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LA PRÓXIMA VENTAJA COMPETITIVA

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La Inteligencia Artificial (IA) liderará la nueva ola de disrupción digital. Si hace sólo un año nos maravillábamos de cómo una máquina de Google batía al 18 veces campeón mundial de Go, el coreano Lee Sedol, esta semana hemos conocido que la nueva versión del mismo algoritmo ha ganado por 100 a 0 a la versión de hace un año. Y lo ha hecho aprendiendo Go sin intervención humana: observando partidas y jugando contra sí misma. El progreso en la IA es exponencial, y avanza en diferentes frentes. Los algoritmos digitales tienen crecientes capacidades cognitivas, en atributos asociados exclusivamente, hasta hace poco, a los humanos: demuestran estrategia, creatividad y emociones. Parece ciencia-ficción, pero no lo es. La tecnología está lista para saltar al mercado, en una situación similar a la de internet en 1995. Sabemos que tenemos un poder transformador entre las manos, pero no sabemos cómo lo vamos a utilizar, ni qué nuevos modelos de negocio van a emerger. La IA desarrolla pensamiento estratégico y capacidades creativas: algoritmos digitales componen poemas y baladas pop, escriben guiones para cortos cinematográficos, diseñan logos y redactan artículos periodísticos. Aprenden de los trazos de Rembrandt, o de las partituras de Bach para pintar cuadros emotivos y componer sinfonías vibrantes. Sistemas de visión artificial aplicados a la venta identifican el estado emocional o la propensión a la compra de un cliente. En China, estos sistemas se quieren implementar para identificar potenciales criminales en base a su expresión facial. Según investigadores de Oxford, las máquinas serán capaces de traducir lenguajes hacia 2024, desarrollar ensayos completos hacia 2026, y escribir best-sellers hacia 2049. En 2060, la práctica totalidad de tareas humanas podrían ser desarrolladas por algoritmos y robots.

En el mundo empresarial, la IA ofrece una nueva frontera de competitividad: la conquista del conocimiento experto (también llamado conocimiento tácito). Existe un tipo de conocimiento que no puede expresarse en rutinas lógicas, y por tanto no puede programarse en software. Por ejemplo, el mecanismo por el cual identificamos a una persona conocida entre un colectivo de individuos similares, o cómo ganamos maestría intuitiva en la conducción de un vehículo. Es la famosa paradoja del filósofo Polanyi: sabemos más de lo que podemos explicar. Hasta ahora, las máquinas estaban limitadas por el conocimiento humano: sólo procesaban aquello que codificábamos en su software. Ahora ya no. Pueden aprender y reprogramarse de forma autónoma hasta el límite de la eficiencia para tomar decisiones intuitivas y basadas en la experiencia (la suya y la de otros), sea jugando al Go, lanzando promociones de mercado o tomando decisiones estratégicas de inversión. Y cuando aprenden, propagan esa experiencia mediante actualizaciones de software a sus máquinas homólogas. Lo inquietante es que, de acuerdo con Polanyi, el programador humano pierde el control de lo que sucede: las máquinas saben ya más de lo que podemos entender.

Tardaremos poco tiempo en convertir esa capacidad inteligente de generación de conocimiento experto en ventajas competitivas. Las empresas se convertirán en sistemas de proceso de datos, capturando información de sus actividades y de su entorno; y tomando decisiones cada vez más eficientes, aprendiendo de la experiencia. La IA permitirá determinar y potenciar las dimensiones de producto más valoradas por el consumidor, anticipar las tendencias de mercado, segmentar dinámicamente los precios, evaluar la predisposición y el momento de compra idóneo del cliente, e incluso definir una estrategia competitiva, midiendo sus resultados y haciéndolo cada vez mejor. El cerebro digital de la organización será capaz de crear conocimiento experto único. La empresa con mejor estrategia competitiva será aquélla con mayor cantidad y calidad de datos, y mejor estrategia de IA. Las marcas se computerizarán para volverse smart brands. “Creamos marcas inteligentes. La inteligencia artificial es la base de todo lo que hacemos, el núcleo que da poder a esas experiencias”, según el director de innovación digital de Coca-Cola. Microsoft utiliza un sistema de IA para seleccionar los titulares de sus noticias MSN, premiándolo cuando se maximizan las entradas (adaptándose así a las preferencias de sus consumidores). Empresas farmacéuticas usan autómatas en sus procesos de I+D, para rastrear información clave entre miles de publicaciones científicas de su ámbito, y plantear nuevas hipótesis de investigación. Unilever utiliza algoritmos de IA para seleccionar nuevos empleados. JP Morgan, para predecir oportunidades de inversión. Las líneas aéreas de Nueva Zelanda han desplegado avatares digitales interactivos (“digital humans”) como terminales de atención al cliente, capaces de mantener una conversación humana (con habilidades sociales avanzadas), soportados en IA de IBM.

Las empresas en la frontera digital, que realizan inversiones masivas en IA, se convertirán en los proveedores de inteligencia electrónica de organizaciones de todo tipo. El management requerirá entender el valor estratégico de la tecnología. Pronto, el uso de la IA llegará a la PYME. E igual que en el PC se popularizó la etiqueta “Intel Inside” como factor competitivo, como muestra de potencia de cálculo interna, muy pronto el sistema de IA de la empresa será un elemento crítico de diferenciación.  ¿Cuál será la primera compañía de automoción, gran consumo, distribución o ingeniería que veremos con un “IBM Inside” o un “Google Inside”? ¿Cuál el primer bufete de abogados o el primer consultorio médico? Nuevas cadenas de valor de IA se están formando, y muy pronto sus terminales llegarán a nuestros trabajos, a nuestros smartphones, a nuestros hogares o a nuestros automóviles.

