General

Autor: José Betancourt. (Libro: “Gestión Estratégica: Navegando hacia el Cuarto Paradigma”).

Desarrollar un Modelo de Negocio, como ya se dijo, no es
más que detallar el modelo conceptual de la empresa, necesario
para capitalizar las oportunidades que brinda el entorno. Está
basado en la Misión, Visión y Valores Nucleares de la
organización, que son los aspectos claves de inicio para la
creación de dicho modelo. Veamos ahora cuales son los aspectos técnicos de este proceso.

LA VISION

La Visión, como se vió, indica el deseo de ser de una
organización hacia el futuro. Puede ser descrita como lo que lleva
a la misión futura a realizar por la organización para satisfacer las
necesidades y expectativas futuras de los clientes.

La Visión es una visualización de cómo será el futuro de una
organización. Define cómo la organización, a través del esfuerzo y
del compromiso genuino de su gente encaminará todas sus
acciones a hacer lo que tiene que hacer en la creación del
paquete de valor, logrando así su trascendencia. En pocas
palabras la Visión sugiere una Misión futura a ser realizada en ese
sitio donde se quiere estar.
Una Visión debe:

• Proveer el camino a seguir para llegar al lugar deseado.
• Generar entusiasmo acerca de esa dirección que lleva al
futuro.
• Generar confianza en el liderazgo.
• Ofrecer criterios claros para el éxito.

Criterios para crear una Visión:

Una Visión, según nuestro criterio, debe cumplir con la
siguiente estructura:

1. Definir “QUE” se va a estar haciendo. Es decir cuál será
la razón de ser del negocio futuro. Para definirlo es importante
utilizar un sólo verbo, que sea el de mayor valor agregado, es
decir, aquel que describa de manera más amplia lo que se quiere
realizar en el futuro, englobando las conductas, actos y/o acciones
a realizar. Usar un solo verbo es importante, debido a que permite
ver toda la organización en forma global.

Si se describiera un proceso como Firmar Documento, la
única acción a ejecutar es la de tomar un bolígrafo y estampar la
firma, mientras que cuando se dice Conformar Documento, se
están englobando dos conductas: la primera es la de revisar (leer
y analizar) el contenido del documento y la segunda la de firmarlo.

Por ello se dice que el verbo conformar es de mayor valor
agregado que el verbo firmar.
Ejemplo: Proporcionar Servicios Financieros.
Proporcionar es un verbo con un alto nivel de valor agregado,
ya que significa poner en proporción y para ello es necesario
conocer lo que se requiere, para saber que dar.

2. Determinar “PARA QUIEN” vamos a estar trabajando, es
decir, quienes van a ser nuestros futuros clientes.
Ejemplo: En el ámbito Nacional e Internacional.
Esto indica que en el futuro vamos a estar atendiendo
clientes tanto en el país como en el extranjero.

3. Especificar “PARA QUE” se quiere hacer. Este elemento
debe indicar el fin último que se debe lograr con lo que se hace.
Ejemplo: Que garanticen el crecimiento continuo de nuestra
cartera de clientes.
Este “PARA QUE” indica el resultado más resaltante que se
desea lograr con la Visión.

4. Establecer “COMO” se va a realizar, es decir, qué
mecanismos y recursos (materiales, equipos, herramientas,
tecnologías, metodologías, etc.), se van a utilizar para lograrlo.
Ejemplo: Contando con un Equipo de Trabajo efectivo y con
la más avanzada Tecnología.

5. Determinar “DONDE” se va a estar ubicado en el futuro,
esto es el enfoque o la posición organizacional/posición en el
mercado. Este elemento ofrece claridad acerca de la dirección
futura que debe seguir la organización.
Ejemplo: Líderes en colocaciones del mercado Nacional y
altamente competitivos a nivel Internacional.

6. En lo que respecta al “CUANDO”, una Visión debe ser
definida a largo plazo y proyectar a la organización por lo menos
10 años en el futuro, pero con un sentido infinito, ya que de lo
contrario se convertiría en un objetivo. Cuando se dice, por
ejemplo, que se desea ser altamente competitivos a nivel
Internacional, esto implica un sentido infinito, ya que la
competitividad es un concepto que no termina nunca, aunque
deberíamos ya estar incursionando en el ámbito internacional en
un lapso no mayor de 10 años.

7. Determinar los “ATRIBUTOS DE PROCESO” a desarrollar
y obtener, que permitan garantizar los atributos de calidad del
paquete de valor al cliente, es decir, las características
cuantitativas y cualitativas que este requiere.
Ejemplo: Calidad, Innovación y Efectividad.

8. Incluir los “VALORES HUMANOS” claves, a resaltar en la
Visión, que son los que indicarán la rectitud del camino a seguir
por la organización. Estos valores involucran la fuerza interna de
dicha organización en términos de la gente.
Ejemplo: Honestidad, Respeto al ser humano, Colaboración y
Seguridad para nuestros clientes.

9. La Visión debe ser hilada en un solo párrafo. Debe incluir
un verdadero reto y alentar así a la gente a realizarla e incluso a
correr riesgos de ser necesario, para conseguir lo soñado. Debe
generar el compromiso de la gente, al sentirse identificada y parte
de ella. Debe ser trascendente, permitiendo a los miembros de la
organización sentirse parte de un gran proceso y acompañarlos al
estar conectados en una tarea importante y finalmente debe
comenzar con la frase: “DESEAMOS SER”.

Ejemplo de una Visión, basado en los elementos
desarrollados en los puntos anteriores:

“Deseamos ser una organización bancaria líder en colocaciones
del mercado Nacional y altamente competitiva en el ámbito
Internacional, que proporcione servicios financieros innovadores y
de alta calidad, contando con un equipo de trabajo efectivo, en un
ambiente de honestidad, respeto al ser humano, colaboración y la
más avanzada tecnología que pueda garantizar seguridad para
nuestros clientes y el crecimiento continuo de nuestra cartera”.
Si bien esta no es la única manera de definir una Visión, es
importante tener alguna guía metodológica para desarrollarla, de
manera de no omitir ningún detalle importante de la misma. Esta
que hemos sugerido aquí ha sido utilizada exitosamente en
numerosas organizaciones.

LA MISION
La Misión no es más que la razón de ser o esencia del
Negocio. Como se dijo anteriormente, la Misión tiene dos
componentes: la Misión de Enfoque o de Procesos, que determina
la razón de ser en términos del enfoque que se le quiere dar a la
organización y la Misión de Valor, que determina cuál es el valor
que se le debe brindar al cliente para generar en este una
percepción positiva de la organización, asociada al paquete de
valor.
La misión debe ser entendida por todos y definida claramente,
sin ambigüedades, evitando confusiones en su redacción, razón por la cual debe ser sencilla y precisa para que proporcione valor agregado.
Para visualizar de manera sencilla el desarrollo una Misión,
se mostrará el siguiente ejemplo, basado en el desarrollo de la
Misión del ejercicio de Desarrollar Misiones.

MISIÓN DEL EJERCICIO: DESARROLLO DE MISIONES

“Desarrollar efectivamente la misión de las organizaciones, a fin
de que estas descubran y conozcan su razón de ser de manera
clara y precisa, a través de la facilitación de un proceso de
profunda discusión por parte de los miembros de esa
organización, que permita lograr la identificación de estos con su
rol y con la labor desarrollada dentro de la misma, elevando así la
autoestima organizacional”.

Se puede desglosar una Misión de la siguiente manera:

1. MISION DE ENFOQUE: La Misión de Enfoque involucra
conocer la Razón de Ser, en términos de Qué, a Quién y Para
Qué.

1.1. RAZÓN DE SER: define el enfoque organizacional, es
decir, los aspectos del proceso que realiza la organización.

1.1.1. ¿QUE?: Está compuesto por un verbo activo en
infinitivo, que es el que más agrega valor, y por el objeto sobre el
cual actúa el verbo. A ese objeto se le denomina: recurso
estratégico de la misión.

En el ejemplo del Desarrollo de Misiones está formado por
la expresión: “Desarrollar la misión”, en la cual Desarrollar es el
verbo y la misión es el objeto, es decir, lo que se desarrolla.

Se tiene entonces:
VERBO: Desarrollar.
OBJETO: La Misión (Recurso Estratégico).
QUE: Desarrollar la Misión.

1.1.2. ¿A QUIEN?: Indica quien es el cliente del proceso, es
decir quien recibe la acción efectuada en el Qué.
En el ejemplo del Desarrollo de Misiones, se tiene:
CLIENTE: Las organizaciones.

1.1.3. ¿PARA QUE?: Es la finalidad, es decir, lo que obtiene
el cliente del proceso en cuestión. Se refiere a los aspectos del
paquete de valor generado por la totalidad de la organización
involucrada.
En el ejemplo del Desarrollo de Misiones, se tiene:
FINALIDAD: A fin de que las organizaciones descubran y
conozcan su razón de ser.
Esta finalidad compromete en la Misión a todos los actores
que participan en el proceso de facilitación por parte de la
empresa consultora.

2. MISION DE VALOR: La Misión de Valor, involucra
conocer la Esencia del Cómo, en términos de Medios, Roles,
Atributos y Valores. La Misión de Valor establece además los
elementos emocionales de la Misión, tales como Dinamismo,
Reto, Identificación y Satisfacción lograda.
2.1. ESENCIA DEL COMO: Describe un esbozo de la
orientación general que debe tomar el proceso analizado. Las
características se describen a continuación:

2.1.1. EL MEDIO: se refiere a los mecanismos y recursos
necesarios para lograr la Misión.
En el ejemplo del Desarrollo de Misiones, el medio es:
MEDIO: A través de la facilitación de un proceso de
discusión, por parte de los miembros de esa organización.

2.1.2. EL ROL: para lograr la Misión, los miembros de la
organización deben asumir uno o más roles.
En el ejemplo del Desarrollo de Misiones, se tiene:
ROL: Facilitadores, en este caso para los consultores que
realizan la tarea.

2.1.3. ATRIBUTOS: Describen las características
cuantitativas requeridas para lograr el producto final de la Misión.
Existen dos tipos de atributos:
a) Atributos del verbo: Son aquellos que califican cómo
ejecutar los procesos para lograr la Misión.
En el ejemplo del Desarrollo de Misiones, estos son:
ATRIBUTOS DEL VERBO: Efectivamente.
Como puede verse este está calificando al verbo de la misión
(desarrollar).

b) Atributos del objeto: Son aquellos que califican al objeto
cuando el mismo es transformado por el verbo.
En el ejemplo del Desarrollo de Misiones, los atributos del
objeto son:
ATRIBUTOS DEL OBJETO: De manera clara y precisa.
Es importante resaltar que se pueden dar los siguientes
casos:
• Que sólo uno (el verbo o el objeto), esté calificados por
atributos.
• Que ambos (verbo y objeto), estén calificados con atributos.

c) Atributos del Medio utilizado: Son los que califican al
medio utilizado para realizar la Misión de Valor.
En el ejemplo del Desarrollo de Misiones, estos son:
ATRIBUTOS DEL MEDIO: Profunda, calificando de esta
manera a la discusión.

3. OTROS ASPECTOS QUE DEBE CONTEMPLAR LA
MISION:

Toda Misión debe satisfacer una serie de elementos de
calidad que garanticen que su enunciado refleja lo que se desea
lograr en la organización.

La Misión definida debe satisfacer los siguientes criterios:

3.1. DINAMISMO: La Misión debe ser dinámica. El proceso
a ejecutar (dado por el verbo y sus atributos) debe ser dinámico,
es decir, debe tener sentido cada día de la vida de esa
organización. La Misión no puede convertirse en algo rutinario,
tedioso y aburrido sino que debe ser cada vez más interesante.
En el ejemplo del Desarrollo de Misiones, se puede
comprobar que desarrollar el ejercicio con diferentes
organizaciones, lo hace un proceso dinámico e interesante para la
empresa consultora.

3.2. RETO: Toda Misión debe tener un reto. Este está
asociado con el fin último del proceso. Un reto debe generar una
fuente de energía, la cual se produce cuando el equipo de trabajo
involucrado se enfrenta con algo interesante, incierto, desafiante,
difícil y que pone en competencia a cada integrante, para que el
cliente final obtenga un resultado satisfactorio.
Las características de un Reto son las siguientes:
• Indica el resultado esperado
• Es difícil de conseguir
• Implica un esfuerzo especial
• Es continuo en el tiempo.
En el ejemplo del Desarrollo de Misiones, se tiene:
RETO: Elevar la Autoestima Organizacional.

3.3. IDENTIFICACIÓN Y SATISFACCIÓN: Toda Misión
debe generar en los miembros de la organización, al leer el texto
desarrollado, la sensación de estar no solo involucrados sino
comprometidos, además de sentirse satisfechos de su labor.
Veamos un ejemplo de Misión, elaborado sobre la base de
estos criterios. El mismo corresponde a una organización del sector
financiero.
“Proporcionar al sector industrial del país, un servicio de
financiamiento adecuado y eficaz, con apoyo integral, fomentando
un tejido industrial eficiente y competitivo globalmente, a fin de
contribuir a una mejor calidad de vida”.

Leer másEL MODELO DEL NEGOCIO: NAVEGANDO HACIA EL EXITO

Estas palabras vertidas en torno al despido de un alto funcionario del Gobierno, por no aceptar casos de corrupción, demuestran la calidad de algunas personas rescatables y proclives a generar el desarrollo de nuestro país. Ojala el Señor le otorgue a Marcos muchas más y mejores oportunidades para servir en el sector pesquería de nuestro país. Mis sinceros respetos Marcos Kisner.

Cuando se tiene un doble discurso de moralidad para los administrados pero no para los administradores; cuando el sistema permite que el oportunismo político y la influencia prime sobre la moralidad, la eficiencia y lo debido, cuando se despide a un secretario general porque es inflexible en no permitir la corrupción, ni que un grupo de personas con un nivel de productividad y eficiencia cuestionables cobre viáticos en forma indebida incrementando su remuneración en forma encubierta, cuando se permite que un director manipulado por personas con poder político pero escasa moralidad; cuando se avala que un director pretenda saltarse las normatividad vigente para contratar personal; cuando se defiende lo indebido en contra de lo debido….es evidente que el sistema, además de ser perverso, es injusto e inmoral.

Cuando las personas privilegian su interés personal y hacen de su existencia tan solo una lucha por sobrevivir y ganar un sueldo aún a costa de sus principios y de su ética; cuando no se tiene claramente definida una escala de valores que imponga lo debido por sobre lo indebido; cuando la ineficiencia no es castigada; cuando la exigencia sana y la presión debida para alcanzar metas y niveles óptimos de eficiencia no es reconocida sino mas bien castigada; cuando la corrupción no solamente no es denunciada sino avalada; cuando el despotismo y el absolutismo de la autoridad no son detenidos; cuando se ejerce la autoridad legal aunque indebidamente y se viola el principio de autoridad; cuando un titular de pliego impide que sus subordinados elijan a su propio personal e impone, en una clara demostración de desconfianza, a sus propios elementos de confianza impidiendo la actuación de equipos armónicos y eficientes de trabajo; cuando la autoridad subordinada se somete a lo indebido y acepta lo éticamente incorrecto, es la hora en la cual la Institución muere y se demuestra y confirma la ineficacia y la perversidad del sistema.

Cuando un jefe acepta que se le imponga personal ineficiente y corrupto, el sistema se fortalece y la institucionalidad muere. Porque hay muchas formas de corrupción: la ineficiencia, la inacción ante lo inmoral, la complicidad y el silencio también son formas de corrupción.

La honradez es el reconocimiento de que lo irreal es irreal y no puede tener valor; de que ni el amor, ni la fama, ni el dinero son valores cuando se les obtiene mediante el fraude; de que toda tentativa para adquirir un valor engañando a la mente ajena, es lo mismo que elevar víctimas a una posición más alta que la misma realidad, convirtiéndolo en peón de su ceguera, en esclavo de su carencia de pensamiento y de sus evasiones; de que no les importa vivir dependientes de otro y menos aún de la estupidez de los demás o como un imbécil cuya fuente de valores son los imbéciles que han conseguido engañar a otros; la honradez no es un deber social ni un sacrificio en beneficio de nadie, sino la virtud más profundamente interesada que un hombre puede practicar: su renuncia a sacrificar la realidad de su propia existencia ante la engañosa conciencia de los demás.

