del Distrito de Olmos; finalmente el Gobierno Regional por intermedio del PROCOMPITE a designado un fondo de 591, 880, 00. Los principales componentes de apoyo con esta inversión han sido aspectos técnicos y productivos de cultivos rentables en la zona, infraestructura de riego, capital de trabajo y asociatividad.
En enero del presente año el Gerente General del PEOT, ha mencionado que el proyecto para la infraestructura menor del Valle Viejo de Olmos ha sido considerado prioritario y emblemático como meta del Bicentenario y viene gestionando financiamiento del PIP “Mejoramiento del servicio de agua para el riego de 5,500 hectáreas del valle viejo de Olmos”.
De lo anterior se percibe que hay una voluntad política manifiesta de apoyo al Valle Viejo en términos de fomento y gestión de la inversión; sin embargo a la luz de inversión ya realizada, con excepción de casos puntuales de productores asociados que han desarrollado procesos productivos y de comercialización, cabe la pregunta ¿los productores asistidos han experimentado en el proceso un crecimiento significativo en sus propias capacidades y potenciado la matriz de ingresos de la economía familiar?, probablemente no, en términos de impacto de la inversión realizada.
Hay dificultades que se deben superar, como el trabajo sectorial, pugnas burocráticas, dispersión en las acciones, poco control y seguimiento del conjunto de actividades, carencia de un liderazgo Institucional visible en el desarrollo de Valle Viejo, debilidad de una estructura organizativa gerencial; No se ha realizado Línea de Base Organizacional[1] y planteamiento de un Modelo Organizativo Gerencial del Valle Viejo que vertebre el desarrollo de este territorio; las experiencias de éxito de Organización de Productores en el país, indican que la técnica, la infraestructura, y la asociatividad per se, no contribuyen en la sostenibilidad de un Proyecto, etc.; sino es sustancial, trabajar la planificación, el control, el seguimiento, evaluación y la dirección, donde el tiempo y el capital humano juega un papel clave; es medir los cambios que se generan con las inversiones, y es fundamentalmente un punto de partida (línea de base) en el Proyecto; y brindar los elementos para implementar un modelo de Desarrollo Organizativo y Territorial del Valle Viejo de Olmos, que oriente y de la visión de lo que se quiere, de lo que se tiene cuantitativa y cualitativamente; no hacer ello supone un riesgo de conseguir alto impacto y dar sostenibilidad a las intervenciones en el Valle Viejo, y motivar reacciones sobre lo que la población espera del progreso de este valle con el Proyecto Olmos y su impacto en el Desarrollo Regional.
[1] Lo que hay es un Diagnóstico Socioeconómico del distrito de Olmos, realizado por el PEOT en el 2010.
EL PROYECTO OLMOS Y EL RETO DE LA GESTIÓN SOCIAL
La historia del Proyecto Olmos se remonta al año 1924. Pasaron varios años y participación de diferentes Gobiernos de turno, y después de un proceso de promoción de la Inversión Privada y concurso del Proyectos integrales recién en el año 2004 se inicia su ejecución.
El Proyecto hidroenergético y de Irritación Olmos, es ejecutado en la modalidad de Asociación Publico Privada[1] Su objetivo es la creación de un polo de desarrollo económico y el mejoramiento de las condiciones de vida de la población en el norte del país, mediante el aprovechamiento hidroeléctrico de los recursos hídricos de los ríos por trasvasar, y el fomento de la producción agrícola orientada a la exportación basada en la irrigación de las áreas nuevas (ampliación de frontera agrícola) y en el mejoramiento del riego de las áreas existentes.
Uno de los aspectos centrales a tomar en cuenta grandes proyectos, como el proyecto en mención es el relacionamiento con los Stakehoder, y su atención a los grupos de interés, o área de influencia, que no tratarlos, adecuada y oportunamente, no solo puede derivar en conflictos; sino pone en cuestión el modelo mismo de desarrollo e inversión.
Durante el 2017 y parte del 2018, la población aledaña al proyecto Olmos, ha mostrado su malestar, y fuerza de movilización, porque según entendían que las Empresas y el Proyecto Olmos no estaban cumpliendo con su responsabilidad social, ello derivó en la instalación de una Mesa de Dialogo liderado por la PCM, la misma que posteriormente de acuerdo su metodología de gestión de conflictos correspondía la etapa de seguimiento.
Estas acciones de la población pueden eventualmente presentarse, probablemente en algunas coyunturas, más que otras, y se tiene que tener los mecanismos desde el Proyecto mismo, más allá de la intervención del Estado para solucionar, prevenir conflictos pero también para promover el desarrollo; lo que se ha visto, desde la gestión misma del proyecto y lo implementado, no ha existido ningún instrumento de gestión social, recién el año 2017 han aprobado los Lineamientos Generales de Responsabilidad Social, que sirve como marco orientador de Política Institucional, pero en términos de Sistema de Gestión Social, el Proyecto Olmos carece de una estructura, con instrumentos definidos, en términos operativos y gestión interna, para prevenir conflictos, dar seguimiento y gestionar los impactos sociales, y que contribuya a su articulación con un Área Relaciones Comunitarias – Prevención de Conflictos y Gestión Social y alinear al personal en términos de funciones y roles. Por ello, en una nueva mirada del Proyecto, no solo de responsabilidad social, de relacionamiento; sino de Gestión Social Sostenible sería importante que la nueva dirección Institucional apueste por elaborar e implementar instrumentos de Gestión Social, entre ellas un Plan de intervención social, Plan de Relaciones Comunitarias, un Plan de Comunicaciones, y como instrumentos de soporte un Plan de Medios- Seguridad y Protocolo de Crisis; estas acciones redundara no solo en el cumplimiento de compromisos planteados en los instrumentos de Gestión Ambiental aprobados para la puesta en marcha del Proyecto; sino serán referente en el cumplimiento de estándares nacional e Internacional.
JAINER ROJAS M
Consultor
[1] Se constituye en la primera experiencia a nivel nacional que se ejecuta en la modalidad de APP.