(Artículo publicado en La Vanguardia, el 05/11/2017)

El liderazgo socialmente responsable y la creatividad de las organizaciones empresariales

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Dr. Freddy William Castillo Palacios

 

RESUMEN

El análisis del liderazgo organizacional y la responsabilidad social que contribuye a la creatividad de las empresas, es el objetivo de la investigación que se presenta a continuación. A través de la revisión de los aportes de distintos estudiosos en la materia se llega a la conclusión de que las características del líder con responsabilidad social influyen en el análisis de problemas concernientes al sector empresarial así como en la generación de propuestas.  Este  análisis  permitió  proponer un modelo de liderazgo con responsabilidad social dentro  del  contexto  de  la  creatividad  e innovación empresarial, enfatizando en el papel fundamental de los líderes de las organizaciones empresariales y su capacidad para asumir el compromiso de la “evolución natural” de la cultura empresarial, debiendo delinear sus valores organizacionales, para posteriormente direccionar sus objetivos como un “miembro productivo” de la sociedad.

Palabras Clave: Liderazgo, Responsabilidad Social, Creatividad Organizacional, Valores Empresariales.

 

 

INTRODUCCIÓN

 La Responsabilidad Social Empresarial (RSE) marca hoy en día la “evolución natural de la cultura empresarial y de la capacidad de management de asumir este compromiso, desde la propia empresa y no solo desde normas legales” (Garriga y Mele, 2004).

 

En este contexto, la empresa debe delinear sus valores y direccionar desde allí sus objetivos como un “miembro productivo” de la sociedad, encontrando el “valor económico agregado”. De allí que el concepto de RSE resulta de “considerar seriamente la repercusión de sus acciones sobre la sociedad”. Así, el valor central de la actividad empresarial es el valor social al actuar en la sociedad, que puede cumplirse si se consigue un valor económico agregado (De la Cuesta, 2002).

 

Asimismo, la RSE debe insertarse como una totalidad en los procesos de la empresa, proveyendo medidas para las áreas de gestión y procesos de trabajo, que permitan adoptar decisiones en términos de actividad y desarrollo armónico de la cultura de la empresa. Esta nueva gestión empresarial se debe basar en la correcta planificación estratégica, en la cual tienen peso propio los aspectos inherentes al posicionamiento de la organización, el correcto direccionamiento y, actualmente, la conformación de un proyecto de sustento socialmente aceptable de la empresa, actuando como un “miembro” más de la comunidad.

 

El management debe integrar tanto aspectos propios de la gestión económico-financiera como el rol que ocupa ante la sociedad; por cierto, las diversas escuelas de la administración, iniciadas con los modelos de Taylor y Fayol y las teorías del gerenciamiento moderno, han previsto sólo un aspecto de la empresa y abrieron el camino para el desarrollo de una multiplicidad de herramientas y mayor cantidad de conceptos acerca de cómo lograr el mayor grado de competitividad organizacional y rendimientos sobre el capital invertido.

 

Estos son apenas los primeros pasos de un modelo de gestión que deberá recorrer el más difícil de los desafíos que se conciban, como es la demostración de que las organizaciones modernas pueden obtener resultados sin dejar de lado el impacto de sus decisiones empresariales. El impacto más significativo de este recorrido resultará de dotar a las organizaciones de un modelo de gestión concebido para compatibilizar los resultados esperados por los inversores, funcionarios, empleados de una firma con los desarrollados a partir de una gestión basada en las “competencias sociales” que posibilite alcanzar un equilibrio, entre la multiplicidad de instrumentos de gestión basada en resultados hasta la gestión integrada socialmente.

 

Este desafío exige una modificación de la mentalidad empresarial focalizada solamente en “resultados económicos”, requiriendo mostrar a la Responsabilidad Social Empresarial como un instrumento de gestión estratégica. Este cometido supera ampliamente el enfoque actual en el que las empresas parecen asumir tibiamente y con objetivos de mecenazgo la gestión en la materia, lo cual atenta contra los reales alcances que la temática debe asumir para cualquier organización (Porter y Kramer, 2006).

 

La empresa debe delinear sus valores y modalidad de conducta, y recién entonces direccionar sus objetivos como un “miembro productivo” de la sociedad. Sin duda, se debe encontrar un equilibrio entre el valor social y la búsqueda del “valor económico agregado” a la sociedad, como metas que deben perseguir las empresas.

 

Para reforzar esta idea debemos desarrollar una evaluación correcta del rol social empresario, comprendiendo adecuadamente el papel de las empresas en su inserción con la comunidad. La RSE es considerar, con toda seriedad, la repercusión de sus acciones sobre la sociedad (Diez de Castro, 2002). Este concepto nos provee de una idea central para el desarrollo de elementos sociales y económicos de la gestión empresarial. Arribar rápidamente a una definición del concepto buscado resulta imprescindible, si se pretende quebrar la paradoja empresaria entre la consideración de los aspectos sociales con las aspiraciones económicas. Obviamente, para poder cumplir con ello, la organización requiere de una clara concepción y equidad económico-social, ya que sin alcanzar resultados económicos la firma difícilmente cumplirá su compromiso como un miembro comunitario. Debe considerarse que el costo de oportunidad de la empresa para lograr su cometido comunitario es alcanzar un adecuado nivel de resultados económicos, que para nosotros solamente puede medirse desde la perspectiva del “Valor Económico Agregado”.

Debe establecerse la compatibilización de estos objetivos ya que, en la actualidad, los modelos de gestión están destinados a asumir la dirección de la actividad productiva de la empresa; esto puede sintetizarse a través de las medidas de desempeño que plantean a la “actividad del management” como una búsqueda constante de la equidad entre dos objetivos contrapuestos, como son la dualidad económico-social.