Cuando se ha convertido al mal en medio de supervivencia, no confíen en que los hombres sigan siendo buenos. No esperen que conserven la moralidad y pierdan la vida convertidos en pasto de lo inmoral. No esperen que produzcan, cuando moralidad se ve castigada y el robo recompensado. No pregunten entonces ¿Quién esta destruyendo a la Institución? porque serán ustedes mismos.

La justicia es el reconocimiento de que no pueden desfigurar el carácter del hombre, como no se puede desfigurar el carácter de la naturaleza; que deben juzgar a todos los hombres tan conscientemente como juzgan los objetos inanimados, con el mismo respeto a la verdad, con la misma incorruptible visión, por un proceso de identificación tan puro y racional como aquél; que cada hombre debe ser juzgado por lo que es y tratado en consecuencia; que del mismo modo que no pagan por un pedazo de chatarra mohosa un precio más elevado que por un metal pulido, tampoco hay que evaluar a un canalla por encima de un virtuoso; que vuestra apreciación moral es la moneda con que se paga a los hombres por sus virtudes o sus vicios y este pago exige de ustedes un honor tan escrupuloso como el que prestan a las transacciones financieras; que no demostrar desprecio ante los vicios y defectos de los hombres, es un acto de falsificación moral, y no admirar sus virtudes, un acto de desfalco, asimismo moral; que situar cualquier preocupación por encima de la justicia, es devaluar vuestra moneda moral y defraudar al bueno en favor del malo, puesto que solo el bueno puede perder por un desfalco de la justicia y solo el malo aprovecharse de ella. El fondo del abismo, el final de esa ruta, el acto de bancarrota moral consiste en castigar al hombre por sus virtudes y recompensarle por sus vicios. Tal es el colapso de la depravación total, la misa negra de la adoración de la muerte, la dedicación de la conciencia a la destrucción de la existencia.

La productividad es vuestra aceptación de la moralidad, vuestro reconocimiento del hecho de que habéis elegido vivir, de que el trabajo productivo es el proceso mediante el cual la conciencia de un hombre controla su existencia, un proceso constante encaminado a adquirir conocimientos y dar forma a la materia para que encaje en nuestros propósitos, traducir una idea en forma física, rehacer la tierra según la imagen de los propios valores, de que todo trabajo es trabajo creador si se hace con una mente que piensa y que ningún trabajo es creador si se realiza con un ser que repite en estupor falto de crítica una rutina aprendida de otros, de que vuestro trabajo lo es por elección y que esa elección es tan amplia como vuestra mente, de que nada más es posible y nada menos que su mano, de que engañaros al aceptar una tarea mayor de la que vuestra mente permite es convertiros en un simio corroído por el miedo, actuando sobre movimientos copiados y sobre un tiempo también copiado, y de que, por otra parte, el desarrollar una tarea que requiere menos de la capacidad total de vuestra mente, es cortar vuestro motor y sentenciaros a otra clase de movimiento: la descomposición; de que vuestro trabajo es el proceso de adquirir valores y de que perder la ambición de valores es perder la ambición de vivir, de que vuestro cuerpo es una máquina y vuestra mente el conductor y de que debéis llegar tan lejos como vuestra mente os lleve, con el triunfo como meta de vuestro camino; de que el hombre sin propósito es una máquina que va descendiendo por la pendiente, a merced de cualquier peñasco en el que estrellarse en cuanto encuentre un barranco; de que el hombre que da rigidez a su mente es una máquina parada, que se enmohece poco a poco; que quien permite a un director prescribir el curso de su vida, es una ruina arrastrada hacia el montón de chatarra, y de que el hombre que convierte a otro en su objetivo, es un caminante a quien ningún conductor debería recoger en el camino; de que vuestro trabajo es el propósito de vuestra vida y de que debéis alejaros de cualquier asesino que considere su derecho deteneros.

El orgullo es el reconocimiento del hecho de que vosotros mismos sois vuestro más alto valor y de que, como todos los demás valores humanos, ha de ser merecido; de que todos los logros abiertos ante vosotros, el que hace posibles a los demás, es la creación de vuestro propio carácter; de que vuestro carácter, vuestras acciones, vuestros deseos, vuestras emociones, son producto de las premisas que vuestra mente mantiene; de que igual que el hombre produce los valores físicos necesarios para sustentar su vida, ha de adquirir también los valores de carácter que hacen su vida digna de ser sustentada; de que del mismo modo que el hombre es un ser cuya riqueza logra él mismo, es también un ser cuya alma él mismo se forma; de que vivir requiere un sentido de los propios valores, pero el hombre no poseedor de valores automáticos tampoco tiene un sentido automático de la propia estima, y ha de conseguirlo dando forma a su alma, según la imagen de su ideal moral, según la imagen del hombre, y de que siendo ser racional nacido para crear, ha de crear por elección; de que la primera precondición de la autoestima es ese radiante egoísmo del alma, que desea lo mejor de toda cosa, en valores materiales y espirituales; un alma que busca sobre todo conseguir su propia perfección moral, no evaluando nada por encima de sí misma, y de que la prueba de una autoestima totalmente conseguida es el estremecimiento de desprecio y rebelión contra el papel de animal para el sacrificio, contra la vil impertinencia de cualquier credo que proponga inmolar ese irremplazable valor que es vuestra conciencia y la incomparable gloria de vuestra existencia ante las ciegas evasiones y la hedionda podredumbre de los demás.

Existen dos aspectos de todo asunto: uno bueno y el otro malo; pero el término medio siempre es malo. Quien sufre un error, aún retiene cierto respeto hacia la verdad, si no por otra cosa, por aceptar la responsabilidad de su elección. Pero el hombre situado en el centro es un bribón que elimina la verdad a fin de pretender que no existe elección de valores; es el mismo que contempla sentado el desarrollo de una batalla, deseoso de aprovecharse de la sangre del inocente o de arrastrarse ante el culpable; quien dispensa justicia condenando por igual al ladrón y al robado, quien soluciona conflictos disponiendo que el pensador y el imbécil se encuentren a mitad de camino. En todo compromiso entre alimento y veneno solo vencerá la muerte. En todo compromiso entre bien y mal solo este ultimo saldrá beneficiado. En esa transfusión de sangre que deja sin sustancia al bueno para alimentar al malo, el amigo de los compromisos se constituye en tubo de goma trasmisor de aquella.

Leer másHOMENAJE A MI AMIGO MARCOS KISNER BUENO

El éxito en la economía del conocimiento les pertenece a quienes conocen sus propios puntos fuertes, sus valores, y sus formas de rendir mejor.
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Aquellos que han tenido más éxito en la historia de la humanidad –un Napoleón, un DaVinci, un Mozart– siempre han sabido manejarse a sí mismos: siempre han ejercido automanagement. Eso es lo que, en gran medida, los hizo tan exitosos. Sin embargo, son los menos. Tanto sus talentos como sus logros deben considerarse fuera de los límites de la existencia humana común y corriente. Pero todos, inclusive los menos dotados, debemos aprender a autogestionarnos, a manejarnos a nosotros mismos, a hacer automanagement. Debemos aprender a desarrollarnos. Tendremos que ubicarnos en donde podamos dar nuestra mayor contribución. Y tendremos que mantenernos con la mente alerta y ocupada durante una vida laboral de 50 años, lo cual significa saber cómo y cuándo cambiar nuestro trabajo.

¿Cuáles son mis puntos fuertes?

La mayoría de la gente considera que sabe en qué se desempeña mejor. Por lo general, están equivocados. Es más frecuente que sepan en qué fallan; en esto también suelen equivocarse. Sin embargo, una persona sólo puede desempeñarse a partir de su fortaleza. Uno no puede desarrollar su rendimiento basándose en sus puntos débiles, más aún cuando se trata de algo que no sabe hacer.

A lo largo de la historia, las personas han tenido poca necesidad de conocer sus puntos fuertes. Uno nacía en una determinada condición o posición social y se insertaba en una especialidad laboral: el hijo de un campesino también estaba destinado a ser campesino; la hija de un artesano, esposa de un artesano, y así sucesivamente. Pero en la actualidad la gente tiene opciones. Para saber a dónde pertenecemos, debemos conocer nuestros puntos fuertes.

La única manera de descubrir nuestros puntos fuertes es a través del análisis de nuestras propias experiencias: feedback. Cada vez que usted tome una decisión clave o emprenda una acción clave, escriba lo que espera que ocurra. Nueve o doce meses más tarde, compare los resultados reales con las que fueron sus expectativas. Este método lo vengo aplicando desde hace quince o veinte años, y cada vez que lo aplico me sorprendo. El feedback me demostró, por ejemplo y ante mi gran sorpresa, que cuento con una comprensión intuitiva de las personas técnicas, sean ingenieros o contadores o investigadores de mercado. También me demostró que no tengo demasiado eco entre los generalistas.

El análisis de feedback no es, por cierto, algo nuevo. Lo inventó un semidesconocido teólogo alemán en algún momento del siglo catorce, y lo retomaron de manera independiente John Calvin e Ignacio de Loyola unos 150 años más tarde; cada uno de ellos lo incorporó a sus seguidores. De hecho, el constante análisis de rendimiento y resultados que este hábito produce explica el motivo por el cual las instituciones que estos dos hombres fundaran, el calvinismo y la orden jesuítica, llegaron a dominar Europa en menos de 30 años.

Si se practica con constancia, este sencillo método le demostrará en poco tiempo, quizá dos a tres años, cuáles son sus puntos fuertes: y esto es lo más importante que usted debe conocer. El método le demostrará que lo que hace o deja de hacer lo priva de aprovechar a fondo los beneficios de sus puntos fuertes. Le indicará los temas para los que no es demasiado competente. Por último, le demostrará en qué áreas carece de puntos fuertes y, en consecuencia, no puede desempeñarse.

El análisis de feedback implica varios temas de acción. Primero y principal, concéntrese en sus puntos fuertes. Ubíquese donde estos puntos fuertes puedan producir resultados.
Segundo, dedíquese a mejorar sus puntos fuertes. El análisis pronto le mostrará dónde necesita perfeccionar sus técnicas o adquirir otras nuevas. También le mostrará los baches en sus conocimientos; estos, por lo general, pueden arreglarse. Se nace con vocación por las matemáticas, pero cualquiera puede aprender trigonometría.

En tercer lugar, descubra si su arrogancia intelectual está ocasionando una ignorancia paralizante, y supérelo. Son muchas las personas (especialmente las que son altamente competentes en determinado rubro) que tienen una actitud despectiva hacia otras áreas de conocimiento, o que consideran que la inteligencia puede reemplazar a los conocimientos. Por ejemplo, los ingenieros de primera línea suelen enorgullecerse de no saber nada del género humano. Consideran que sus congéneres son demasiado desordenados para la eficiente mentalidad de ingeniería. En contraposición, los profesionales de recursos humanos suelen jactarse de su ignorancia en lo que se refiere a contabilidad elemental o métodos cuantitativos en general.

