El libro ‘Comportamiento Organizacional’ de Stephen Robbins hace referencia a la brillante e impulsora cultura organizacional de Nokia, creada por su ex CEO Jorma Ollila, que la delineó en base a cuatro valores centrales: respeto por el individuo, logros, satisfacción de los clientes y aprendizaje continuo.
Si bien, Nokia sigue siendo el líder mundial del mercado de teléfonos móviles; ha venido perdiendo mercado frente a sus competidores Apple y Google, en el segmento de los smartphones. En este contexto, Nokia y Microsoft anunciaron su alianza para desarrollar un ecosistema móvil, que incluye no sólo el hardware y el software de los dispositivos, sino también a desarrolladores, aplicaciones, e-commerce, publicidad, búsquedas, aplicaciones sociales, servicios basados en la localización y comunicaciones unificadas.
El nuevo CEO de Nokia, Stephen Elop, les dijo a sus empleados:
“Al menos parte de la culpa la tiene nuestra actitud dentro de Nokia. Nos ha faltado responsabilidad y liderazgo para dirigir esta compañía en estos tiempos tan cambiantes. Hemos cometido una serie de fallos. No hemos estado ofreciendo innovación lo suficientemente rápido. No hemos colaborado internamente.”
¿Se relajó la cultura organizacional de Nokia?
A Nokia le está pasando lo que le ha sucedido a innumerables compañías que alcanzaron la cima. La motivación va cediendo ante el confort, diseñadores que se convirtieron en directivos y sus motivaciones cambiaron, los empleados tuvieron más interés en sacar provecho de los resultados que en seguir mejorando. Los que antes tuvieron éxito, no oyeron las voces de los que pedían cambios, la soberbia se apoderó de sus mentes, quedaron atrapados en el éxito. La velocidad con que surgen las nuevas tecnologías dejaron obsoleto al antiguo modelo mental: el mismo que inició la innovación hace algunos años y que los llevó a ser líderes, ahora les impide innovar.
A pesar que no se trata de una fusión total de dos compañías, lo que hemos experimentado una fusión de empresas, sabemos que el apropiado manejo de los recursos humanos será la clave en el éxito o el fracaso de esta alianza. La alta dirección muchas veces está centrada en la estrategia, en los aspectos legales y financieros, y no evalúa en su real dimensión el impacto de la integración de distintas culturas organizacionales y de valores culturales individuales diversos. La falta de alineamiento entre la cultura y la estrategia, que incluye entre otros factores, una apropiada comunicación para gestionar las expectativas de los empleados y conseguir el compromiso de los mandos intermedios en la operación, son asuntos difíciles de resolver.
Si los objetivos no han sido comunicados apropiadamente se generará una pérdida de identidad de los empleados, se iniciará la lucha por el poder entre los ejecutivos por imponer sus ideas y su estilo, gastarán su energía en posicionarse. Los empleados de menor nivel salarial verán una oportunidad para solicitar aumentos similares a los de sus pares que realizan funciones semejantes. El fantasma del despido generará un clima laboral adverso, la gente se hará presa del nerviosismo, los pasillos se llenarán de rumores y de malos entendidos, se entrará en un clima de inestabilidad. Las decisiones se tornarán lentas si los sistemas de información son incompatibles y tardan en estandarizarse. La situación se complicará aun más si los resultados no acompañan, entonces aparecerán los que se opusieron a la alianza, poniendo en tela de juicio las decisiones. Los desarrolladores despedidos se unirán a la competencia o crearán nuevas empresas con una nueva motivación. Y los que quedan perderán la confianza en el futuro.
Mientras, Nokia y Microsoft inician el desarrollo de una nueva cultura organizacional y un ecosistema móvil, Apple y Google seguirán a paso firme conquistando el mercado móvil.