 

Dentro de la realidad que se presenta en las organizaciones empresariales en Piura, juega un rol importante el nivel de liderazgo y la administración del conocimiento en relación a los objetivos que se buscan en dichas organizaciones; tal es así que si retomamos la esencia de lo que significa verdaderamente un líder, este aleja su ego y piensa en las necesidades que tiene su recurso humano en cuanto a crecimiento y desarrollo, facilitando el logro de sus objetivos. Este liderazgo obtiene el poder del respeto, gratitud y admiración de los seguidores generando un verdadero compromiso a mediano y largo plazo.

 

Si analizamos el contexto en el cual está inmerso el tema de investigación, encontramos que nos presenta una realidad bastante cruda, donde uno de los grandes culpables de que existan líderes egoístas, tal vez son las mismas organizaciones dedicadas a esta actividad, que en su afán desmedido por querer competir, dejan de lado en muchos casos la responsabilidad social y ética que tienen estas organizaciones, convirtiéndose muchos de estos gerentes y administradores en un conjunto de símbolos de estatus a medida que se asciende en la organización; sin reunir las características deseadas para poder conducir y guiar recursos humanos.

 

Es así que el liderazgo organizacional tiene diferentes problemas que están incidiendo en el mismo, tales como los estilos de clase mundial de líderes que se presentan en los gerentes y administradores de estas organizaciones, al cual se suman otros problemas como la identificación y aceptación de los mismos por parte de los componentes de la organización, tal vez influye en esta problemática lo que es conocido como la falta de preparación y los conocimientos actualizados que se deben manejar en cuanto a la conducción de los recursos humanos.

 

Por otro lado, si nos referimos a los líderes que existen actualmente, podemos encontrar dos formas de líderes en cuanto a su campo de actuación; tal vez si hiciéramos una comparación podríamos decir que esto podría relacionarse a las formas como queremos que avance un auto: empujándolo o encendiendo el motor para que se impulse solo, de igual manera hay líderes que impulsan a sus subordinados y otros que dejan que ellos avancen solos; esta realidad actualmente se presenta no por desconocimiento, sino que en muchos de los casos el gerente o administrador que está al frente a estas organizaciones es nombrado a nivel familiar, sin las condiciones y características necesarias para conducirlas, lo cual tal como se ha presentado líneas arriba viene incidiendo directamente en los logros de éstas organizaciones, tal vez por falta de criterio en su elección como también, por la falta de preparación de éstos, lo cual les imposibilita conducir eficientemente estas organizaciones; sobre todo si se tiene en cuenta, las actuales circunstancias que vienen favoreciendo el despegue del sector empresarial piurano.

 

Dentro de este panorama también es necesario que se tenga en cuenta que la creatividad organizacional viene siendo afectada por esa ausencia de verdaderos líderes, que no innovan, que no cambian sus productos y que año tras año vienen desarrollando las mismas líneas de producción; donde se aprecia que existe ausencia de ideas que exploren nuevas realidades y cambios frente a la competitividad; como también se encuentra ausencia de intuición, discernimiento y verificación de estas ideas, afectando así la creatividad organizacional.

 

Finalmente, podemos decir que cuando el liderazgo organizacional no se encuentra bien consolidado, este está en crisis, lo cual se manifiesta en la premura de las decisiones y en muchos casos en el estrés generado. El liderazgo tiende a ser más directivo en el manejo de las organizaciones cuando el líder es una persona a la cual los empleados y trabajadores lo toman como ejemplo; sin embargo esto no viene ocurriendo y por el contrario hemos podido apreciar como en la última década a nivel de Piura muchas de estas organizaciones se limitaron a cerrar y despedir trabajadores, por esa falta de imaginación y creatividad para poder competir frente al incremento de la competencia legal o ilegal (como es el caso del contrabando), lo cual nos proporciona un alcance de la crisis del liderazgo en este sector y la falta de nuevas ideas para ser mejores. En la revisión de antecedentes, no se encontró estudios que aborden directamente la temática de esta investigación, por lo cual se considera que es original.

 

Lo anteriormente expuesto nos lleva a formular la pregunta ¿Contribuye el liderazgo organizacional con responsabilidad social en la creatividad de las organizaciones empresariales de Piura? Entendiéndose que la creatividad organizacional es el rasgo definitivo que caracteriza a la administración del conocimiento, como la administración del intangible de la organización determinado en esta estructura como dominio personal o ingeniería de las competencias.  El objetivo general de la investigación es analizar la relación entre el liderazgo organizacional con responsabilidad social y la creatividad de las organizaciones empresariales de Piura. Siendo los objetivos específicos:  a) Evaluar las situaciones que influyen en el líder y su relación con la toma de decisiones bajo certeza; b) Identificar las características del líder con responsabilidad social y su influencia en el profundo análisis de problemas concernientes al sector empresarial; c) Determinar si el estilo de liderazgo con responsabilidad social influye en el desarrollo de nuevas creaciones productivas y d) Investigar la relación entre el tipo de liderazgo y la experimentación o control de calidad de nuevas creaciones.

 

El modelo de Liderazgo con Responsabilidad social

 

El desarrollo de este modelo requiere de la totalidad de los elementos que hasta aquí se han presentado,  para que sean integrados de modo de constituir una “herramienta” de gestión empresarial. Partiendo del concepto de Responsabilidad Social, se establece la necesidad de lograr una definición simple que posteriormente se ha desagregado, teniendo especial cuidado en establecer cada uno de los objetivos que deben alcanzarse y las acciones concretas con las cuáles se lleva a la práctica el mismo.