Lamentablemente, enorgullecerse de esta ignorancia puede conducir al fracaso. Trabaje para adquirir las técnicas y los conocimientos necesarios a fin de sacar el mayor provecho posible de sus puntos fuertes.
Es igualmente importante corregir los malos hábitos: todo lo que usted hace o deja de hacer que pueda inhibir su eficacia y rendimiento. Estos hábitos aparecen en seguida con el feed-back. Por ejemplo, un proyectista puede descubrir que sus hermosos proyectos fracasan debido a que no los considera en su globalidad. Como mucha gente brillante, cree que las ideas mueven montañas. Pero las que mueven las montañas son las topadoras; las ideas muestran a dónde deben ir a trabajar las topadoras. Este proyectista deberá aprender que el trabajo no se detiene una vez completada la planificación del proyecto. Debe encontrar gente que lleve a cabo el proyecto y debe explicárselo. Debe adaptar su proyecto y modificarlo a medida que lo va implementando. Y, por último, debe decidir cuándo dejar de imponer el proyecto.
A
l mismo tiempo, el feedback también revelará si el problema radica en la falta de buenas costumbres o educación. Las buenas costumbres constituyen el lubricante de una organización. La ley de la naturaleza indica que dos cuerpos en movimiento que están en contacto entre sí crean fricción. Esto vale tanto para los seres humanos como para los objetos inanimados. Buena educación: cosas sencillas como decir “por favor” y “gracias” y conocer el nombre de una persona o preguntar por su familia, que permiten que dos personas puedan trabajar juntas independientemente de gustarse o no. La gente brillante, especialmente los jóvenes brillantes, a menudo no lo entienden. Si el análisis demuestra que el excelente trabajo de una persona fracasa una y otra vez en cuanto se requiere la cooperación de los demás, es probable que la causa sea la falta de cortesía, o sea, la falta de educación.
La comparación de sus expectativas con sus resultados también le indicará aquello que no debe hacer. Todos tenemos una gran cantidad de áreas en las que no contamos con ningún talento o habilidad y no podríamos llegar siquiera a ser mediocres. Una persona no debería aceptar trabajo en dichas áreas, especialmente cuando se requieren conocimientos. No hay que desperdiciar esfuerzos en mejorar las áreas en las que uno no es demasiado competente. Lleva mucho más trabajo y energías perfeccionarse a partir de una incompetencia para llegar a ser mediocre que perfeccionarse de un desempeño muy bueno para llegar a ser excelente. Sin embargo, la mayoría de las personas, especialmente los maestros y las organizaciones, se concentran en transformar a los incompetentes en mediocres. Las energías, los recursos y el tiempo deberían dedicarse, en cambio, a transformar a una persona competente en un ejecutante estrella.
¿Cómo me desempeño?
Es increíble la poca cantidad de gente que sabe cómo hacer que las tareas se cumplan. De hecho, la mayoría de nosotros ni siquiera sabe que las distintas personas trabajan y se desempeñan de manera distinta. Es muchísima la gente que trabaja con costumbres que no le son propias, lo cual prácticamente garantiza un mal rendimiento. Para los trabajadores con conocimientos, “¿Cómo me desempeño?” puede constituir una pregunta aún más importante que “¿Cuáles son mis puntos fuertes?”
Al igual que nuestros puntos fuertes, la manera en que nos desempeñamos es exclusiva de cada uno de nosotros. Es cuestión de personalidad. Ya sea que la personalidad provenga de la naturaleza o de la formación, por cierto que se forma mucho antes de que una persona vaya a trabajar. Y la forma en que una persona se desempeña es innata, igual que le son propias aquellas áreas en las que funciona bien o mal. La manera de desempeñarse puede modificarse levemente, pero es poco probable que pueda alterarse por completo; por cierto que, si así ocurriera, sería una tarea sumamente ardua. Así como se obtienen buenos resultados al hacer aquello para lo que uno sirve, también se consiguen al desempeñarse lo mejor posible. Por lo general con sólo algunos rasgos de personalidad puede determinarse cómo se desempeña una persona.
¿Soy ‘lector’ o soy ‘escucha’? Lo primero que usted debe averiguar es si usted es ‘lector’ o ‘escucha’. Casi nadie sabe que hay gente que lee y gente que escucha, y que pocos hacen las dos cosas. Son incluso menos los que saben a cuál de las dos categorías pertenecen. Pero he aquí algunos ejemplos que demostrarán cuánto daño puede acarrear esta ignorancia.
Cuando Dwight Eisenhower era Comandante en Jefe de las fuerzas aliadas en Europa, era el niño mimado de la prensa. Sus conferencias de prensa eran famosas por su estilo: el General Eisenhower mostraba un dominio total de lo que se le preguntaba, y era capaz de describir una situación y explicar una política en dos o tres frases elegantes e impecables. Diez años más tarde, los mismos periodistas que lo habían admirado lo empezaron a tratar casi con desprecio. Aducían que el ex presidente les hablaba con rodeos, que nunca contestaba directamente las preguntas que se le formulaban. Y vivían burlándose de él por despedazar el idioma inglés con sus balbuceos y respuestas monosilábicas.
Aparentemente, Eisenhower no sabía que era un ‘lector’ y no un ‘escucha’. Cuando era Comandante en Jefe en Europa, sus asesores se aseguraban de que todas las preguntas de los periodistas fueran presentadas por escrito por lo menos media hora antes del inicio de una conferencia de prensa. De esta manera, Eisenhower estaba totalmente a cargo de la situación. Cuando fue presidente sucedió a dos ‘escuchas’, Franklin D. Roosevelt y Harry Truman. Estos dos hombres sabían que eran ‘escuchas’, y disfrutaban de las conferencias de prensa abiertas a todo el mundo. Quizás Eisenhower haya considerado que tenía que hacer lo que habían hecho sus dos predecesores. Como resultado, nunca escuchaba siquiera las preguntas formuladas por los periodistas. Y consideremos que Eisenhower no era, ni por mucho, un caso extremo.
Algunos años después, Lyndon Johnson destruyó su presidencia, en gran medida, al no darse cuenta de que era un ‘escucha’. Su predecesor, John Kennedy, era un ‘lector’ que había reunido un grupo brillante de escritores para asistirlo, asegurándose de que escribieran para él antes de encarar personalmente cualquier tema. Johnson mantuvo este personal, y ellos siguieron escribiendo. Aparentemente él nunca entendió una palabra de lo que le escribían. Sin embargo, como senador, Johnson había sido excelente; dado que, por sobre todas las cosas, los congresistas deben saber escuchar.
Son pocas las personas que, siendo ‘escuchas’, pueden convertirse en ‘lectores’ competentes, y viceversa. En consecuencia, el ‘escucha’ que intente ser ‘lector’ sufrirá el destino de Lyndon Johnson, en tanto que el ‘lector’ que intente ser ‘escucha’ sufrirá el destino de Dwight Eisenhower. No rendirán al máximo y no lograrán lo que se proponen.
¿Cómo aprendo? Lo segundo que hay que saber acerca de cómo se desempeña uno es cómo se aprende. A muchos grandes escritores, y valga el ejemplo de Winston Churchill, les va mal en la escuela. Por lo general, recuerdan su época de colegio como una tortura. Pero son pocos los compañeros que tienen ese recuerdo. Puede que no hayan disfrutado demasiado de sus clases, aunque, en realidad, lo que más los torturaba era el aburrimiento. La explicación radica en que, por lo general, los escritores no aprenden escuchando y leyendo. Aprenden escribiendo. Como en la escuela no les permiten esto, sacan malas notas.
En todas partes las escuelas parten de la base de que existe una sola manera correcta de aprender, y que es la misma para todo el mundo. Lamentablemente, para los estudiantes que aprenden de forma distinta, es pavoroso que los obliguen a seguir las pautas de enseñanza de la escuela. De hecho existen quizá media docena de maneras de aprender.
Hay gente que, como Churchill, aprende escribiendo. Otros aprenden tomando infinidad de notas. Beethoven, por ejemplo, dejó un legado profuso de anotaciones; sin embargo, decía que en realidad casi nunca las miraba cuando componía. Cuando le preguntaban para qué las anotaba, dicen que respondía, “Si no las escribo de inmediato me las olvido instantáneamente. Lo que anoto nunca me lo olvido, y no necesito volver a mirarlo”. Algunas personas aprenden haciendo. Otras aprenden escuchándose a sí mismas hablar.
Un alto ejecutivo que conozco, que transformó una empresa familiar mediocre en la compañía líder del sector, era una de esas personas que aprenden hablando. Solía convocar a todo su personal superior a su oficina una vez por semana, y luego les hablaba durante dos o tres horas. Planteaba temas referidos a las políticas de la empresa, y para cada una de ellas presentaba a discusión tres posiciones diferentes. Rara vez solicitaba comentarios o preguntas; lo único que necesitaba era un público ante quien exponer para escucharse a sí mismo hablar. Así aprendía. Y si bien constituye un caso bastante extremo, aprender hablando no es para nada un método inusual. Muchos abogados litigantes sumamente exitosos aprenden de esta misma manera, al igual que muchos diagnosticadores médicos (y yo también).
De todos los componentes significativos del conocimiento de uno mismo, la comprensión de cómo uno aprende es la habilidad más fácil de adquirir. Cuando le pregunto a alguien, “¿Cómo aprende?”, casi siempre conoce la respuesta. Pero si pregunto, “¿Procede de acuerdo con este conocimiento?”, pocos contestan afirmativamente. Sin embargo, proceder de acuerdo con dicho conocimiento es la clave del desempeño; o, más bien, no proceder de acuerdo con este conocimiento es condenarse a un mal desempeño.
“¿Cómo me desempeño?” y “¿Cómo aprendo?” son las primeras preguntas a formular. Pero de ninguna manera son las únicas. Para que usted pueda ejercer su automanagement en forma eficaz, también debe preguntarse, “¿Trabajo bien con gente o soy un solitario?” Y si usted trabaja bien con la gente deberá preguntarse, “¿En qué tipo de relación?”
Algunos trabajan mejor como subordinados. El General George Patton, gran héroe militar norteamericano de la Segunda Guerra Mundial, es un ejemplo excelente. Patton fue el mejor comandante de las tropas norteamericanas. Sin embargo, cuando lo propusieron para un comando independiente, el General George Marshall, jefe de estado –y quizá la persona que mejor ha seleccionado a sus hombres en toda la historia de Estados Unidos–, dijo, “Patton es el mejor subordinado que haya brindado jamás el ejército norteamericano, pero sería un pésimo comandante”.
Algunas personas trabajan mejor en equipo. Otras trabajan mejor solas. Algunas tienen grandes talentos pedagógicos; otras son incompetentes en esta área.
Otra pregunta fundamental es, “¿Produzco mejores resultados como tomador de decisiones o como asesor?” Muchas personas son sumamente eficientes como asesores, pero no pueden enfrentar la carga y la presión de tomar la decisión. Muchas otras personas, en cambio, requieren consejos que las obliguen a pensar para luego tomar decisiones y proceder según las mismas con celeridad, confianza en sí mismas y valor.
Dicho sea de paso, esta es una de las razones por las cuales el segundo de una organización suele fracasar cuando lo ascienden al primer puesto. El escalafón máximo requiere alguien que tome decisiones. Los grandes tomadores de decisiones suelen poner como vice a alguien en quien confían como asesor; en ese puesto, esa persona es sobresaliente. Pero esa misma persona fracasa cuando se hace cargo de la máxima jefatura. Sabe cuál debe ser la decisión a tomar, pero no puede aceptar la decisión de llevarla a cabo.
Otras preguntas importantes a formular son, “¿Me desempeño bien bajo presión, o necesito un ámbito predecible y altamente estructurado? ¿Trabajo mejor en una gran organización o en una pequeña?” Pocas personas trabajan bien en todo tipo de ámbitos. Una y otra vez he visto gente de muchísimo éxito en grandes organizaciones que, al pasarse a otra más pequeña, sólo se desempeñaba con torpeza. Y viceversa, por supuesto.
Vale la pena repetir la conclusión: no trate de cambiar; lo más probable es que fracase. Pero trabaje mucho para mejorar su desempeño. Y trate de no aceptar trabajos en los que no pueda desempeñarse o en los que su rendimiento sea bajo.
¿Cuáles son mis valores?
Para poder llevar a cabo su automanagement, por último deberá usted preguntarse, “¿Cuáles son mis valores?” Esta pregunta no se refiere a la ética. Con respecto a esta última, las reglas son iguales para todo el mundo, y la prueba es sencilla. Yo la denomino la “prueba del espejo”.
En los primeros años de este siglo, el diplomático más respetado de todas las grandes potencias era el embajador alemán en Londres. Era evidente que estaba destinado para grandes cosas; por lo menos, para ser el primer ministro de su país, o su canciller federal. Sin embargo, en 1906 renunció abruptamente para no presidir una comida ofrecida por el cuerpo diplomático a Eduardo VII. El rey era conocido como un gran mujeriego, y no anduvo con rodeos al solicitar el tipo de reunión que deseaba. Dicen que el embajador expresó, “Me niego a mirar a un proxeneta en el espejo cuando me afeito”.
Esa es la prueba del espejo. La ética requiere que usted se formule esta pregunta, “¿Qué clase de persona deseo ver en el espejo a la mañana?” Lo que es conducta ética en una organización o situación lo es también en cualquier otra. Pero la ética configura sólo una parte de un sistema de valores, especialmente del sistema de valores de una organización.
Si una persona trabaja en una organización cuyo sistema de valores es inaceptable o incompatible con el suyo propio, está condenada a la frustración y al mal desempeño.
Considere la experiencia de una ejecutiva de recursos humanos sumamente exitosa, cuya empresa fue adquirida por una organización más grande. Después de la adquisición la ascendieron para hacer el tipo de tarea en que mejor se desempeñaba, que incluía seleccionar personal para cargos importantes. Esta ejecutiva creía firmemente que una empresa debe contratar gente de afuera para este tipo de puestos sólo una vez agotadas todas las posibilidades de los miembros del personal dentro de la compañía. Sin embargo, su nueva empresa prefería buscar afuera para “incorporar sangre nueva”. En realidad, ambos enfoques tienen sus ventajas; quizá lo correcto sería tomar un poco de cada uno. Sin embargo, son básicamente incompatibles, no en cuanto a políticas sino en cuanto a valores. Representan puntos de vista opuestos en las relaciones entre las organizaciones y la gente, distintos enfoques de la responsabilidad de una organización para con su gente y con su desarrollo, y conceptos diferentes respecto de la contribución más importante de una persona a un emprendimiento. Tras varios años de frustraciones, la ejecutiva renunció, con la consiguiente pérdida financiera. Sus valores y los de la organización eran, sencillamente, incompatibles.
De manera similar, el hecho de que una compañía farmacéutica intente obtener buenos resultados a través de pequeños esfuerzos constantes o por medio de grandes descubrimientos geniales pero arriesgados no depende, en principio, de un tema económico. Los resultados de cualquiera de estas dos estrategias pueden ser parecidos. En última instancia, se produce un conflicto entre un sistema de valores que contempla la contribución de la empresa en función de ayudar a los médicos en su tarea, y un sistema de valores que se orienta hacia los descubrimientos científicos.
También el hecho de dirigir una empresa con vistas a los resultados a corto plazo o con la mira puesta en el largo plazo constituye una cuestión de valores. Los analistas financieros consideran que ambos conceptos son compatibles. Pero saben más los empresarios exitosos. Es cierto que toda empresa debe producir resultados a corto plazo. Pero en cualquier conflicto entre resultados a corto plazo y crecimiento a largo plazo, cada organización debe determinar su propia prioridad. No es, básicamente, un desacuerdo de tipo económico. Es, más que nada, un conflicto de valores con respecto a la función de una empresa y la responsabilidad de la gestión.
Los conflictos de valores no se limitan a las organizaciones empresarias. Una de las iglesias pastorales de mayor crecimiento en los Estados Unidos mide su éxito según la cantidad de nuevos feligreses. Sus líderes consideran que lo que importa es la cantidad de gente nueva que se una a la congregación. El Buen Dios proveerá luego a sus necesidades espirituales, al menos una buena parte. Otra iglesia evangélica pastoral considera que lo importante es el crecimiento espiritual de las personas. Esta iglesia desalienta a quienes se le acercan si mantienen una distancia espiritual.
Nuevamente, esta no es una cuestión de cifras. A simple vista parecería que la segunda iglesia va creciendo más lentamente. Sin embargo, retiene una proporción mucho mayor de miembros nuevos. En otras palabras, su crecimiento es más sólido. Este tampoco es un problema teológico; si lo es, al menos no es lo principal. Se trata de un problema de valores. En un debate público, uno de los pastores sostuvo, “A menos que primero vengan a la iglesia, nunca encontrarán la puerta del Reino de los Cielos”.
“No”, respondió el otro. “Hasta que no busquen la puerta del Reino de los Cielos no tienen nada que hacer en la iglesia”.
Las organizaciones, al igual que las personas, tienen sus propios valores. Para ser eficaces en una organización, los valores de una persona deben ser compatibles con los valores de la organización. No necesariamente deben ser los mismos, pero deben ser lo suficientemente aproximados como para poder coexistir. De lo contrario, la persona no sólo se frustrará, sino que tampoco rendirá buenos resultados.
Los puntos fuertes de una persona y la manera en que dicha persona se desempeña rara vez entran en conflicto; ambos aspectos se complementan. Sin embargo, algunas veces existe un conflicto entre los valores de una persona y sus puntos fuertes. Aquello que hace bien –incluso sumamente bien y con mucho éxito– puede no compadecerse con su sistema de valores. En ese caso es posible que no valga la pena dedicarle la vida a ese trabajo (ni siquiera una pequeña parte).
Permítame insertar aquí una observación personal. Hace muchos años yo también tuve que decidir entre mis valores y lo que estaba haciendo con éxito. Me estaba yendo muy bien como joven banquero de inversiones en Londres a mediados de la década del 30, y el trabajo por cierto que se llevaba bien con mis puntos fuertes. Sin embargo, yo no veía la trascendencia de mi tarea como gerente. Me daba cuenta de que lo que a mí me importaba era la gente, mis valores estaban en otro lado: tampoco tenía ningún interés en ser algún día el hombre más rico del cementerio. No tenía ni dinero ni otras propuestas laborales. No obstante, a pesar de la prolongada depresión económica, renuncié… y fue lo correcto. En otras palabras, los valores son y deben ser la prueba definitiva.
¿A dónde pertenezco?
Algunas pocas personas ya saben temprano en la vida a dónde pertenecen. Por ejemplo, los matemáticos, los músicos, los cocineros, para cuando tienen cuatro años por lo general ya son matemáticos, músicos o cocineros. Los médicos suelen decidir sus carreras en la adolescencia, incluso antes. Pero la mayoría de la gente, especialmente quienes tienen grandes dones, no saben realmente a dónde pertenecen hasta bastante después de los veinte. Sin embargo, para esa época ya deben conocer la respuesta a las tres preguntas: “¿Cuáles son mis puntos fuertes?”, “¿Cómo me desempeño?” y “¿Cuáles son mis valores?” Entonces pueden y deben decidir a dónde pertenecen.
