EL RETO DEL GOBIERNO EN LA GESTION DE CONFLICTOS EN LA CONYUNTURA ACTUAL

La Gestión de conflictos en el Sector Publico, en el marco de la Planificación y Gestión Pública se inicia en el 2006 con la Conformación de la Comisión Multisectorial de Prevención de Conflictos Sociales, encargada de coordinar las acciones necesarias para la prevención y atención de los conflictos; y, de manera especializada la PCM en calidad de entidad rectora, inicia en el año 2010, con la creación de la Oficina de Gestión de Conflictos Sociales como órgano especializado encargado de dirigir el proceso de gestión de conflictos sociales en todos los niveles de Gobierno en el ámbito del territorio nacional, así como evaluar los resultados.

La Mayor parte de los Ministerios que conforma la estructura del Estado Peruano integra en sus áreas, una Oficina de Gestión Social y dialogo, que tiene entre sus propósito la prevención de conflictos; así tenemos en el Ministerio del Ambiente la Oficina General de Asuntos Socioambientales, en el Ministerio de Transportes y Comunicaciones la Oficina de Dialogo y Gestión Social, en el Ministerio de Vivienda, Construcción y Saneamiento, la Oficina de Dialogo y Gestión Social, en el Ministerio de Energía y Minas la Oficina General de Gestión Social.
La escalada de conflicto que en varios casos ha derivado en violencia en los últimos días y el número creciente de conflictos que existe a nivel nacional, desde el punto de vista de la gestión pública para prevenirla o transformarla no está dando resultados, por lo tanto, entre los retos que se debería asumir se plantea los siguientes:

Reconocimiento de la complejidad: Asumir que los conflictos son numerosos y complejos, por los tipos de conflictos y cantidad personas movilizadas, por su origen que son externo e interno, las diferencias culturales, los intereses en juego, y la desconfianza que aún despierta el Estado respecto de sus decisiones o sus esfuerzos intermediadores. los actores son observados o analizados a partir de consideraciones genéricas, sobre sus lógicas de actuación o su pertenencia formal a tal o cual corriente, tendencia o posición social, sin relación a su concreta actuación en el desarrollo y materialización de un programa de acción determinado. Es importante temar en cuenta la gestión del entorno y descubrir en ellas las oportunidades y riesgos que deben ser prevenidos, enfrentados y mitigados, pero también la gestión de conflictos no puede ser estar ajena a los niveles estratégicos, programático y operativo de la planificación, en el diseño y ejecución de políticas del Gobierno.

La Gestión del Dialogo: Es fundamental una comunicación permanente que permita legitimar el liderazgo y actuar con creatividad y confianza con los stakeholders, relativas a las situaciones del entorno y a las alternativas de toma de decisiones. La comunicación cordial, empática, persuasiva, no pretende únicamente la atención al mensaje y su compresión, sino también su aceptación por parte del receptor, ello implica no solo hacer uso de tecnologías, estrategias, sino afianzar la interculturalidad y el reconocimiento del bienestar común que buscan los pueblos.

Enfoques Múltiples: Tomar en cuenta una mixtura de enfoques para asegurar la multidimensionalidad de las dinámicas de la realidad social y evitar la obsolescencia de los procedimientos debido a escenarios de cambios continuos. La clave está en reconocer la gestión de los mismos, desde de lo visible, es decir el conflicto con sus manifestaciones, los factores inmediatos o precipitadores; y aquello que no se ve a simple vista; es decir los factores estructurales, las brechas que hay, los planes y aspiraciones que tiene la población. Establecer la necesidad de una doble mirada, vale decir de los resultados y el proceso, analizar no solo resultados, sino los proceso que involucran. Por otro lado, analizar ese vínculo entre sectores, actores, territorio, y los ejes transversales en la gestión social; finalmente es necesario examinar el soporte institucional en las acciones de gestión de conflictos, fundamentalmente en la toma de decisiones que busque evitar los tipos de fallas o desequilibrios en la intervención, el mercado, la coordinación misma, los flujos comunicacionales, el clima organizacional, espacios de dialogo, etc. Una de los enfoques que sugieren los especialistas esta por ejemplo adoptar un Enfoque de Beneficios Mutuos para la Gestión Social, así como el Involucramiento de Actores (Mutual Gains Approach for Stakeholder Engagement). Este enfoque se basa en una premisa fundamental: el involucramiento proactivo y estratégico con las comunidades conduce a resultados más sostenibles y al fortalecimiento de las relaciones con los actores y partes interesadas.

Valorar el potencial humano en la gestión de conflictos en las oficinas claves como el Ministerio de Energía de Minas donde en muchos casos, algunos que ya tienen un recorrido trabajando en el sector y tienen la oportunidad de ostentar algún cargo, inciden en prácticas donde se castiga a la iniciativa (descalificación de lo que se propone), procuran tener el patrimonio de la información (no socializan la información con los equipos), donde la retroalimentación y mejora continua parecería que no existiera en la gestión de equipos, donde la comunicación o coordinación procura ser vetada, donde con facilidad se olvida que el eslabón presente en todo clima organizacional y que contribuye al éxito de la organización es el buen trato, el trabajo en equipo, el respeto; donde al parecer se ha tenido una mala lectura de liderazgo donde el equipo ha perdido centralidad y el personalismo o ala “camarilla” ha ganado terreno; es fundamental que el personal que tiene el honor de laborar en oficinas de gestión social y dialogo, piense y reflexione en retrospectiva y en perspectiva en bien de la construcción e institucionalidad de la Gestión de Conflictos y el liderazgos de las oficinas de Gestión Social y Dialogo, implica mirar más allá del cartón profesional o la experiencia, es que hacemos como personas, con nuestra expertis en bien de los demás, entendiendo la dinámica laboral donde más que competencia debe haber coopetencia poniendo al servicio del País y las comunidad, nuestra especialidad con resultados concretos. En muchas casos requiere poner en marcha una reorganización de oficinas de gestión social, con equipos que demuestren actitud proactiva, capacidad y compromiso no solo en atender las demandas sociales sino proponer iniciativas de desarrollo, convirtiendo aquellas demandas sentidas y reales en Programas, Proyectos y Actividades que impulsen el desarrollo de las Comunidades y Pueblos del Perú.

Jainer Rojas M.
Consultor.