 

Ahora bien, de acuerdo al grado de evolución social alcanzado por la empresa, resulta factible desarrollar el modelo de Liderazgo con Responsabilidad Social, por cuanto habilita al desarrollo de los conceptos que el mismo contiene. En su descripción se han abordado los objetivos sociales y las metas económicas de la empresa, como también la gestión gerencial. Recordemos lo expresado anteriormente en el sentido que las dos primeras decisiones son, a priori, contrapuestas entre sí, al determinar una paradoja que deviene de la incompatibilidad práctica existente entre las decisiones adoptadas con contenido meramente económico y las asumidas considerando el impacto social.

 

Por ello, el modelo de “Valor Agregado Económico” que muestra la gestión de competencias estratégico-sociales, debe ser el primero en analizarse ya que se orienta a alcanzar como meta central una correcta ecuación de rentabilidad, costo-gastos y una relación de equilibrio que denote un adecuado nivel de costo-beneficio. Esto permite explicar por qué la mayoría de los modelos de gestión empresarial colocan como punto central para su desarrollo herramientas de gestión referidas a la medición de valor agregado y la búsqueda constante de resultados

 

Podemos concluir que esta primera fase del modelo está gobernada por la eficiencia, es decir, la búsqueda de gestión integrada a un sistema de información; la eficacia, asumida como el logro de resultados basados en ecuaciones de costos beneficio esperables y, especialmente, la efectividad, en donde los resultados previstos se consiguen sobre la base de la integración de los aspectos anteriormente descriptos. Finalmente, el desarrollo de esta primera etapa de modelo puede expresarse de la siguiente manera:

 

La siguiente etapa que permita el desarrollo del modelo de RSE incluye la matriz inherente a la gestión social de la empresa, vale decir del “Modelo de Beneficios Sociales”.  En este caso, el objeto de la gestión social empresaria está orientado a compatibilizar la búsqueda de objetivos económicos, imprescindibles para cualquier organización, con las metas sociales. Al presentarse dos orientaciones marcadamente contrapuestas, es menester que la empresa resulte gobernada por el conjunto de valores, principios y factores culturales básicos que orientan la actividad, de modo tal que puedan alcanzarse las metas sociales, con las que la organización pueda contribuir con la comunidad (De la Cuesta et. al., 2002).

 

La organización debe alcanzar un determinado “Valor Agregado a la Comunidad”, niveles correctos de “Competitividad Organizacional” y, finalmente, equilibrar su metas económicas y culturales con una adecuada dosis de “Valores Culturales” del empresariado, que no solamente contemplan el modelo capitalista de valor económico agregado sino la razonable responsabilidad corporativa ante la sociedad, como se muestra en la siguiente figura:

 

Finalmente, queda por introducir el “Modelo de Gestión de Management”, como una permanente búsqueda empresaria de los beneficios económicos como esencia de gestión y metas empresariales, salvo que hasta aquí no han considerado bajo ninguna perspectiva, la compatibilización de este objetivo con el impacto social de las mismas; aquí se produce el cambio en la orientación de resultados, dado que la empresa debe hacer compatibles ambos aspectos; ello sólo puede conseguirse al integrar los valores empresariales con los cuáles intenta satisfacer a la totalidad de los ambientes con los cuáles interactúa, entre los que se cuentan a los accionistas, proveedores, niveles gerenciales, personal de la empresa, el estado, la comunidad y otros públicos con los que pueda interactuar, directa o indirectamente (Porter y Kramer, 2006).

 

En este caso la organización, así modelizada pretende alcanzar elevados niveles de eficiencia y competitividad organizacional, orienta su esfuerzo a la búsqueda de un razonable ánimo de interacción entre beneficios y medida del impacto de sus decisiones y, finalmente, compatibiliza esto último con un fuerte arraigo en la gestión de competencias sociales.

 

Así completamos el desarrollo del “Modelo de Liderazgo con Responsabilidad Social”, que podemos sistematizar en el siguiente esquema conceptual que nos permite ampliar las bases ya presentadas. El modelo que se presenta, desagregado en sus partes componentes, es un detalle de la modalidad con la que la empresa debe emprender la determinación de sus decisiones, evaluando tanto el impacto económico, insoslayable para su supervivencia y búsqueda de competitividad, como el efecto social que las mismas habrán de determinar sobre la sociedad y la comunidad.

 

En esta etapa se debe integrar el Modelo de Liderazgo con Responsabilidad Social y una verdadera evolución social de la empresa  para contar con un instrumento de gestión que involucre, por una parte, un adecuado nivel de madurez organizacional y, por la otra, la modalidad de toma de decisiones con las que hace frente a su accionar comunitario

 

CONCLUSIONES.

La investigación permitió determinar que una de las situaciones que más influye en el líder es la del sistema de valores personales, toda vez que el líder es el ejemplo para el resto de la organización, jugando un papel importante los valores personales que posee el mismo. Asimismo, son factores de importante influencia la confianza en los subordinados y  las expectativas acerca del jefe.  Estas situaciones que influyen en el líder están relacionadas con la toma de decisiones prematuras o acertadas vinculadas a la actividad de las organizaciones empresariales de Piura.

En cuanto a las características del líder, la información obtenida demuestra que éste debe tener como principales características la humildad para servir a los demás, así como poseer un liderazgo servidor y tener el poder formal, las cuales influyen en el análisis que estos realizan en cuanto a los problemas concernientes vinculados al sector organizaciones. La humildad para servir y llegar a los trabajadores, debe ser la característica fundamental en los líderes, toda vez que se trabaja con recursos humanos a su disposición a los cuales debe orientarlos y guiarlos hacia el objetivo previsto.

Ha quedado demostrado que el estilo de clase mundial de líderes más valorado es aquel donde los gerentes combinan la orientación a las tareas como a los empleados; en cambio los que se orientan para que los gerentes se dediquen más a las tareas están encaminados a la supervisión, y los que se encaminan hacia los empleados son aquellos que tienen como objeto asegurarse que las tareas se cumplan en forma satisfactoria. Así mismo se comprobó que los mismos inciden directamente en el desarrollo de nuevos creaciones productivas en el sector organizaciones.