Podría decirse, al menos, que ya estarían en condiciones de decidir a dónde no pertenecen. La persona que aprendió que no se desempeña bien en una gran organización ya debería haber aprendido a decir que no cuando le ofrecen un cargo en una empresa de este tipo. La persona que aprende que no puede tomar decisiones debe haber aprendido a decir que no cuando le ofrecen una tarea en la que se requiera dicha habilidad. Un General Patton (quien quizá personalmente jamás haya aprendido esto) debería haber aprendido a decirle que no a un comando independiente.
Es igualmente importante aclarar que el conocer la respuesta a estas preguntas permite a una persona contestar a una oportunidad, una oferta o una misión, “Sí, eso lo puedo hacer. Pero esta es la manera en que debo hacerlo. Esta es la forma en que debe estar estructurado. Este es el modo en que deben establecerse las relaciones. Este es el tipo de resultados que ustedes pueden esperar de mí, y en este plazo de tiempo, porque esta es la persona que yo soy”.
Las carreras exitosas no se planean. Se van desarrollando cuando la gente está preparada para las oportunidades porque conoce sus puntos fuertes, su método de trabajo y sus valores. Si uno sabe a dónde pertenece, puede transformarse de una persona común –muy trabajadora y competente pero, en otros aspectos, mediocre– en un ejecutante excepcional.
¿Cómo puedo contribuir?
A lo largo de la historia, la gran mayoría de la gente nunca tuvo que preguntarse, “¿Cómo puedo contribuir?” Se les decía cómo contribuir, y sus tareas las dictaba el trabajo propiamente dicho –como para el campesino o el artesano– o un patrón o patrona, como en el caso de los sirvientes. Y hasta hace muy poco, se daba por sentado que la mayoría de las personas eran subordinados que hacían lo que se les indicaba. Inclusive todavía en las décadas del cincuenta y del sesenta, los nuevos trabajadores con conocimientos (los denominados ‘hombres de la organización’) para planear sus carreras laborales dependían del departamento de personal de sus empresas.
Y de repente, para fines de la década del sesenta, ya a nadie le gustaba que le dijeran lo que tenía que hacer. Los jóvenes hombres y mujeres comenzaban a preguntarse, “¿Yo qué quiero hacer?” Lo que oían era que la manera de contribuir era “Haz lo tuyo”. Lamentablemente, esta solución estaba tan equivocada como la de los ‘hombres de la organización’. Muy pocas personas de aquellas que consideraban que “Hacer lo suyo” conduciría a una contribución, a una autorealización y al éxito llegaron a lograr alguno de estos tres.
No obstante, ya no se vuelve a la vieja respuesta de hacer lo que a uno le indican o le asignan. En particular, los trabajadores con conocimientos deben aprender a hacer una pregunta nunca antes formulada: “¿Cuál debería ser mi contribución?” Para responderla, deben enfocar tres elementos diferenciados: “¿Qué es lo que la situación requiere? En base a mis puntos fuertes, mi forma de desempeñarme y mis valores, ¿cómo puedo hacer la mejor contribución a lo que debe hacerse? Y, por último, ¿qué resultados deben lograrse para que surja una diferencia?”
Considere la experiencia de un administrador hospitalario recién nombrado. El hospital era grande y prestigioso, pero hacía 30 años que dormía en los laureles de su reputación. El nuevo administrador decidió que su contribución consistiría en dedicarse a establecer un nivel de excelencia en un área importante durante dos años. Eligió la sala de guardia; era grande, visible, y desorganizada. Decidió que todo paciente que pasara por la guardia debía ser atendido por una enfermera profesional dentro de los 60 segundos de su ingreso. En doce meses, la sala de guardia se convirtió en un modelo para todos los hospitales de los Estados Unidos y, en los siguientes dos años, la transformación se extendió a todo el hospital.
Tal como sugiere este ejemplo, rara vez es posible –o particularmente fructífero– mirar demasiado adelante. Por lo general, un plan no puede abarcar más de dieciocho meses si ha de conservar su claridad y especificidad. De manera que, en la mayoría de los casos, la pregunta debería ser, “¿Dónde y cómo puedo obtener resultados que establezcan una diferencia dentro del próximo año y medio?” La respuesta deberá equilibrar varios temas. En primer lugar, los resultados deben ser difíciles de lograr. Para usar una expresión sencilla, deben requerir un esfuerzo. Pero también deben ser alcanzables. Enfocar resultados que no puedan lograrse –o que sólo puedan obtenerse en circunstancias sumamente improbables– no es ser ambicioso; es ser tonto. Segundo, los resultados deben ser significativos. Deben establecer una diferencia. Por último, los resultados deben ser visibles y, en lo posible, mensurables. De aquí surgirá un curso de acción: qué hacer, dónde y cómo empezar, y qué plazos y objetivos establecer.
Responsabilidad en las relaciones
Son pocas las personas que trabajan por sí solas y logran resultados por sí solas: algunos grandes artistas, algunos grandes científicos, algunos grandes atletas. La mayoría de la gente trabaja con otras personas y son eficaces cuando lo hacen. Esto es así sea porque son miembros de una organización o porque trabajan en forma independiente. Cuando uno practica automanagement, se requiere una responsabilidad en las relaciones. Esto tiene dos partes.
La primera es aceptar el hecho de que otras personas tienen tanta individualidad como usted mismo. Siempre van a insistir hasta el cansancio en comportarse como seres humanos. Esto significa que ellos también tienen puntos fuertes; también tienen formas de hacer que las tareas se cumplan; también tienen sus valores. Por lo tanto, para ser eficaz, usted debe conocer los puntos fuertes, las modalidades de desempeño y los valores de sus compañeros.
Esto suena obvio, pero pocos le prestan atención. Es característica la persona a quien se capacitó para escribir informes como primera tarea asignada debido a que su jefe pertenecía a la categoría de ‘lector’. Inclusive si su siguiente jefe es un ‘escucha’, la persona sigue escribiendo informes que, invariablemente, no producen ningún resultado. El jefe siempre considerará que el empleado es un estúpido, un incompetente y un vago, o que habrá de fracasar. Pero eso podría haberse evitado si el empleado tan solo hubiera observado al nuevo jefe y analizado cómo se desempeñaba ese jefe.
Los jefes no son simplemente cargos o funciones en el organigrama de la organización. Son personas individuales, y tienen derecho a hacer su trabajo como mejor sepan hacerlo. Les corresponde a las personas que los rodean observarlos para averiguar cómo trabajan, y adaptarse a aquello que haga que su jefe sea más eficaz. Este es, de hecho, el secreto de “administrar” al jefe.
Esto mismo pasa con todos los que trabajan con usted. Cada uno de ellos trabaja a su manera, no a la de usted. Y todos tienen derecho a trabajar a su propia forma. Lo importante es saber si rinden, y cuáles son sus valores. En cuanto a cómo se desempeñen, lo más probable es que todos lo hagan de manera diferente. El primer secreto de la eficacia es comprender a la gente con quien trabaja, para que usted pueda hacer uso de sus puntos fuertes, sus formas de trabajar y sus valores. Las relaciones laborales que funcionan se basan tanto en la gente como en el trabajo.
La segunda parte de la responsabilidad en las relaciones es hacerse responsable de la comunicación. Cada vez que cualquier otro consultor o yo empezamos a trabajar con una organización, lo primero de lo que nos enteramos es acerca de los conflictos de personalidad. Muchos de ellos surgen del hecho de que las personas no saben lo que están haciendo los demás y cómo hacen su trabajo, o a qué contribución se están dedicando los demás y cuáles son los resultados que esperan. Y el motivo por el cual no lo saben es que no han preguntado y, por lo tanto, no se les ha informado.
Esto de no preguntar es más un reflejo de la historia humana que de la estupidez. Hasta hace poco no era necesario decirle estas cosas a nadie. En las ciudades medievales, en cada distrito todos se dedicaban a lo mismo. En el campo, todos los que estaban en un valle cultivaban lo mismo en cuanto se derretía la escarcha. Inclusive aquellos pocos que hacían cosas “poco comunes” trabajaban por sí solos, así que no necesitaban contarle a nadie lo que estaban haciendo.
Hoy en día, la gran mayoría de la gente trabaja con otras personas que tienen distintas tareas y responsabilidades. El Vicepresidente de Marketing puede haberse iniciado en ventas, y saber todo acerca de ellas, pero sabe poco acerca de aquello que nunca hizo: asignación de precios, publicidad, embalaje, etcétera. De manera que la gente que se ocupa de estas cosas debe asegurarse de que el Vicepresidente de Marketing comprenda en qué consisten estas tareas, por qué hay que hacerlas, y qué resultados esperar.
Si el Vicepresidente de Marketing no comprende lo que estos especialistas con un alto grado de conocimientos están haciendo, la culpa no es tanto de él como de sus empleados. Estos no se han ocupado de educarlo. De la misma manera, es responsabilidad del Vicepresidente de Marketing asegurarse de que todos los que trabajan con él comprendan cómo es su filosofía de marketing: cuáles son sus objetivos, cómo trabaja, y qué espera de sí mismo y de cada uno de ellos.
Incluso aquellos que comprenden la importancia de asumir la responsabilidad en las relaciones suelen no comunicarse lo suficientemente con los demás. Temen que se los considere presuntuosos o curiosos o idiotas. Están equivocados. Cada vez que alguien se dirige a quienes trabajan a su alrededor y les dice, “Esto es lo que sé hacer bien. Así es como trabajo. Estos son mis valores. Esta es la contribución en la que planeo concentrarme y estos son los resultados que espero obtener”, la respuesta es siempre, “Esto es sumamente útil. ¿Por qué no me lo dijo antes?”
Y uno obtiene la misma reacción –según mi experiencia, sin excepción- si a continuación uno pregunta, “¿Qué necesito saber acerca de sus puntos fuertes, cómo se desempeña, sus valores, y la contribución que se propone?” De hecho, los trabajadores acreditados deberían solicitar esta información a toda persona que trabaje con ellos, sea como subordinado, como superior, como colega o como miembro de un equipo. Y aquí también, siempre que se hace esto la reacción es, “Gracias por preguntarme. ¿Por qué no me preguntó antes?”
Las organizaciones ya no se construyen a partir de la fuerza sino de la confianza. La existencia de confianza entre las personas no necesariamente implica que se agraden mutuamente. Significa que se comprenden. Por lo tanto, asumir responsabilidad en las relaciones es una necesidad fundamental. Es una obligación. Tanto si uno es miembro de una organización, como si es un consultor, un proveedor o un distribuidor que presta un servicio a la misma, uno le debe esa responsabilidad a todos los que trabajan alrededor: aquellos de cuyo trabajo uno depende y aquellos que dependen del trabajo de uno.
La segunda mitad de su vida
Cuando para la mayoría de la gente el trabajo significaba una labor manual, uno no tenía necesidad de preocuparse por la segunda mitad de su vida. Uno sencillamente seguía haciendo lo que siempre había hecho. Y si se tenía la suerte de sobrevivir a 40 años de duro trabajo en el molino o en el ferrocarril, lo mejor que podía suceder era no tener que hacer más nada en lo que quedara de vida. Hoy en día, sin embargo, la mayor parte del trabajo requiere conocimientos específicos, y quienes trabajan con dichos conocimientos no están “acabados” luego de 40 años de labor; están, simplemente, aburridos.
Mucho se ha hablado acerca de la crisis de los ejecutivos en la mitad de su vida. En su mayoría se trata de aburrimiento. A los 45, la mayoría de los ejecutivos han alcanzado la cumbre de sus carreras empresarias, y lo saben. Tras hacer más o menos el mismo trabajo durante 20 años, son sumamente eficientes. Pero no están aprendiendo ni contribuyendo ni encontrando desafíos o satisfacción en el trabajo. Sin embargo, lo más probable es que enfrenten otros 20 o quizá 25 años de trabajo. Es por eso que el automanagement lleva cada vez más a que uno comience una segunda carrera.
Existen tres formas de desarrollar una segunda carrera profesional. La primera es, de hecho, empezar una. A menudo esto sólo significa desplazarse de un tipo de organización a otra: por ejemplo, un contralor de división de una gran corporación que pasa a desempeñarse como contralor en un hospital mediano. Pero hay cada vez más gente que cambia totalmente de especialidad: por ejemplo, el ejecutivo empresario o funcionario gubernamental que ingresa en un ministerio a los 45; o el gerente de segunda línea que abandona la vida corporativa luego de 20 años para estudiar derecho y convertirse en abogado en un pueblo pequeño.
Lo más usual es que sean las personas que han logrado un cierto éxito en su primer trabajo las que se dedican a una segunda carrera. Estas personas cuentan con buenas habilidades, y saben trabajar. Necesitan a la comunidad –su casa está vacía, los chicos se han ido– y también necesitan un ingreso. Pero, por sobre todas las cosas, necesitan un desafío.
La segunda forma de prepararse para la segunda mitad de su vida es estableciendo una carrera paralela. Muchas personas que tienen mucho éxito en lo que es su primera carrera profesional se quedan en el trabajo que han estado haciendo, ya sea con tiempo completo o parcial o como asesores. Pero se crean además un trabajo paralelo, por lo general en una organización sin fines de lucro, que les lleva otras diez horas semanales de trabajo. Por ejemplo, pueden hacerse cargo de la administración de su iglesia, o de la presidencia del Consejo Local de Niñas Exploradoras. Pueden dirigir el Centro de Mujeres Golpeadas, trabajar en la Biblioteca Pública Infantil, integrar el Consejo Escolar, etcétera.
Por último están los emprendedores sociales. Son, generalmente, gente que ha tenido mucho éxito en lo que fuera su primera carrera. Aman su trabajo, pero éste ya no les plantea desafíos. En muchos casos siguen haciendo lo mismo que venían haciendo, pero le dedican cada vez menos tiempo. También empiezan otra actividad, por lo general sin fines de lucro. Por ejemplo, mi amigo Bob Buford construyó una empresa televisiva sumamente exitosa, que continúa dirigiendo. Pero también fundó y construyó una exitosa organización sin fines de lucro que trabaja con iglesias protestantes, y está desarrollando otra más para enseñar a los emprendedores sociales cómo gestionar sus propios proyectos solidarios sin necesidad de dejar sus negocios.
La gente que administra la segunda mitad de su vida puede ser siempre una minoría. La mayoría suele “jubilarse en el trabajo” y contar los años que faltan para su verdadero retiro. Pero es esa minoría, la de los hombres y mujeres que contemplan una larga expectativa de vida laboral como una oportunidad tanto para ellos como para la sociedad, la que habrá de producir líderes y modelos.
Existe un requisito previo para administrar la segunda mitad de su vida: debe usted empezar mucho antes de entrar en ella. Cuando hace 30 años empezó a ser evidente que se estaban alargando muy rápido las expectativas de vida laboral útil, muchos observadores (entre los cuales me incluyo) consideraron que cada vez más personas jubiladas se volverían voluntarias para instituciones sin fines de lucro. Esto no ocurrió. Si uno no empezó a ser voluntario antes o alrededor de los 40, no lo hará después de los 60.
Del mismo modo, todos los emprendedores sociales que conozco empezaron a trabajar en su segundo emprendimiento mucho antes de haber alcanzado la cima en su actividad original. Considere el ejemplo de un exitoso abogado, asesor legal de una gran corporación, que inició el emprendimiento de establecer escuelas modelo en el estado en que vivía. Empezó a ofrecer asesoramiento legal voluntario en las escuelas cuando tenía alrededor de 35 años. A los 40 formó parte del consejo escolar. A los 50, cuando había amasado una fortuna, inició su propio emprendimiento para construir y dirigir escuelas modelo. No obstante esto, sigue trabajando casi tiempo completo como asesor principal en la empresa que ayudó a fundar cuando era un joven abogado.
Existe otra razón para desarrollar un segundo interés importante, y desarrollarlo en forma temprana. Nadie puede pretender vivir demasiado tiempo sin sufrir algún revés serio en su vida o su trabajo. Está el ingeniero eficiente a quien no consideran para un ascenso a los 45. Está el competente profesor universitario que se da cuenta a los 42 años de que nunca obtendrá una cátedra en una universidad grande, aun si reúne las condiciones para ello. Existen las tragedias familiares: uno puede perder un hijo o ver su matrimonio destruido. En tales circunstancias, un segundo interés importante –no tan solo un hobby– puede ser fundamental. Es posible que el ingeniero considere, en este momento, que no ha tenido demasiado éxito en su trabajo. Pero en esta nueva actividad –por ejemplo, como tesorero de la iglesia– realmente triunfa. Uno puede ver que su familia se destruye, pero en la otra actividad sigue existiendo la comunidad.
En una sociedad en la que el éxito ha adquirido tanta importancia, cada vez será más necesario contar con opciones. Históricamente, al éxito no se lo conocía. La gran mayoría de la gente no esperaba nada que no fuera permanecer en su “propio lote”, como rezaba una antigua plegaria inglesa. La única movilidad que existía era hacia abajo.
Sin embargo, en una sociedad basada en los conocimientos, pretendemos que todo el mundo tenga éxito. Esto constituye, claramente, una imposibilidad. Para una gran cantidad de gente existe, a lo sumo, una ausencia de fracaso. Siempre que existe éxito tiene que haber algún fracaso. Y es entonces sumamente importante, tanto para un individuo como para su familia, que pueda contar con un área en la que pueda contribuir, establecer una diferencia, y ser alguien. Significa encontrar una segunda área –ya sea a través de una segunda carrera, una carrera paralela o un emprendimiento social– que ofrezca la oportunidad de ser líder, de ser respetado, de ser un éxito.
Los desafíos del automanagement pueden parecer obvios, hasta elementales. Y las respuestas pueden parecer evidentes en sí mismas, casi ingenuas.
Pero el automanagement requiere cosas nuevas y sin precedentes por parte del individuo, especialmente si se trata de un trabajador con conocimientos. De hecho, para administrarse a uno mismo se requiere que cada trabajador especializado piense y se comporte como un CEO. Asimismo, el cambio de trabajadores manuales que hacen lo que se les indica a trabajadores con conocimientos que deben administrarse a sí mismos plantea un gran desafío a la estructura social. Toda sociedad existente, incluso la más individualista, da por sentadas dos cosas, aunque sea de manera subconsciente: que las organizaciones viven más que los trabajadores, y que la mayoría de la gente se mueve por inercia.
Pero hoy en día la realidad es otra. Los trabajadores con conocimientos viven más que las organizaciones, y tienen movilidad propia. En consecuencia, la necesidad de autogestionarse está creando una revolución en los asuntos humanos.