Los resultados demuestran que en cuanto a los estilos de clase mundial de líderes, se debe matizar actividades tanto a nivel de los obreros como de los empleados, lo cual a no dudarlo le va permitir alcanzar los objetivos previstos en estas organizaciones, en razón que las mismas circunstancias de la actividad de las organizaciones exigen cumplimiento, supervisión y un desenvolvimiento donde también prevalezca la satisfacción del personal que trabaja en las mismas.

En cuanto a los tipos de liderazgo, se encontró que efectivamente el estilo de liderazgo democrático es el más importante en las organizaciones, toda vez que se mantiene la comunicación con el principal recurso que es el humano, sin embargo es conveniente que este estilo de liderazgo democrático sea matizado con el autocrático en cuanto a las exigencias y la verticalidad que en ciertos momentos debe existir, prevaleciendo el primero de ellos. En lo referente al burocrático y al dejar hacer dejar pasar, no son recomendables, toda vez que las organizaciones no alcanzarían los objetivos previstos.   Estos tipos de liderazgo sí influyen en la experimentación o control de calidad de nuevas creaciones.

Finalmente el resultado de la investigación, también nos permite determinar que el liderazgo organizacional es importante, toda vez que permite encaminar los recursos hacia los objetivos previstos; permitiendo a la vez incidir favorablemente a través de las diferentes pruebas, controles estándares y otros en la creatividad organizacional con responsabilidad social a nivel del sector organizaciones empresariales de Piura.

 

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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  • MALERBA, F. (2004). Sectoral systems: concepts and issues. En Malerba, F. (Ed.), Sectoral Systems of Innovation: Concepts, Issues and Analyses of Six Major Sectors in Europe, Cambridge University Press, Cambridge.
  • PORTER, M.; KRAMER, M.R. (2006) Strategy and society: the link between competitive advantage and corporate social responsibility. Harvard Business Review.
  • RAWLS, J. (1995). Teoría de la Justicia. Ed. Fondo de Cultura Económica. Buenos Aires.

Liderazgo responsable

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Por: Alberto Verme

Lima-Perú

Alberto Verme, Presidente de Citi para Europa, Medio Oriente y África

El Comercio, 10 de junio de 2016

 

Fui invitado por los organizadores del CADE Universitario a la vigésima segunda edición anual de su conferencia que tomó lugar en la ilustrísima Escuela Naval en La Punta. Quedé maravillado por el contenido de la agenda, por la calidad de los expositores y más que todo por la madurez de los más de 600 asistentes, que representaban a universidades de los 24 departamentos y de la provincia constitucional del Callao.

Tratándose de la generación más capacitada con que jamás haya contado el Perú, me causó gran ilusión el confirmar que nuestros futuros líderes tienen claridad de pensamiento y convicción de éxito en cuanto a la misión del país, sus bondades y sus problemas. No es fácil generar tal comunión de ideas y tanto entusiasmo por ejecutarlas. Tenemos por ende, una oportunidad histórica.

Que la misión era crecer de manera sostenible y responsable, triplicando nuestra riqueza en 25 años y repartiendo los frutos entre todos los peruanos hasta erradicar la pobreza absoluta. Que debíamos retomar la inversión como motor del crecimiento y que abreviando las brechas en infraestructura y en educación mejoraríamos la competitividad de nuestro país.

Que mostrásemos mayor ambición a la hora de invertir y que consigamos financiamiento para solventar las necesidades de infraestructura básica como el agua, de la necesaria como las de transporte y comunicaciones, y las visionarias, como la de convertir al Callao en el principal puerto del Pacífico y al Cusco como el eje turístico de América.

Que incrementemos la inversión en el sector educativo, mejorando la capacidad formativa de los maestros y enfocando la enseñanza al debate y a la interpretación de datos en vez de la memorización y paporretería.

Que el Perú gozaba de cuantiosas bondades, muchas de las cuales estaban aún en proceso de ser descubiertas y que la agroindustria, la minería y el turismo podían servir de tres fuentes confiables para la generación de inversión y de empleo.

Que, sin embargo, la corrupción, la falta de institucionalidad y la inseguridad constituían problemas endémicos y que la sociedad en su conjunto aún tenía mucho que hacer por corregirlos.

Y que ellos formaban parte de un mundo global al que querían seguir conectados, que sentían el beneficio del bono demográfico que tantas oportunidades les otorgaba y que les estimulaba el avance de nuevas tecnologías, pero que ello no era excusa para renunciar a los principios básicos que les inculcan en el hogar y de los que se nutre nuestra privilegiada nación.

Concluimos que como líderes responsables actuaríamos con respeto hacia el prójimo, amor a la camiseta, coraje y humildad, afirmando que serán precisamente tan loables principios los que esta vez nos permitan por siempre mejorar el futuro de nuestra patria.

Pero seguía flotando en el ambiente, el tema de la confianza a la que aducía la estudiante de La Libertad, y con quien concordaba su contemporánea londinense, y optamos por responderle con base en los fracasos que hemos experimentado, los beneficios que con el tiempo hemos obtenido y al hacerlo, intentar reciprocarle con el mismo lenguaje conciso, simple y claro con el que ella y los demás estudiantes habían enunciado su visión de proyecto nacional: que la confianza se pierde en 10 minutos y que toma toda una vida recuperarla; que la estrategia de crecimiento más exitosa es aquella basada en principios, donde el Estado de derecho, el respeto, el espíritu colectivo y la humildad sirven de guía irrenunciable e innegociable ante cualquier reto, y que la más valiente decisión para el cambio, ella misma y sus colegas nos la estaban ejemplificando, al esforzarse en sustituir el ‘yo’ por el ‘nosotros’ en todas sus intervenciones.

Ad portas de iniciar un nuevo capítulo de nuestra historia democrática, queda a nuestra instancia hacer de esta gran generación de líderes la más responsable de nuestra historia.

¿Qué es Shopper Marketing?

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CEO at TMC Consultores Comerciales

Como me lo han estado preguntando mucho últimamente, creo oportuno tratar de explicar en pocas líneas qué es Shopper Marketing y por qué se vuelve tan importante en este momento. Comencemos por el final

¿Por qué de pronto es tan importante Shopper Marketing?

La intensidad de lucha en el punto de venta se hace cada vez más fuerte y vender nuestras marcas se hace a cada paso más difícil y costoso. Según el último estudio de Point of Purchase Advertising Institute – POPAI (Consumer Buying Habits Study 2014), se rompe el récord de todos los tiempos; el 82% de las decisiones de compra se hacen en el punto de venta. Ahora más que nunca los Compradores, a quienes llamaremos Shoppers, están eligiendo sus marcas -y a veces incluso las categorías- en la tienda, después de explorar y/o evaluar un conjunto de variables que los guían a su selección final.

Aunque esto no es nuevo -ya en los años 80 se hablaba que dos terceras partes de las decisiones de compra se tomaban en el negocio-, no es hasta fechas recientes que tanto los Retailers como los Fabricantes, entienden que un conocimiento profundo de las necesidades, hábitos y comportamientos de consumo (esto ya existía) y de compra (esto es lo nuevo) y la relación entre dichos comportamientos puede ser determinante para la subsistencia de ambos.

El otro factor determinante es la importancia creciente de los Retailers. Dados los niveles de concentración de volúmenes de ventas en pocas cuentas, la consolidación de las marcas privadas (también conocidas como marcas propias o de distribuidor) y las limitaciones de espacio en el punto de venta, el costo de competir en las tiendas se ha venido incrementando de manera sostenida. Las grandes cadenas exigen más de todo (dinero, merchandising, actividades comerciales diseñadas a la medida, referencias en exclusividad, etc.) y están consiguiendo lo que quieren. Las marcas tienen que ser mucho más inteligentes para competir en este entorno. Por lo tanto, nuevamente se hace evidente la importancia de entender mejor al Shopper y el entorno del Retailer.

Entonces, ¿Qué es Shopper Marketing?

Empecemos diciendo que no es lo que dice Wikipedia (especialmente por lo mal redactado que está): El marketing de compradorestiene lugar en la tienda y su objetivo es convertir en compradores a los consumidores que visitan la tienda…Oh my God! –esto lo digo yo-.

El primer problema con esta definición es que quizás el Shopper no sea el Consumidor (por ejemplo, una mujer que compra: pañales, desodorante masculino o comida para perros), o que el comprador sea uno de los consumidores de la categoría, pero no necesariamente el más relevante del grupo familiar (el caso de un comprador masculino cuando compra galletas, helados o refrescos). El otro problema con esta definición es que quizás ya el comprador es “consumidor” de mi marca y lo que quiero es mantenerlo y evitar que mi competencia lo convierta a la suya.

Shopper Marketing es fundamentalmente la adopción de un enfoque más integrado y estratégico que busca influir a través de diferentes acciones comerciales al Shopper a lo largo de sus diferentes procesos de decisión de compra, los cuales en muchos casos comienzan mucho antes de la visita al punto de venta, y que tienen por objeto incrementar las ventas y la fortaleza de la marca (Brand Equity) y la categoría. Se basa en un profundo entendimiento tanto del Shopper como del Consumidor.

¿Qué tenemos que conocer del Shopper?

A pesar de que más de la mitad -en alguno de mis clientes supera el 80% en algunas categorías- de la inversión global de Marketing se está yendo a través de los Canales de Ventas, las empresas siguen invirtiendo mucho más en investigación de mercado relacionado con el Consumo y la Imagen y Comunicación de la Marca y muy poco en relación a cómo la gente toma decisiones de compra.

Es decir, las empresas saben MUCHO acerca de sus Consumidores y muy poco acerca de sus Shoppers. Pueden ser la misma persona pero hay que considerarlos desde diferentes perspectivas, porque mientras el Consumidor muestra hábitos de consumo, el comprador muestra hábitos de compra y al cruzar ambas informaciones podemos tener hallazgos sorprendentes. Puedes explorar con qué herramientas contamos para entender estos hallazgos aquí (Category Growth Drivers)

El entendimiento del Shopper va desde lo más general relacionado con la categoría hasta lo más particular. Debemos saber no sólo cómo y cuándo compra las marcas de una categoría, sino también qué otras categorías compra, -categorías complementarias- (ron y cola es uno de mis favoritos) o por el contrario ¿Existen categorías sustitutas?En un estudio reciente determinamos que en un mercado de uno de nuestros clientes, el arroz y la pasta eran sustitutos para cierto perfil de Shoppers, especialmente cuando se le daba la oportunidad de comparar precios.Tanto nuestro cliente como los Retailers se alegraron mucho con este hallazgo! Nuestra recomendación obvia y que generó un impacto positivo en las ventas fue poner las dos categorías en pasillos diferentes.

Debemos tener muchas respuestas para diseñar una estrategia acertada:¿Cómo se siente el Shopper hacia nuestra categoría? ¿Es fácil de entender y de ubicar sus referencias (SKU) como son los refrescos y jugos refrigerados o complicada de entender como pueden ser las galletas dulces o cuidado personal? ¿Inspira exploración y tiempo de evaluación como pueden ser los helados, jugos y aperitivos salados o es una categoría destino y algo aburrida como los detergentes y la leche? ¿Cómo decide el Shopper sobre la marca y sus diferentes presentaciones? ¿Es más importante la marca o el precio? Si es precio ¿De qué manera compara precios? ¿Por peso, tamaño o por consumo? ¿Compra una o más marcas o referencias de la misma categoría para satisfacer sus necesidades?