Leer másAutomanagement. Por PETER F. DRUCKER

Las estrategias de negocios que llegan a tener éxito no provienen de un análisis riguroso, sino más bien de un particular estado mental, la percepción y la consecuente determinación en pos de su cumplimiento. El análisis es utilizado para estimular el proceso creativo y probar las ideas que surgen. Por tanto, lo que confiere extraordinario impacto competitivo a las estrategias es el elemento creativo de esos planes, así como la determinación y voluntad de la mente que los concibió.

1. Análisis: El Punto de Partida.

El análisis es el punto crucial de arranque del pensamiento estratégico. El pensador estratégico divide los problemas tendencias, eventos o situaciones en sus partes constitutivas. Luego tras descubrir el significado de estos componentes, los vuelve a ensamblar para maximizar sus ventajas.

Característica adicional a la capacidad de análisis, es la elasticidad o flexibilidad intelectual. Lo primero que debe buscarse es el claro entendimiento del carácter particular de cada elemento en una coyuntura dada, para luego reestructurar esos elementos en la forma más ventajosa.

El acercamiento a la mejor solución posible sólo puede provenir de una combinación de análisis racional, que se base en la verdadera naturaleza de las cosas, y una reintegración imaginativa de las diferentes porciones en el nuevo modelo, mediante el empleo del poder cerebral no lineal.

Determinación del punto crítico.

La primera etapa del pensamiento estratégico consiste en determinar con precisión el punto crítico de la situación. Para resolver un problema es vital, desde el principio, que éste se formule de manera que facilite el descubrimiento de una solución. Lo más importante para descubrir la solución de un problema es aislar sus puntos críticos; en otras palabras, determinar el asunto crítico. La fuente del problema debe comprenderse antes de proponer cualquier solución real, y el proceso de abstracción permite conocer los asuntos cruciales sin el riesgo de pasar por alto algo importante.

Cuando ha terminado el proceso de abstracción, debemos decidir cuál es el enfoque correcto para encontrar una solución.

Método de aciertos y errores

El secreto reside en que cada asunto final sea algo manejable a nivel humano, con resultados precisos y mensurables.

2. Cuatro rutas hacia la ventaja estratégica

Lo que distingue a la estrategia de todos los demás tipos de planeación de los negocios es, la ventaja competitiva. El único propósito de la planeación estratégica es permitir que la compañía obtenga, con la mayor eficacia posible, una ventaja sostenible sobre sus competidores

En el mundo de los negocios, no se buscan estrategias “perfectas”, lo que cuenta no es el rendimiento en términos absolutos, sino el desempeño en relación a los competidores.

Cuatro caminos para fortalecer la posición de una compañía

1) La compañía puede reajustar la asignación de recursos a disposición de su cuerpo gerencial, con objeto de reforzar ciertas capacidades como un medio para incrementar su participación en el mercado y su rentabilidad.
En este método, el punto clave consiste en identificar cuáles son los factores clave de éxito (FCE) de la industria o del negocio en cuestión, y después realizar una inyección de recursos concentrados en el área en que la compañía ve mayor oportunidad de ganar una ventaja estratégica significativa sobre sus competidores.
Se denomina Estrategia de negocios basado en FCE.

2) Cuando la lucha por los FCE la libran con igual vigor todos los participantes, es posible obtener una ventaja relativa al obtener provecho de cualquier diferencia que exista en las condiciones competitivas de la compañía y sus rivales. La tarea consiste en: a) utilizar la tecnología, la rentabilidad de las ventas, etc. o b) utilizar cualquier otra diferencia en la composición de los activos entre la empresa y sus competidores.
Se denomina Estrategia de negocios basada en la superioridad relativa.

3) Algunas veces la única respuesta es una estrategia poco convencional, dirigida a desquiciar los factores claves de éxito sobre los que el competidor ha basado sus ventajas.
El punto de partida debe ser desafiar o cuestionar los supuestos aceptados que gobiernan la forma de hacer negocios en la industria, a fin de cambiar, si es posible, las reglas de juego, desquiciar el statu quo y, como resultado, ganar una nueva y poderosa ventaja competitiva.
Se denomina Estrategia de negocios basada en iniciativas agresivas.

4) Aún en casos de intensa competencia dentro del mismo sector, es posible lograr el éxito en la lucha competitiva mediante el despliegue de innovaciones. Estas innovaciones pueden implicar la apertura de nuevos mercados o el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos.
Se denomina Estrategia de negocios basada en los grados de libertad estratégica.

En cada unos de estos campos la preocupación radica en evitar hacer lo mismo que la competencia, en el mismo campo de acción.

El objetivo de estos cuatro métodos de planeación estratégica consiste en lograr una situación competitiva, en la que la compañía pueda: 1) ganar una ventaja relativa por medio de medidas que a los competidores les sea difícil seguir o copiar 2) extender esa ventaja todavía más lejos.

3. Concentrarse en los factores clave

Si nos dedicamos a asignar los recursos en la misma forma que nuestros competidores, nunca obtendremos ventaja competitiva alguna. Identificando las áreas que realmente forman la clave de nuestra industria y dedicándoles la adecuada mezcla de nuestros recursos, estaremos en condiciones de colocarnos en una posición de auténtica superioridad competitiva.

Existen dos enfoques: el primero consiste en seccionar el mercado con el mayor grado posible de imaginación; el segundo radica en descubrir qué distingue a las compañías de éxito de las que no la tienen.

Al segmentar el mercado, las compañías se posibilitan identificar la amplia gama de segmentos de producto-mercado que lo conforman, y reconocer los segmentos primordiales desde un punto de vista estratégico.

El estratega necesita escudriñar toda la cadena vertical de sistemas de negocios implicada, desde las materias primas hasta el servicio al producto una vez que éste se ha vendido a los clientes.

Todos los factores se cruzan formando una red que complica las etapas individuales de que consta la operación real. La primera tarea del estratega consiste en identificar este modelo general. Basta controlar una o dos etapas clave para establecer una posición de ventaja competitiva.

4. Construir una superioridad relativa

Debería ser posible para cualquier compañía la comparación entre sus productos y los de sus competidores, con objeto de identificar las características únicas de sus productos sobre las cuales podría basarse el incremento de su participación en el mercado después de lograr cierta ventaja competitiva.

Se puede establecer una posición de superioridad relativa en cualquier número de áreas. El análisis de un producto y su mercado puede proporcionar dos o tres posibilidades de acción, a fin de formular una estrategia corporativa que resulte difícilmente imitada por un competidor. Se puede emplear una combinación de los negocios y servicios existentes.

5. Búsqueda de iniciativas agresivas

Las armas del estratega son: el pensamiento táctico, la consistencia y la coherencia. El estratega debe elaborar métodos para aclarar la confusión. El objeto de la búsqueda es producir ideas o innovaciones que den vida a la nueva situación de la compañía en el mercado, a su sistema de asignación de recursos o cualquier otra área.

El método es cuestionar los supuestos con una sola pregunta ¿Por qué?.

La mejor manera de salir de un atolladero o una situación que se ha tornado demasiado rígida con el paso de los años, consiste en listar los supuestos básicos de la industria o del comercio uno por uno, y luego cuestionando si todavía están vigentes o si, cuando menos, todavía son primordiales para que la compañía siga existiendo.

6. Aprovechamiento de los grados estratégicos de libertad

Generalmente no existe la posibilidad de mejorar el desempeño de cada área operativa de una sola vez. Esta opción solo se presentaría si los recursos a disposición de la dirección fuesen ilimitados. Un plan realista debe desarrollarse dentro de los límites de los recursos con que se cuenta. Esto implica que se debe escoger la dirección en que se desea buscar el éxito en base al espacio con que la compañía cuenta para moverse o mejorar dentro de la dirección considerada.

Selección de puntos críticos

El término “grados estratégicos de libertad” (GEL), designa los ejes sobre los cuales es posible desarrollar una estrategia.

El establecimiento del grado de libertad estratégica tiene por único objetivo evitar las pérdidas de tiempo y dinero que pueden surgir. Se debe tener idea exacta de todo el cuadro y después preguntar en qué dirección o direcciones podrían concentrarse los recursos de la organización.

Elemento crucial del concepto de GEL es la función objetivo, es decir, el valor o la variable que deseamos acrecentar al máximo. En cualquiera de los casos, la función objetivo se encuentra influida por una serie de factores o GEL. Este concepto es punto de partida y fuerza impulsora del pensamiento estratégico.

Desde un punto de vista estratégico tiene sentido segmentar el mercado de acuerdo con los objetivos de los usuarios, por la razón básica de que se puede desarrollar un juego de estrategias diferenciadas para satisfacer a un grupo especial de usuarios que tienen el mismo objetivo.

Una forma de convertirse en pionero del juego de los nuevos negocios es reconocer con anticipación los cambios que se pueden presentar en la función objetivo del usuario, encontrar el GEL para satisfacer los nuevos objetivos.

7. Secreto de la visión estratégica

La tarea como estratega consiste en ayudar a la dirección para establecer de una meta ideal que perseguir y al desarrollo de las medidas concretas para lograrla.

Deben desarrollar la costumbre de pensar estratégicamente, y hacerlo en forma natural. Sería ideal que lo tomaran con auténtico entusiasmo, como estimulante ejercicio mental.

Para llegar a ser un estratega eficaz, es necesaria la constante práctica del pensamiento estratégico.

El diseño de la estrategia es la resultante lógica de nuestro proceso de pensamiento habitual. Es filosofía de largo plazo y no pensamiento oportuno a corto plazo.

Pensamiento flexible

Debido a que comprende toda la gama de opciones que se presentan frente a él y sopesa en forma constante los costos y beneficios de cada una de ellas, el verdadero estratega intelectual puede responder con flexibilidad a los inevitables cambios en la situación que confronta la compañía. Y esa flexibilidad es la que aumenta las posibilidades de éxito.

No tiene sentido tratar de elaborar una estrategia “perfecta”. Algo vital es la oportunidad. Es indispensable considerar las tendencias cambiantes del mercado que nos puedan proporcionar un margen de ventaja sobre la competencia. Captar la situación del mercado, evaluar con objetividad las fuerzas y las debilidades del negocio propio, cambiar de dirección con flexibilidad cuando se requiere y calcular el monto de las utilidades o de las pérdidas que puedan resultar de cada una de las acciones gerenciales.

Enfoque en los factores clave

Existe un área pero sólo una, en la cual la minuciosidad obsesiva –llevada al perfeccionismo- tiene sentido: en la búsqueda de los factores clave, el pensador estratégico no puede menos que ser un perfeccionista. Es esta búsqueda perfeccionista la que producirá utilidades. Es en este enfoque de los factores clave que se establece la dirección u orientación principal de la operación llamada pensamiento estratégico.

Desafío de las restricciones

Cuando se está desarrollando una estrategia, si se empieza por pensar en todas las cosas que no se pueden hacer y después se trata de cuestionar cuáles quedan, lo más seguro es que no se logrará salir de la situación actual.

Cuando se logra el reconocimiento común de lo que podría ser un estado ideal, todas las personas involucradas podrán dedicar sus energías conjuntas a eliminar los obstáculos que impiden alcanzar la solución. El secreto radica en que las personas piensen: qué podemos hacer y esforzarse con obstinación.

Leer másLA MENTE DEL ESTRATEGA. Kenichi Ohmae.

Anteriormente, las organizaciones se administraban desde el punto de vista de la permanencia, en donde la regla era la estabilidad en que ocurrían los eventos y la excepción, los cambios que producían. Sin embargo, en la actualidad, se han presentado transformaciones tan radicales, en donde el cambio es la regla y la excepción es la estabilidad.

Cabe destacar que esta era se ha caracterizado por las paradojas y la complejidad de contradicciones, entendidas y atendidas con una visión más amplia y adecuada, porque las organizaciones presentan modelos y propuestas que deben ser revisados a profundidad, para obtener nuevas respuestas, tomando en cuenta el medio donde se desenvuelve que se ha tornado más complejo e incierto, es decir, más interrelacionado, diverso y en continuo cambio.

Los elementos fundamentales del cambio son el factor humano y el aprendizaje organizacional que actualmente se implementan como estrategias del desarrollo organizacional y la búsqueda de ventajas competitivas que Edward Marín (1983), ha llamado ” paradigma de la complejidad”, resaltando la disposición para aprender y aprehender valores, actitudes y experiencias, en donde se hace fundamental la aplicación de las ciencias cognitivas demostrando que los sistemas de pensamiento son los llamados a determinar la acción y las capacidades de cambio.

Actualmente, se presenta una nueva visión, en donde la administración se ha convertido en un espacio de representación por medio de las cuales los directivos y trabajadores pueden llegar a valorar, interpretar y actuar, tanto dentro como fuera de la institución.

En ese sentido, las nuevas tecnologías se orientan hacia el ejercicio de los principios más elementales de la disciplina, la flexibilización de las formas y métodos de organización, es decir, la aplicación del diseño organizacional como herramienta para atender la complejidad, proporcionando innovación en el entorno que exige mayor velocidadde respuesta, capacidad de renovación rápida de productos, procesos, habilidades y competencias que conllevan a un aprendizaje más dispuesto, de allí que el conocimiento se convierte en el recurso estratégico y el aprendizaje, en la llave del procesoque garantiza una ventaja competitiva sostenida.

En el actual siglo, las organizaciones necesitan capacitarse bajo visiones, estrategias y diseños que les permitan desafiar la supercompetencia, los cambios profundos de la tecnología y la revalorización de la fuerza de trabajo. En este sentido, se puede señalar que cada empresa deberá reconocer que las nuevas oportunidades surgen en el ambiente en donde predominan las redes de conocimiento y las habilidades que modifican el sistema de relaciones, generando estructuras no verticalizadas, con redes de multinivel y cadenas de valor en donde se pueden añadir o descartar funciones.

Como puede observarse, en la actualidad se destacan nuevas formas organizacionales, tales como: el modelo matricial o de red, las cuales surgen como respuesta a los cambios, con la finalidad de resolver consecuencias disfuncionales de la organización tradicional estructuradas jerárquicamente y a su vez se hagan menos burocráticas, más cooperativas, laterales y basadas en el trabajo de equipo, según destaca Galbraith (1994).

Cabe destacar que cada una de estas estructuras incrementa la habilidad de la organización, con el fin de procesar información basada en condiciones de alta interdependencia en la tarea, de complejidad e incertidumbre, en opinión de Jones, Jones y Deckra (1994).

También es importante señalar que las estructuras matriciales facilitan la distribución de recursos y la transferencia del conocimiento interno en ambientes turbulentos que ofrecen beneficios y a la vez conductas disfuncionales, tales como: estrés, ausentismo laboral y bajo desempeño, según señalan Burns y Wholey (1993).

NUEVOS CONCEPTOS Y DISEÑOS ORGANIZACIONALES

Durante el pasado Siglo XX, el pensamiento de Taylor, así como el modelo burocrático de Weber, fueron las pautas que influyeron en la administración de las organizaciones de la época, llevando a negociar con parámetros de la gestión funcional, racionalista y fragmentaria, con el fin de alcanzar la maximización de la eficiencia, la productividad y rentabilidaden desmedro del desarrollo integral de las organizaciones de aquel momento.