Canales de Venta, Misiones de Compra y Hábitos y Ocasiones de Consumo

Adicionalmente, tenemos que entender como el Shopper se comporta en relación a los diferentes Canales de Ventas. Por ejemplo cómo compra cervezas, yogur o pasta dental cuando compra en un supermercado y cómo lo compra en una tienda de conveniencia. También cómo son sus hábitos y expectativas en relación a las diferentes Misiones de Compra (compra regular, reposición, top up, etc.),Ocasiones de Consumo (la cena de esta noche con los suegros o el juego de fútbol con los amigos) y también los Hábitos de Consumo. Conozco una Shopper que siempre se queja de que su Retailer no haya descubierto que en la categoría de productos ingleses es donde debe exhibir el curry y otros elementos de la cocina hindú, y no al lado de la cocina japonesa que es donde está siempre exhibido.

Entonces… ¿Cómo definimos Shopper Marketing?

Definitivamente yo me atrevería a definirlo como el proceso que nos permite conocer profundamente las necesidades, comportamientos y hábitos de compra del Shopper, y nos revela información, que al ser cruzada con los hábitos y ocasiones de consumo, nos permite detectar las oportunidades (Insights) y diseñar acertadas iniciativas para incrementar nuestras ventas, tanto de las marcas como de la categoría, en mercados altamente competitivos.

Para concluir, tenemos que entender que Shopper Marketing es un proceso complejo que va a requerir que las organizaciones aborden este tema de manera integral, tanto desde el punto de vista estructural (funciones, procesos, formación, etc.) como desde el punto de vista de una adecuada asignación presupuestaria.

Escrito por Juan Manuel Domínguez R. CEO de TMC Consultores Comerciales

Bill Gates revela los tres pasos para evitar “el peor de los guiones para la humanidad”

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Su objetivo es combatir el cambio climático y seguir avanzando en la erradicación de la pobreza

JStone / Shutterstock.com

El empresario estadounidense Bill Gates ha compartido su receta para ayudar al mundo a “evitar los peores efectos del cambio climático y, al mismo tiempo, sacar a la gente de la pobreza, cultivar alimentos de manera más eficiente, y salvar vidas gracias a la reducción de la contaminación”.

El cofundador de Microsoft ha anunciado recientemente su intención de invertir un 1.000 millones de dólares en tecnología de energía limpia en los próximos cinco años. En un nuevo artículo en su blog, Gates recuerda que, cuando se trata de prevenir los peores efectos del cambio climático, sus inversiones “significan mucho menos que las decisiones de los gobiernos”.

En opinión del empresario, “sería una terrible injusticia dejar que el cambio climático anule todos los avances del último medio siglo contra la pobreza y la enfermedad, y doblemente injusto porque las personas más afectadas serán las que menos hicieron para causar el problema”.

Para evitarlo, y al mismo tiempo, combatir la pobreza, el magnate propone en su blog tres pasos:

1. Incentivar la innovación

Uno de estos pasos, según Bill Gates, sería “establecer las bases para la innovación, aumentando decididamente la financiación gubernamental para la investigación sobre las soluciones de energía limpia”.

Actualmente, el mundo gasta tan solo “unos pocos millones de dólares al año en la investigación de las ideas, en fase inicial, sobre la energía cero carbono”, mientras que habría que invertir el doble o el triple de esa cantidad, opina el empresario.

A su juicio, “necesitamos cientos de empresas que trabajen en miles de ideas, incluidas las que parezcan locas y no reciban suficiente financiación”, porque “nadie sabe cuál de estas tecnologías resultará lo suficientemente potente y fácil de aumentar”.

2. Desarrollar mercados que “ayuden a llegar a cero” de emisiones

Otro paso importante sería “asegurar que el mercado de la energía refleje con precisión todo el impacto de las emisiones de carbono”, considera Gates.

Según él, hoy en día, los mercados no tienen en cuenta factores como los impactos ambientales y en la salud. Si lo tomaran en cuenta, la energía renovable “sería mucho más competitiva” en comparación con los combustibles fósiles, escribe el empresario.

3. Tratar a los países pobres con justicia

Incluso si pudiéramos “desplegar la solución ideal de cero emisiones de carbono mañana”, algunos efectos del cambio climático son inevitables, y “golpearán más fuerte a los pobres del mundo”, lamenta Gates.

Por lo tanto, prosigue, los países que son más culpables de este problema “no solo tienen la responsabilidad de invertir en su mitigación, sino también de ayudar a los países pobres a adaptarse al cambio climático”.

“A mi juicio, la innovación es esencial para el progreso humano”, explica Gates, concluyendo que podemos crear un futuro libre de carbono “si nos comprometemos a ello”.

Fuente: RT.com

Crear una cultura de confianza en la empresa

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Publicado el agosto 16, 2015 por

¡Cuántas veces decimos que la confianza es clave en el buen funcionamiento de las empresas! Porque reduce los costes de transacción (hay que montar menos controles y menos supervisión), porque es contagiosa (si los demás confían en mí me veo impulsado a confiar en los demás, el menos hasta que alguien traicione mi confianza), porque anima a todos a pensar más en los demás y menos en uno mismo…

Me dirá el lector que esa la función de compliance o cumplimiento en la empresa: un departamento o persona encargado de que todos cumplan la ley, que detecte laas violaciones contra las normas (incluido el código interno de buenas prácticas) y recoja las quejas. Bien, pero me parece que esa no es la confianza de que hablaba antes. El Chief Compliance Officer (CCO) crea confianza para la empresa y para los que la dirigen, pero no necesariamente para los empleados.