Es importante destacar que este paradigma adolecía de graves deficiencias, por lo que se hizo imprescindible la creación de otro, según opinión de Wheatley (1992) y Senge (1994), sin embargo, pese a los avances tanto teóricos como metodológicos por alcanzar nuevos diseños y prácticas que involucren no sólo las organizaciones como unidades complejas, sino a la sociedad en general, siendo palpable indicadores tales como: la flexibilidad de los procesos organizacionales, la producción ligera, la implementación de la calidad total, la participación de los trabajadores en la toma de decisiones y las formas organizacionales más apropiadas que han adoptado características específicas y diversos estilos: flexible, orgánica, virtual, de red, innovadora, inteligente, matricial, los cuales surgen como una necesidad de flexibilizar la desburocratización, evitando la resistencia al cambio y ordenando la innovación a reconocer las empresas orgánicas como las más exitosas e innovativas.

Ante esta realidad, las organizaciones burocráticas se hacen presentes en las economías occidentales modernas e históricamente han tenido ventajas sobre anteriores formas organizacionales, entre las que se destacan: la tribal, patrimonial, políticay arbitraria, caracterizadas por la disciplina, dirección, producción garantizada, haciéndola más estable, menos corrupta e imparcial, favoreciendo la eficiencia, la contabilidad y la producción.

Sin embargo, hay que señalar sus debilidades, tales como: la estandarización de los procesos, la resistencia al cambio, la baja calidad del producto, la insatisfacción en el trabajo, la pérdida de motivacióny la fragmentación de las tareas.
En otro orden de ideas, según Bidwell (1986), los modelos de sistemas abiertos, que toman en cuenta al factor humano, llegan a desplazar al modelo de la burocracia porque entienden mejor la dinámica organizacional y el cambio, facilitando el surgimiento de nuevos conceptos, como el de innovación y red, permitiendo una mejor vinculación al análisis de las relaciones tanto inter como intra organizacionales, es decir, comprendiendo mejor las relaciones entre los miembros de la organización y fuera de ella.

Cabe destacar que según Nohria y Eccles (1992), la red se define como un conjunto de relaciones de trabajo fluidas, flexibles y complejas que alcanza a cruzar varios límites, dentro y fuera de las organizaciones, detectando normasen donde sus miembros comparten intereses comunes, existen sanciones cuando se presenta la inconformidad o rupturas de la red, sin embargo, los elementos intercambian diversos beneficios, entre los que se destaca la información.

Ante esta realidad, el nuevo paradigma surge del concepto de cultura organizacional, con el fin de entender a las organizaciones desde un punto de vista integral, incorporando aspectos humanos (Software), al análisis de las estructuras (Hardware), trayendo como consecuencia la discusión del concepto de aprendizaje organizacional, tal como lo enfoca Schein (1993).

Por otra parte, Argyris y Shon (1996) presentaron las diferencias entre el aprendizaje organizacional y el individual, destacando que este último se presenta cuando los miembros de una corporación siguen las rutinas que les pauta la organización, teniendo la alternativa de reaccionar ante ellas a través de su inteligencia y hasta pueden llegar a cambiarlas experimentando nuevas ideas, sin embargo, cuando llegan a comunicarse con otros compañeros o autoridades validando, aprobando y adaptando algún método en específico, se alcanza un aprendizaje organizacional.

Es importante destacar que el aprendizaje organizacional presenta dos niveles: 1ero un proceso simple en donde se cambian los métodos y rutinas, sin llegar a cuestionar ningún aspecto fundamental de la estructura, los valores y los procesos de la toma de decisiones. 2do un nivel más complejo, en donde se cuestiona la racionalidad detrás de las acciones y las rutinas para transformar la lógica, la filosofía o las variables fundamentales que orientan la organización.

En este orden de ideas, se puede concluir que una organización que se proponga proteger sus capacidades mientras explora otras, fomenta nuevas actitudes, lleva nuevas potencialidades e involucra a sus recursos humanos en dinamismos que emergen del propio proceso de conocimiento, logrando su soporte en la interconexión con redes inteligentes de productores, compradores e instituciones.

Leer másEl diseño organizacional y las organizaciones inteligentes

Por Mons. Javier Echevarría Prelado del Opus Dei, Gran Canciller de la Universidad de Piura

En el marco de la Conferencia inaugural del “Simposio Internacional Ética, Empresa y Sociedad” del IESE en el 50 aniversario de su fundación. Barcelona, 16 de mayo de 2008.

De la entrevista que el martes 22 de abril 2008 concedió Benedicto XVI a los periodistas durante el vuelo de Roma a Washington.

Me llena de alegría estar de nuevo en el IESE, con motivo de la celebración del quincuagésimo aniversario de su fundación. Fui testigo del interés con que San Josemaría Escrivá de Balaguer promovió sus primeros pasos, y del empeño con que impulsó su desarrollo. Doy gracias a Dios por el trabajo realizado y le pido que el IESE siga produciendo frutos abundantes en el futuro, y llevando a cabo la misión que le confiara San Josemaría.

Se me ha propuesto hablar del humanismo cristiano, en este Simposio internacional, que tiene como punto central la búsqueda de modelos más humanos para la gestión de la empresa, a todos los niveles. El tema resulta muy actual. En efecto, el humanismo cristiano tiene mucho que ofrecer para que la actividad empresarial no pierda de vista que «el hombre es el autor, el centro y el fin de toda la vida económico-social»1. Con estos términos lo declaró el Concilio Vaticano II, al tiempo que recordaba que «la actividad económica debe ejercerse siguiendo sus métodos y leyes propias, dentro del ámbito del orden moral, para que se cumplan así los designios de Dios sobre el hombre»2.

Todo humanismo remarca la centralidad del hombre, y trata de que las personas desarrollen su propio ser. Sin embargo, a lo largo de la historia, han aparecido muchos humanismos y, aunque la valoración del tema humano podría considerarse como un vago elemento común, no todos esos enfoques son iguales, ni equivalentes, desde el punto de vista moral y social. Unos llevan a un individualismo exacerbado. Otros anulan o diluyen en gran manera la libertad individual dentro de lo colectivo.

Por contraste, el humanismo cristiano, tal como se presenta en las enseñanzas sociales de la Iglesia3, ofrece una visión completa de la persona: una visión que considera a la vez la dimensión individual y la social; y no reduce al hombre a un nivel puramente intramundano, sin más horizontes que los derivados de la utilidad o del hedonismo. El humanismo cristiano se opone tanto a las ideologías relativistas, como a aquellas teorías que se presentan como “neutrales”, pero que, en el fondo; destacan unos valores que fácilmente acaban por reducir a las personas a meros recursos productivos o a simples consumidores, valorándolas casi exclusivamente en su calidad de potenciales generadores de ingresos para la empresa. El humanismo cristiano aporta un sólido fundamento para cambiar una tendencia, que — como ha señalado el Papa Benedicto XVI—, al estar «profundamente marcada por un subjetivismo que tiende a desembocar en el individualismo extremo o en el relativismo, impulsa a los hombres a convertirse en única medida de sí mismos. Perdiendo de vista otros objetivos que no estén centrados en el propio yo, transformado en único criterio de valoración de la realidad y de sus propias opciones»4.

Cristo, medida del verdadero humanismo

Los cristianos tenemos una referencia precisa para actuar bien y construir unas relaciones plenamente humanas: Nuestro Señor Jesucristo, que es el Camino, la Verdad y la Vida (Jn 14, 6), la luz de mundo (Jn 8, 12), la imagen de Dios invisible (Col 1, 15), siendo de condición divina, se anonadó a sí mismo tomando la forma de siervo, hecho semejante a los hombres; y mostrándose igual a los demás hombres (Flp 2, 6-7). Es «perfecto Dios y perfecto hombre» según una antigua profesión de fe que se remonta a los primeros siglos de nuestra era5, que San Josemaría gustaba de repetir. Cristo, sin dejar de ser Dios, es también por la Encarnación hombre de carne y hueso, y «trabajó con manos de hombre, pensó con inteligencia de hombre, obró con voluntad de hombre, amó con corazón del hombre.»6 Conviene dejar claro, sin embargo, que el seguimiento de Cristo no supone de ningún modo un simple “humanismo”. Jesucristo vino a traer la salvación del pecado, a restituir a los hombres a la amistad con Dios, a abrir para todos las puertas de la vida eterna.

Lo ha expresado acertadamente el actual Romano Pontífice, cuando en su libro “Jesús de Nazaret” formula una pregunta que viene a los labios de muchos no cristianos: ¿qué ha traído al mundo el Mesías, si no ha portado consigo la paz universal ni ha acabado con la miseria del mundo? La respuesta del Papa es contundente, dentro de su sencillez: «Ha llevado el Dios de Israel a los pueblos, (…) la palabra del Dios vivo. Ha traído la universalidad, que es la grande y característica promesa para Israel y para el mundo. La universalidad, la fe en el único Dios de Abraham, Isaac y Jacob, acogida en la nueva familia de Jesús que se expande por todos los pueblos, superando los lazos carnales de la descendencia: éste es el fruto de la obra de Jesús»7. Hay otros humanismos, en cambio, no sólo ajenos a Jesucristo, sino cerrados a Dios y a la trascendencia. A veces, llegan incluso a considerar cualquier referencia a Dios como una rémora para afirmar la dignidad del hombre o para que éste alcance su plenitud. En realidad, sucede todo lo contrario: Dios no sólo no priva al hombre de su dignidad, sino que le proporciona su más sólido fundamento y su plena y auténtica realización. Al mismo tiempo, la revelación cristiana aporta luces nuevas para comprender a la criatura racional en sus dimensiones más profundas.

Frente a los “humanismos” cerrados a Dios y al espíritu, plasmados en ideologías que terminan por someter a los ciudadanos de este mundo al dominio de otros, los cristianos presentamos al mismo Cristo, convencidos con plena certeza de que Él es el perfecto modelo de humanidad, luz poderosa para humanizar la sociedad entera y, por tanto, también el mundo de la empresa y sus articuladas relaciones. El día anterior a su elección como Romano Pontífice, el cardenal Joseph Ratzinger en una memorable homilía mencionaba la tentación del fundamentalismo; y advertía, al mismo tiempo, de otro peligro: el de la «dictadura del relativismo que no reconoce nada como definitivo y que sólo deja como última medida el propio yo y sus deseos. Nosotros, en cambio, tenemos otra medida: el Hijo de Dios, el verdadero hombre. Él es la medida del verdadero humanismo»8. Pocos días después, ya como sucesor de Pedro, insistió de nuevo en señalar a Cristo como «la medida del verdadero humanismo»9 . Y en su encíclica Spe salvi ha expresado la misma idea desde otra perspectiva. Lo ha hecho a partir de la figura de Jesús tal como aparece representado en algunos sarcófagos antiguos: como el verdadero “filósofo”. Con esta imagen, los primeros intelectuales cristianos asimilaban a Jesucristo a los grandes pensadores de la antigüedad, que enseñaban acerca del hombre y del arte de vivir dignamente.

«Cristo es el verdadero filósofo», afirma el Papa. Y añade: «Él [Cristo] nos dice quién es en realidad el hombre y qué debe hacer para ser verdaderamente hombre»10. El mensaje cristiano, pues, no está desvinculado del discurrir de la criatura sobre la tierra. Con su presencia en el mundo y con sus palabras, Jesús «manifiesta plenamente el hombre al propio hombre y le descubre la sublimidad de su vocación»11. Nos presenta un nuevo modo de entender la persona y lo humano. Nos trae un atrayente humanismo, que ilumina los diferentes ámbitos de nuestra existencia, en beneficio de todos los demás; un humanismo con alcance universal.

Quizá podríamos preguntarnos: tomar hoy a Jesucristo como medida del verdadero humanismo, ¿no es apoyarse en el pasado? ¿No resulta anacrónico para una sociedad que algunos presentan como post-cristiana? La respuesta clara, gozosa, se manifiesta con un “no” neto. ¡No! Cristo vive. Esta es la gran verdad que llena de contenido nuestra fe12, exclamaba San Josemaría. Y, comentando la Carta a los Hebreos, añadía: no es Cristo una figura que pasó. No es un recuerdo que se pierde en la historia13. Cristo vive y vivirá siempre: ayer, hoy y por los siglos (Hb 13, 8)14. Lejos de ser un personaje del pasado, Jesucristo es verdaderamente contemporáneo a todos los tiempos. Los cristianos, por gracia de Dios, sabemos que vive y que es, para todos, la medida exacta del verdadero humanismo.

El humanismo cristiano en la empresa

Pasemos a tratar ahora del humanismo en la dirección de empresas. Como en toda labor de gobierno de hombres, también en este campo subyace una determinada visión de la persona, de la propia empresa y de su misión en la sociedad. El humanismo cristiano, por tanto, y sus propuestas, al aportar una rica concepción de nuestro ser humano, no sólo no resulta extraño a la dirección de empresas, sino que le proporciona una perspectiva realmente humanizadora, atenta al servicio de los demás, descubridora de nuevos horizontes. Sus contenidos incluyen principios y normas morales concretas; pero, en último término, la referencia principal queda trazada por las obras y las palabras de Jesucristo.

Él se nos presenta como modelo vivo, permanente; como la norma esencial de la conducta moral. Lo refleja, de modo muy particular, su mandato del amor al prójimo, que tiene al mismo Jesús por ejemplo y medida (cfr. Jn 15, 12). La verdadera filantropía (amor a los demás hombres, según el significado del término griego original, deformado a veces por el uso y abuso de esta palabra) lleva a valorar a las personas por sí mismas, más allá de la consideración de lo que producen o aportan a la sociedad. Hoy día, entre muchas gentes, y también en foros y convenciones internacionales, se suele reconocer que cada persona es merecedora de reconocimiento y respeto. Esta convicción se encuentra muy arraigada —al menos en la teoría— y es fruto en gran parte de la influencia del cristianismo. El Romano Pontífice aludió a esta realidad en su reciente discurso en la ONU, con motivo de los sesenta años de la Declaración universal de los derechos del hombre15. 4 La afirmación de la dignidad de cada persona adquiere particular resonancia y su más concreta expresión desde la fe cristiana.

Como señaló San Josemaría, ésa es la gran osadía de la fe cristiana: proclamar el valor y la dignidad de la humana naturaleza, y afirmar que, mediante la gracia que nos eleva al orden sobrenatural, hemos sido creados para alcanzar la dignidad de hijos de Dios. Osadía ciertamente increíble, si no estuviera basada en el decreto salvador de Dios Padre, y no hubiera sido confirmada por la sangre de Cristo y reafirmada y hecha posible por la acción constante del Espíritu Santo16. El humanismo cristiano exige, pues, superar la estructura del egoísmo, del mero utilitarismo, y sustituirla por la de la reciprocidad y la donación.

Es verdad que la lógica del mercado y las relaciones estrictamente contractuales se basan en el intercambio, pero ese comercio, ese trato, ha de llevar a la reciprocidad, de modo que ambas partes salgan beneficiadas. En la empresa, que está formada por personas que se asocian y colaboran en una tarea común, los empresarios y los trabajadores forman una comunidad donde han de darse relaciones de reciprocidad, pero que —como ocurre en toda relación humana— pueden y deben ser también cauce para la donación mutua, para un servicio en el mejor sentido del término, como contemplamos en el quehacer de Jesucristo. Desde la perspectiva de la doctrina social de la Iglesia, la empresa es ante todo una comunidad de personas libres y responsables que se asocian para llevar a cabo una obra común, dentro de la cual trabajan, aportan recursos, se desarrollan en su humanidad y contribuyen eficazmente a la producción de bienes y servicios.

Como remarcaba el Papa Juan Pablo II, «la empresa no puede considerarse únicamente como una “sociedad de capitales”; es, al mismo tiempo, una “sociedad de personas”, en la que entran a formar parte de manera diversa y con responsabilidades específicas los que aportan el capital necesario para su actividad y los que colaboran con su trabajo»17. Al enfocar de este modo las múltiples funciones sociales de la empresa, se llega a descubrir el valor instrumental de los beneficios, en orden a otros fines más elevados.

El mismo Pontífice Juan Pablo II no duda en reconocer «la justa función de los beneficios, como índice de la buena marcha de la empresa»; pero añade enseguida que «la finalidad de la empresa no es simplemente la producción de beneficios, sino más bien la existencia misma de la empresa como comunidad de hombres que, de diversas maneras, buscan la satisfacción de sus necesidades fundamentales y constituyen un grupo particular al servicio de la sociedad entera»18. San Josemaría defendió con energía la importancia del trabajo humano, que va mucho más allá de su valor económico, aunque lo incluya.

Es hora de que los cristianos digamos muy alto—afirmaba— que el trabajo es un don de Dios, y que no tiene ningún sentido dividir a los hombres en diversas categorías según los tipos de trabajo, considerando unas tareas más nobles que otras. El trabajo, todo trabajo, es testimonio de la dignidad del hombre, de su domino sobre la creación. Es ocasión de desarrollo de la propia personalidad. Es vínculo de unión con los demás seres, fuente de recursos para sostener a la propia familia; medio de contribuir a la mejora de la sociedad, en la que se vive, y al progreso de toda la Humanidad19.

Esta alta y completa consideración de toda tarea profesional honrada exige una adecuada organización empresarial y unas determinadas condiciones laborales. Reclama, de parte 5 de los directivos, organizar la empresa de modo que se respete y favorezca la dignidad de las personas y los derechos humanos; pide igualmente articular una adecuada participación y establecer sistemas que favorezcan el desarrollo personal de quienes están implicados en la misma empresa.

Esta dimensión, que podríamos denominar estructuradora de la labor directiva, constituye una verdadera exigencia ética que no tiene por qué oponerse a la eficiencia de los productos ni a los resultados económicos. Al contrario: muchos estudiosos afirman que la atención a las personas y a su desarrollo integral son la principal clave para la buena marcha de una empresa.

Humanismo cristiano en el directivo empresarial

Más allá de esa dimensión estructural de la dirección de las organizaciones, el humanismo cristiano ha de plasmarse sobre todo en las personas. Me refiero ahora a quienes promueven y dirigen las diferentes empresas. Su tarea exige formación, experiencia, capacidades técnicas y —no en último lugar— ejercicio de las virtudes. La fe cristiana enseña a todos el camino de esos hábitos operativos buenos y su ejercicio; especialmente —se puede afirmar con verdad— a los que se ocupan de tareas directivas. Las virtudes les enriquecen no sólo como personas, sino también como directivos. La práctica de las virtudes humanas (que en un cristiano están informadas por la caridad) se demuestra muy importante en la tarea de dirección de empresas. Me ceñiré a considerar brevemente la necesidad de querer y de servir a los demás. Querer a las personas, a todas y a cada una, respetarlas como merecen, exige en primer término descubrir a cada individuo en su propia singularidad: sus necesidades, su manera de ser, sus capacidades, sus circunstancias. Nunca pueden considerarse como simples recursos, o como números de una estadística, o como piezas para el diseño de una determinada estrategia. Por ejemplo, cuando se les confía una responsabilidad o el cumplimiento de una misión, son siempre acreedores de respeto y consideración a su inteligencia e iniciativa.

Cualesquiera que sean sus situaciones —trabajadores, clientes, accionistas o proveedores—, todos han de verse tratados con afabilidad y comprensión: con todos se ha de seguir la regla de oro que nos dejó el Señor: todo lo que queráis que hagan los hombres con vosotros, hacedlo también vosotros con ellos (Mt 7, 12). En este contexto, resulta preciso dar espacio al trato individualizado, al diálogo personal. La vida de una empresa ofrece constantes ocasiones para imitar también en esto a Jesucristo, siempre disponible para atender a las personas que acudían a Él en busca de ayuda. Ese trato personal, cauce para la ayuda y el servicio, forma parte muy importante del verdadero humanismo. A ejemplo del Hijo del Hombre, que no ha venido a ser servido sino a servir (Mt 20, 28), el humanismo cristiano tiene en gran estima el espíritu de servicio, el deseo de trabajar para contribuir al bien de los demás. Este espíritu de servicio empieza por prepararse bien para el ejercicio de la profesión, llega a descubrir las necesidades reales de los demás y a hacer todo lo posible por atenderlas.

En la empresa, como en toda organización o comunidad de personas, se presentan continuas oportunidades de servir a los otros. No cabe regularlo todo —sería inhumano—, ni se puede reducir el ambiente y el buen desarrollo de la empresa a un 6 listado meticuloso de derechos y deberes. Como toda sociedad constituida en bien de los otros, también la comunidad empresarial se edifica y desarrolla gracias a personas gustosa y generosamente comprometidas, dotadas de espíritu de servicio, que debe traducirse en la colaboración con los demás, mediante la disponibilidad para una solidaridad y atención mutua, para ofrecer el consejo oportuno, para transmitir experiencias; en una palabra, para no desentenderse de nadie. Otro rasgo muy amado y cultivado por San Josemaría Escrivá, que forma parte importante del humanismo cristiano, es la coherencia personal: una unidad de vida — decía— sencilla y fuerte, en la que se funden y compenetran todas nuestras acciones20.

La unidad de vida se opone a llevar la relación con Dios, de una parte, y —de otra y como separado— el quehacer profesional, familiar o social. La conducta cristiana del hombre de empresa ha de manifestarse en su trabajo directivo, sin caer ni en actitudes materialistas ni en falsos espiritualismos. San Josemaría, desde los inicios de su actividad pastoral, decía a quienes se acercaban a su labor sacerdotal que tenían que saber materializar la vida espiritual21. Lo afirmaba, sobre todo, desde la fe cristiana, que proclama la Encarnación del Verbo de Dios. Al contemplar esta gran manifestación del amor del Señor por sus criaturas, insistía en la posibilidad de llenar de sentido espiritual todo el universo material. Por eso, no dudaba en sostener que cabe proponer, con toda coherencia, un “materialismo cristiano” que se opone audazmente a los materialismos cerrados al espíritu22.

El IESE, mediante su tarea formativa, está llamado a contribuir a que este hermoso ideal se haga realidad en muchos hombres y mujeres. El celo sacerdotal de San Josemaría vibraba con estos afanes cincuenta años atrás, cuando —bajo su impulso— el IESE comenzó sus pasos. Como gran Canciller de la Universidad de Navarra, doy gracias a Dios porque —en estas décadas— el Señor se ha servido de vuestro trabajo, realizado con espíritu de servicio y competencia profesional, y del que llevaron a cabo los que nos han precedido y nos contemplan ahora desde el Cielo, para inculcar en muchas personas estos ideales. Y como Dios no se deja ganar en generosidad—así se expresaba San Josemaría—, el Señor ha multiplicado esos frutos en las almas de muchas personas, y en los más variados lugares. Sé muy bien que en el IESE sentís vivamente y no decaéis en este reto de orientar a Dios, en servicio de los hombres, esta parcela del trabajo al que os dedicáis, como lo prueba con claridad la organización del presente simposio. A través de los diferentes programas, y con diversos medios, os esforzáis por transmitir esta riqueza espiritual e influir en el mejoramiento y humanización de amplios sectores de la sociedad. A la vez, llenos de optimismo, consideremos que queda mucho por llevar a cabo; que el horizonte de una más profunda preocupación por los demás es muy amplio y sumamente atractivo.

Pero hay mucho por hacer. Es preciso llegar más lejos. Por eso, resulta decisivo, en primer lugar, que vayáis por delante en la práctica del humanismo cristiano, cuyo contenido es inagotable. Una enseñanza muy gráfica de San Josemaría puede servir de síntesis práctica de lo que he querido recordaros: mido la eficacia de las labores apostólicas—del IESE, por tanto— por el grado de santidad de las personas que allí trabajan. No lo dudemos: también el IESE, por su búsqueda de la perfección humana y cristiana, en el ámbito en que os desenvolvéis, puede y debe ser escuela de santidad. Con gran acierto os recordó San Josemaría, en su visita a este lugar en 1972, y lo demostró con el Evangelio en la mano (así, literalmente), que el Maestro encomia y pone como modelo la figura del administrador —del manager— honradamente fiel. En las manos de la Santísima Virgen, por intercesión de San Josemaría, pongo a los profesores, directivos, empleados, alumnos y antiguos alumnos del IESE, con sus familias.

1Concilio Vaticano II, Const. past. Gaudium et spes, n. 63. 2Ibid., n. 64. 3Ver, por ej., el Compendio de la Doctrina Social de la Iglesia, publicado por la Pontificia Comisión “Justicia y Paz”, Libreria Editrice Vaticana, Roma 2004. 4Benedicto XVI, Mensaje a los miembros de las Academias Pontificias, 5-XI-2005. 5Cfr. Símbolo Atanasiano (Quicumque). 6Concilio Vaticano II, Const. past. Gaudium et spes, n. 22. 7Joseph Ratzinger-Benedicto XVI, Jesús de Nazaret, Ed. La esfera de los libros, Madrid, 2007, p. 148. 8Card. Joseph Ratzinger, Homilía en la Misa Pro eligendo Pontifice, 18-IV-2005. 9Benedicto XVI, Discurso al clero de Roma, 13-V-2005. 10Benedicto XVI, Carta encíclica Spe salvi, 30-XI-2007, n. 6. 11Concilio Vaticano II, Const. past. Gaudium et spes, n. 22. 12San Josemaría, Es Cristo que pasa, n. 102. 13San Josemaría, Camino, n. 584. 14San Josemaría, Conversaciones, n. 72. 15Cfr. Benedicto XVI, Discurso a la Asamblea General de las Naciones Unidas, 18-IV-2008. 16San Josemaría, Es Cristo que pasa, n. 133 17Juan Pablo II, Carta encíclica Centesimus annus, 1-V-199l, n. 43 18Ibid., n. 35. 19San Josemaría, Es Cristo que pasa, n. 47. 20San Josemaría, Es Cristo que pasa, n. 126. 21San Josemaría, Homilía Amar el mundo apasionadamente, 8-X-1967; en “Conversaciones”, n. 114. 22Ibid., n. 115.

Artículo extraído en su totalidad de:

Quid enim prodest homini, si lucretur mundum totum et detrimentum faciat animae suae?

LA CAPELLANÍA INFORMA

UNIVERSIDAD DE PIURA

292

Piura, Mayo de 2008

http://www.capellania.udep.edu.pe/boletin/capinf292.html

Leer másEL HUMANISMO CRISTIANO EN LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS

Las empresas líderes conocen de hace años – en algunos casos, más de un centenar – la importancia de poseer una Visión. Actualmente, un mayor número de empresas – las que quieren alcanzar renombre – han llegado a creer en la importancia de este esquivo, y sin embargo componente del éxito. Un factor que impulsa este interés consiste en que un creciente número de organizaciones se han descentralizado, desplazando las decisiones de la sede central de la sociedad a sus divisiones, desde las divisiones hasta los departamentos, y así sucesivamente hasta el nivel más bajo. En muchos casos, esta diversificación parece haber estimulado la innovación, acelerando la toma de decisiones e incrementando el sentido de la responsabilidad para procurar la calidad total por parte de las personas en todos los niveles. Sin embargo, esto plantea un problema: ¿cómo se puede descentralizar una empresa y al mismo tiempo realizar un esfuerzo coherente y coordinado?; ¿cómo pueden las personas en los confines de esas organizaciones saber a dónde se dirigen? El desarrollo de una Visión Organizacional compartida representa una respuesta decisiva a estas interrogantes.

De hecho, la mayoría de las declaraciones empresariales que hemos encontrado – ya se denominen misión, visión, propósito, filosofía, credo o estilo de la empresa – valen poco, al no ejercer el efecto deseado. No motivan a las personas para que trabajen hacia un fin común. No concentran la atención. No infunden energía a las personas para que empleen sus mejores esfuerzos hacia un objetivo apremiante. No significan nada para ningún nivel de la organización. En realidad suelen ser un aburrido flujo de palabras.
El motivo fundamental para la redacción de declaraciones ineficientes como las que acabamos de describir, no es otro que la falta de conceptos claros y de instrumentos útiles.

El autor de la Visión
La descripción de la Visión debe tener lugar en todos los niveles de una organización y cada grupo debe descubrir la suya propia – coherente, por supuesto, con la Visión Global de la empresa -. Y ¿qué ocurre si no existe ninguna Visión Global desde arriba a la cual unirse? ¡Razón de más para hacerlo! En realidad, una de las ventajas de que la Dirección Intermedia describa una Visión es que ello alienta frecuentemente a la Dirección Superior a iniciar ese mismo proceso.

La estructura de la Visión
En el nivel más amplio, la Visión consta de dos componentes principales: una Filosofía Orientadora que, en el contexto de los ambientes futuros esperados, conduce a una Imagen Tangible. Definiendo la filosofía orientadora y la imagen tangible empezamos a ver cómo las palabras utilizadas corrientemente se relacionan entre sí y sin embargo son distintas.

La Visión empieza en la filosofía orientadora y luego se impregna a una organización desde el principio al fin en todas sus fases. La filosofía orientadora consiste en un sistema de suposiciones, principios, valores y credos motivadores fundamentales, que pueden considerarse análogos a la “filosofía de vida” que tiene todo individuo. La filosofía orientadora procede de los principios líderes que originalmente dan forma a la organización y que imprimen a ésta sus filosofías personales de la vida y de los negocios. Ellos inculcan la filosofía no a través de la retórica sino a través de actuaciones cotidianas. Sirve a la organización como “código genético” de la misma en el trasfondo; pero siempre está presente como una fuerza que da forma.

Para convertirse en una organización “visionaria” (en lugar de ser una organización con sólo un único líder “visionario” del que todo depende), la filosofía orientadora debe trascender de los fundadores.

Los valores y creencias fundamentales pueden extenderse a una amplia gama de categorías, incluidas las personas, clientes, los productos, la dirección y la empresa; la sociedad, la conducta ética y el papel de la rentabilidad. Pero todos los casos en que la visión es eficaz como fuerza orientadora, los valores son claros y auténticos.

Declaración del Propósito
El Propósito es la segunda parte de la filosofía orientadora y es, además, una consecuencia de valores y de las creencias fundamentales de la organización. Cada grupo debe ser capaz de expresar sucintamente su propósito en una o dos frases. Una declaración de propósito debe trasmitir rápida y claramente cómo la organización satisface las necesidades humanas básicas. Tiene que ser amplia, fundamental, inspiradora y duradera. Debe servir también para orientar una organización por lo menos durante cien años, captando el “alma” de cada uno de sus miembros.
Un error muy común que cometen las empresas al tratar de expresar su propósito es escribir simplemente una descripción específica de las gamas de productos actuales de la empresa o de los segmentos de sus clientes.
¿Significa esto que una organización debe evitar siempre mencionar sus productos o sus clientes en su declaración de propósito? Sí y no. Sí, debe evitar descripciones estériles como “Existimos para fabricar productos X y vendérselos a los clientes Y”. Por otra parte, si una organización puede ligar sus productos a una necesidad más fundamental, la declaración de propósitos puede ser completamente eficaz. De hecho, algunas empresas tienen muy claro que sólo van a participar en ciertas ramas de negocios, y les resulta útil delinear esto en sus propósitos. Pero siempre preguntan “¿Qué necesidad fundamental estamos satisfaciendo?”.

En lugar de limitarse a describir la producción de la organización o los clientes a los que está destinado el producto o servicio, una declaración de propósito eficaz no solamente refleja la importancia que las personas atribuyen al trabajo de la empresa, sino que aprovecha sus esfuerzos idealistas. Las buenas declaraciones de propósito captan el alma de la organización y se desarrollan formulando preguntas tales como: ¿Qué perdería el mundo si nuestra empresa dejara de existir? ¿Por qué no nos limitamos a cerrar las puertas y a vender el activo? ¿Por qué queremos dedicar nuestras energías creativas a los esfuerzos de esta empresa? ¿Cuáles son los propósitos personales que sentimos para nuestras propias vidas? ¿Cómo puede encajar en estos propósitos nuestro esfuerzo colectivo?

La Imagen Tangible

La Imagen Tangible, el segundo componente importante de nuestra estructura, se compone de una Misión que enfoque claramente los esfuerzos de la organización y de una descripción vivida a través de la cual ésta cobra y resulta atractiva. Hemos elegido la expresión “imagen tangible” para transmitir tanto el sentido de lo concreto – algo vivo y real – como una imagen del futuro – sueños, esperanzas y aspiraciones -. Mientras la Filosofía Orientadora reside en el trasfondo, siempre presente de la compañía, la Imagen Tangible está en primer plano, centrando la atención de las personas en un objetivo específico. La Filosofía Orientadora es profunda y serena; la Imagen Tangible es atrevida y apasionante y está emocionalmente cargada.

Una misión es un objetivo claro y apremiante que sirve para unificar los esfuerzos de una organización. Una misión efectiva debe reforzar y retar a la organización, y sin embargo, ser factible. Traduce la abstracción de la filosofía en un objetivo tangible, activador y muy centrado que hace avanzar a la organización. Es vigorosa, clara, atractiva y llega al interior de las personas. Estas comprenden inmediatamente porque requiere poca o ninguna explicación. Una misión tiene una línea de meta y un marco específico en el tiempo para alcanzarla. Es arriesgada y cae en la zona gris en que la razón dice “esto no es razonable” y la intuición contesta “pero, no obstante, creemos que puede hacerse”.

Hay cuatro maneras de abordar la determinación de una Misión: fijar un objetivo, el enemigo común, el modelo de función y la transformación interna.

• La fijación del objetivo significa establecer uno claro y definible y apuntar a él. Las misiones fijadas como objetivo pueden ser cuantitativas o no cuantitativas.
• El enemigo común. Una segunda forma poderosa de Misión consiste en crear un objetivo centrado en derrotar un enemigo en común. La Misión de Pepsi Cola en un momento dado fue “¡Derrotar a Coca Cola!”.
• Modelo de función. Menos habitual que la fijación de objetivos y que las misiones del enemigo común. Estas suelen fijarlas las pequeñas o medianas empresas prometedoras con brillantes perspectivas en sus respectivas industrias.
• Transformación interna. Las misiones de transformación interna tienden a ser efectivas en las viejas organizaciones que necesitan cambiar espectacularmente con el fin de seguir siendo competitivas y sanas (o algunas veces recuperar su salud).

Leer másVISIÓN DE EMPRESA, EMPRESAS CON VISIÓN

Muchos estudiosos del campo de la Gestión de Recursos Humanos, consideran que la forma de dirección de los recursos humanos ha ido evolucionando en los últimos años producto de la globalización del mercado y los abruptos cambios que producen inestabilidad en el entorno. Es así, que las empresas del futuro deberán adaptarse a estos cambios con la misma velocidad con la que se producen y buscar nuevas ventajas competitivas que las mantenga dentro del mercado.

Una estrategia de recursos humanos debe proporcionar la adaptación sistemática, proactiva y flexible a los cambios del entorno y tener una visión de futuro integrado al planteamiento estratégico global de la empresa.

Estos retos o exigencias del entorno están representadas por fuerzas externas a la organización y por ende escapan al control de ella. Pero las organizaciones no sólo se enfrentan a exigencias externas; sino que también se ven condicionadas a enfrentar sus propias exigencias como organización buscando una mejor posición competitiva, una flexibilización y reestructuración organizativa adecuada que les permita adaptarse a estos cambios.

Autores como Kaplan y Norton destacan tal importancia al señalar que en un contexto de alta competitividad, hay que luchar por crecer y desarrollarse para apenas mantenerse en el mismo lugar. Esto obliga a las organizaciones a aumentar la exigencia a sus trabajadores. Ya no basta con el cumplimiento de las tareas, funciones y responsabilidades propias del cargo. Es necesario aportar mucho más para poder generar valor y permitir a la organización sobrevivir en un entorno altamente competitivo.

El impacto de las nuevas tecnologías en la GRH exige nuevos planteamientos estratégicos por parte de las empresas. Estas nuevas estrategias se van a orientar hacia el trabajo en equipo, compartir el conocimiento, considerar al usuario como gestor de RR. HH., trabajar con herramientas sencillas y prácticas, una cultura de feedback y rapidez de respuesta. De esta manera el nuevo departamento de RR.HH pasará de ser un apoyo al cliente interno a convertirse en un proveedor de contenidos de gestión.

Pero y ¿qué es la Gestión de Recursos Humanos?. Mucho se ha hablado de este tema, y existen múltiples definiciones al respecto. Por ejemplo, Chiavenato la define como la planeación, organización, el desarrollo, la coordinación y el control de técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal en la organización, para alcanzar los objetivos individuales y colectivos del trabajo. Significa conquistar y mantener las personas en la organización trabajando y dando al máximo de si con una actitud positiva y favorable.

Para Agudelo, gestionar los recursos humanos es orientar al personal para que actúe en concordancia con los planes trazados, como tal, gestionar es guiar a los recursos humanos para que adopten aquellos comportamientos y realicen aquellas acciones requeridas para alcanzar las metas trazadas por los directivos del más alto nivel.

Por lo tanto, la gestión de los recursos humanos es el conjunto de técnicas, procedimientos y actividades para garantizar la disponibilidad del potencial humano, su comportamiento activo, creativo, satisfecho, motivado y comprometido con la misión y estrategia de la organización.

Por su parte Cuesta enfatiza en la importancia de concebir al recurso humano como principal ventaja competitiva. La ventaja competitiva básica de las empresas a inicios del siglo XXI no radicará en los recursos naturales ni en específico en los recursos energéticos, no radicará en los recursos financieros, y no radicará ni tan siquiera en la tecnología: la ventaja competitiva básica de las empresas a inicios del siglo XXI radicará en el nivel de preparación y de gestión de los recursos humanos.

Nos encaminamos hacia el triunfo del factor humano, la reivindicación de su valorización por encima de cualquier otro ingrediente. Hoy optimizar el capital humano significa expandir los conocimientos, habilidades y capacidades de cada empleado y hacerlo en línea con los objetivos de negocio.

Ahora bien, ¿y qué se entiende por capital humano?, se entiende por capital humano a los conocimientos, habilidades y capacidades de los empleados, inherentes en toda organización. Es así que las empresas que adquieren y utilizan su capital humano más eficazmente que sus competidores, crean mayor valor para sus accionistas.

Las empresas deben entender el “stock” de capital humano que poseen y, al mismo tiempo, los conocimientos, habilidades y capacidades que necesitarán para seguir siendo competitivas en el futuro.

Leer másGestión de Recursos Humanos y Capital Humano

Desde hace un buen tiempo, las personas están tomando mayor conciencia de la importancia del factor humano en el éxito de los planes y programas y el logro de las metas organizacionales.

Tradicionalmente, la Gestión del Talento Humano ha sido vista como algo secundario e irrelevante. La preocupación principal de las áreas responsables en algunas instituciones se ha limitado a la administración de las planillas, files de personal y las relaciones colectivas de trabajo. Aún hoy existen algunas organizaciones funcionando bajo este enfoque tradicional.

Las personas pasamos buena parte de nuestras vidas en el trabajo. Y desarrollarse en la vida está ligado generalmente al desarrollo en el trabajo. Desarrollo integral que no sólo consiste en aprender cosas nuevas, sino también en desarrollar habilidades y destrezas de diversa índole.

La Gestión del Talento Humano, entonces, se convierte en un aspecto crucial, pues si el éxito de las instituciones y organizaciones depende en gran medida de lo que las personas hacen y cómo lo hacen, entonces invertir en las personas puede generar grandes beneficios. Es así que un área operativa, Recursos Humanos se convierte en el socio estratégico de todas las demás áreas, siendo capaz de potenciar el trabajo en equipo y transformar la organización radicalmente. Esa es su finalidad: Que las personas se desarrollen integralmente de manera individual y grupal, y así conseguir el crecimiento de la organización.

¿Por qué estudiar Gestión del Talento Humano?
Para trabajar con las personas en forma efectiva es necesario comprender el comportamiento humano y tener conocimientos sobre los diversos sistemas y prácticas disponibles que pueden ayudar a obtener una fuerza de trabajo diestra y motivada.

La ventaja competitiva a través de la gente.
Aunque las personas son importantes para las organizaciones, en la actualidad han adquirido una función aún más importante en la creación de ventajas competitivas para la organización. De hecho, un número creciente de expertos plantea que la clave del éxito de una organización se basa en el desarrollo de un conjunto de competencias que la distinguen de las demás. El desarrollo de estas competencias, si bien es un proceso complejo, y requiere un trabajo arduo, proporciona una base a largo plazo para realizar las innovaciones y cambios, desarrollo de productos y servicios y el logro de la misión.

Las organizaciones pueden lograr ventajas competitivas a través del personal si son capaces de satisfacer los siguientes criterios:

1.Mejoran la eficiencia o eficacia de la organización. El valor aumenta cuando los trabajadores encuentran medios para disminuir costos, proporcionar algo único a clientes o usuarios, o alguna combinación de estos puntos.
2.Sus habilidades, conocimientos y capacidades no están al alcance de la competencia.
3.Los demás no pueden imitar sus capacidades y contribuciones.
4.Sus talentos pueden combinarse y desplegarse para trabajar en nuevas tareas en cuanto sea necesario.
En las organizaciones e instituciones sin fines de lucro, la ventaja competitiva se entiende como el cumplimiento de la misión para la cual fue creada. Es decir, una adecuada Gestión del Talento Humano debe contribuir al logro de los objetivos de la institución, acercándola a su visión.

La Gestión del Talento Humano moderna va más allá de la Administración de las Personas, sino que está orientada a la Gestión o Administración con las Personas. Este es el reto: lograr que las personas se sientan y actúen como socias de la organización, participen activamente en un proceso de desarrollo continuo a nivel personal y organizacional y sean los protagonistas del cambio y las mejoras.

Para estar a la altura del nuevo rol que asume RRHH, los profesionales de RRHH o aquellos que desarrollan tal función, requieren también desarrollar cinco competencias claves:

1.Conocimiento de la Organización.- Entender los indicadores clave del éxito organizacional que ilustren las relaciones entre la inversión de RRHH y el impacto estratégico en la organización. El éxito de RRHH no se mide mediante sus actividades, sino en los resultados organizacionales. Cuando a los directivos de las organizaciones se les especifica qué prácticas de RRHH podrían mejorar la calidad de la gestión y qué resultados podrían esperarse, se muestran mucho más favorables a invertir en RRHH.
2.Puesta en marcha de prácticas de Recursos Humanos.- Ser capaz de identificar qué prácticas ofrecen una mayor rentabilidad respecto a la inversión, cuáles tienen el mayor impacto estratégico o influyen más en los trabajadores.
3.Gestión cultural.- Sabemos que lo que se puede medir se puede gestionar, pero cabe añadir que lo que se mide también define la cultura de una empresa. ¿Por qué? Porque describe lo que se valora. Por ejemplo, si una organización con muchas quejas por parte de sus usuarios, se empeña en mejorar el servicio, para que éstos sientan un trato cálido y rápido, tendrá que realizar este cambio estratégico mediante un cambio cultural. Deberá orientar las estrategias hacia el desarrollo de una competencia clave: orientación al cliente. Los profesionales de RRHH serían los llamados a trabajar en equipo con las áreas críticas y diseñar la mejora de los procesos. Asimismo, podría considerarse la participación de los usuarios en los procesos de mejora, tanto en el diagnóstico, como en las sugerencias y el diseño de las mejoras.
4.Gestión del cambio.- Es importante estar en condiciones de indicar hasta qué punto y a qué ritmo se puede implementar el cambio en las organizaciones. Los sistemas de RRHH pueden ser obstáculos o posibilitadores de un cambio rápido en la empresa. Los profesionales de RRHH deben comprender los factores que influyen y la situación específica de sus organizaciones para poder responder de manera apropiada a las demandas y problemas que surjan en el camino.
5.Credibilidad personal.- Este punto es fundamental para la aceptación de su rol como socio estratégico, debe ser coherente, capaz, digno de confianza y ejemplo de lo que proclama. Los profesionales que posean además una competencia de gestión estratégica del conocimiento serán cada vez más apreciados.
Por otro lado, conscientes de la realidad de las instituciones y empresas públicas y privadas en América Latina, sabemos que en algunos casos es difícil aplicar algunos de los conceptos modernos de Gestión del Talento Humano, a pesar de ello, es necesario conocer y aprender de las mejores prácticas que han llevado a otras organizaciones a potenciar el desarrollo humano y estamos seguros de que es posible, en medio de las dificultades y crisis en que vivimos, incorporar mejoras y desarrollar herramientas nuevas de gestión.

Leer másIMPORTANCIA DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

La importancia de la función de Marketing y, por ende, del Plan de Marketing dentro del proceso de planificación de una empresa es muy grande. En la empresa orientada al mercado, sólo se fabrican aquellos productos que se puedan vender, porque existe una demanda para ellos. De esta manera, hasta que el responsable de Marketing no tenga una idea clara de qué productos se pueden vender, producción no debería hacer sus propios planes de fabricación o, cuando menos, desconocerá el equipo material y humano que va a necesitar. Asimismo, el departamento financiero no podrá concluir sus estudios sobre la financiación necesaria, ni recursos humanos podrá aconsejar sobre la disponibilidad de personas en todas las categorías o poner en marcha sus planes de formación, etc.

Por ello, el responsable de la función de Marketing debe llevar el liderazgo en el proceso de planificación. Es él quien especifica la estrategia ideal de producto mercado
para la empresa y esto, en definitiva, supone un aspecto clave de la estrategia empresarial.

Aportación del plan de Marketing.

El plan de Marketing es, en ese sentido, la principal herramienta de gestión para definir claramente los campos de responsabilidad de la función y posibilitar el control de la gestión comercial y de Marketing. Se trata de un instrumento de gestión imprescindible para la función de Marketing, que contribuye fundamentalmente a los siguientes propósitos:

1. Ayudar a la consecución de los objetivos corporativos relacionados con el mercado: aumento de la facturación, captación de nuevos clientes, fidelización de éstos, mejora de la participación de mercado, incremento de la rentabilidad sobre ventas, potenciación de la imagen, mejora de la competitividad, aumento del fondo de comercio, etc.

2. Hacer equipo:
o Conseguir que el equipo directivo esté de acuerdo en la dirección y desarrollo futuro del negocio.
o Que el personal de la empresa tenga claro cuál es el “norte” y los planes de futuro que tiene la dirección actual de la empresa. De esta forma, el plan de Marketing se convierte en una excelente brújula para todos.

3. Arrancar al departamento comercial y/o de Marketing compromisos claros sobre lo que va a hacer en el futuro y, sobre todo, asegurarnos de que lo que se haga esté en coherencia con lo que la empresa necesita hacer (su estrategia corporativa).

Aunque en su forma los planes de Marketing pueden presentar variaciones de acuerdo con los criterios de cada autor, lo cierto es que en el fondo todos coincidimos en distinguir una primera fase de análisis, una segunda fase de decisiones estratégicas y una tercera de decisiones operativas.
Entre algunas de las recomendaciones que resultan fundamentales en la elaboración y puesta en marcha de los planes de Marketing se tiene:

1. De cara a la elaboración del plan de Marketing:

o Asegúrese que su empresa cuenta con una orientación al mercado.

o Cerciórese que la dirección de la empresa conoce el alcance y contenido de un plan de Marketing estratégico, su utilidad y que no lo confunde con otras herramientas de gestión.

o Conciencie al equipo de trabajo de la importancia del proceso que se ha de abordar. El éxito de la implantación del plan de Marketing dependerá en gran medida del convencimiento que tengan el equipo de dirección y el personal comercial y de Marketing de su utilidad.

o Implique a todo el equipo de dirección de la empresa en el proceso de elaboración del plan de Marketing, de forma que los objetivos y estrategias en él recogidos surjan del consenso del equipo de dirección y cuenten con la adhesión del personal comercial y de
Marketing de la empresa.

o Tenga siempre presente que el plan de Marketing estratégico debe ser coherente con el plan estratégico de la empresa o, en caso de que éste no exista, con las decisiones estratégicas adoptadas al máximo nivel.

2. Ante la puesta en práctica del plan:

o Establezca un mecanismo de seguimiento y control del plan: asegúrese de que cuenta con un cuadro de mando comercial adecuado para el control del cumplimiento del plan.

o Por supuesto, preocúpese de la comunicación y venta del plan a las personas de la empresa afectadas que no hayan participado en su elaboración.

Sólo nos queda desearle que encuentre en la Dirección de Marketing y en su Plan las herramientas de gestión que necesita su empresa para alcanzar los objetivos deseados.

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