¡Cuántas veces vemos a nuestro alrededor cosas que no nos gustan, que no nos parecen correctas, nos encontramos con dilemas éticos… que el CCO no puede resolver, ni tampoco el directivo encargado de RSC! Sería bueno poder pedir consejo en estas situaciones. ¿Esto está mal, verdaderamente? ¿Por qué o por qué no? Y, más importante, ¿qué debo hacer yo? ¿Puedo negarme, y poner en peligro mi puesto de trabajo? ¿Puedo aceptarlo, aunque vaya contra mi conciencia? ¿Debo denunciarlo?

Me dirá el lector que esto se arregla con las denuncias. Pero me parece que esa no es la solución. Hay un problema de confidencialidad: a menudo uno no denuncia porque no sabe con quién está hablando, y porque teme que se sepa quién lo ha hecho y se tomen represalias, a veces por la empresa, opor los colegas, casi siempre disimuladas… Otras veces la denuncia la recibe una organización externa, que no conoce la cultura y la situación de la empresa, y que puede estar más interesada en elaborar un informe que en resolver un problema. Lo que se espera después de una denuncia es una investigación y una solución, pero muchas veces el problema del whistleblower, del que toca el silbato (ese es el término inglés) es más personal: le preocupa, desde luego, la mala acción del otro y sus repercusiones para la empresa, pero le preocupa más su actitud personal y las consecuencias para él.

Me parece muy bien que en las empresas haya un CCO; es necesario, lo reclama la ley y es una buena práctica. Pero no estaría de más que pensásemos de qué medios dispone una persona con un problema ético en la empresa. ¿Tiene a su alcance una persona neutral e independiente, a la que formular su consulta, de manera informal y confidencial?

A menudo tenemos acceso a esa persona: un amigo, un conocido de buen criterio, al que pedir consejo, porque sabemos que será leal, que nos dirá lo que piensa, que nos obligará a razonar desapasionadamente sobre el caso, que nos nos traicionará, que nos dará un buen consejo (si está en condiciones de darlo, claro), y que no nos quitará la libertad para hacerlo. En la religión católica esa es la figura del confesor, que conoce los criterios, es independiente, solo quiere nuestro bien, está lleno de humanidad y está obligado a no revelar lo que sabe. En términos más generales, es el consejero o director espiritual, aunque este está más orientado a orientar nuestra vida que a darnos un consejo aislado.

En Estados Unidos se está fomentando la figura del ombuds corporativo, que cumple esa función. No me atrae la idea de crear estructuras nuevas para algo que debería poder hacer cualquier persona con formación, virtudes, criterio y sentido de responsabilidad. En todo caso, lo importante no son las denuncias (que ya he dicho que pueden ser necesarias) ni los informes, sino el consejo personalizado, que tranquiliza la conciencia… o la intranqiliza, claro, si tiene que decirnos que debemos cambiar nuestra actitud y que debemos complicarnos la vida.

La ventaja de ese ombdus corporativo es que está al alcance de todos. El inconveniente es que quizás no todos tengan confianza en él, al menos al principio. Los primeros que tendrían que ir a ver a ese confesor o consejero espiritual laico deberían ser los directivos. Y para ello tendrían, probablemente, que preocuparse menos de lo formal (normas, reglamentos, denuncias, informes, procedimientos…) y más de lo informal (cultura, ética, responsabilidad social…).

Los Comentarios de la Cátedra son breves artículos que desarrollan, sin grandes pretensiones académicas, algún tema de interés y actualidad sobre Responsabilidad Social de las Empresas.

Oda a los rankings: Centrum Católica y el Financial Times

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Por: Lucía Benavides, publicado en Semana Económica.com el 29 de Enero de 2015

 

Me enorgullece tremendamente que Centrum Católica haya obtenido el puesto 52 en el prestigioso ranking de los Executive MBAs de la revista internacional Financial Times. No sólo porque esto indica que hoy podemos acceder a educación de primer nivel en el Perú, sino porque mencionar rankings internacionales de este tipo es elevar la conversación sobre educación superior.

Una decisión importante

‘Comprar’ educación superior no es lo mismo que comprar un departamento, o menos aún un detergente. Es una inversión en tu propio capital humano, tu futuro laboral y tu desarrollo personal. De cierta forma, las universidades e institutos no nos venden horas lectivas sino la promesa de un mejor futuro, de lograr ser una mejor versión de nosotros. Nuestra universidad o instituto se convierte en parte de nuestra identidad y nuestra marca personal. No en vano hablamos sobre nuestro centro de estudios como nuestra ‘alma máter’, que en latín significa ‘madre que nutre’.

La escritora Kathryn Schulz menciona en un Ted Talk que el arrepentimiento más común de las personas es, por lejos, alguna decisión relacionada a educación. 33% de todos nuestros arrepentimientos están ligados a educación. Nos hubiese gustado estudiar más, aprovechar más nuestras clases, haber estudiado otra cosa…

Las decisiones sobre educación son importantes porque están ligadas a nuestro futuro y a nuestra identidad. Hay pocas decisiones de la vida que tienen tanta importancia a nivel personal y profesional.

Una decisión difícil

Por definición no estamos completamente capacitados para tomar ciertas decisiones sobre nuestra propia educación, como nuestra elección de carrera o centro de estudios. Si yo quiero estudiar un bachiller en economía, por ejemplo, lo más probable es que yo no tenga mayores conocimientos sobre el tema. Por ello es difícil para mí evaluar la calidad de una malla curricular.

Además, si como muchos peruanos vemos la educación como un camino para conseguir un mejor trabajo, entonces la evaluación realmente relevante es la de futuros empleados. ¿En la universidad me van a enseñar lo que necesito saber para destacar en un futuro trabajo? ¿Los empleadores consideran que mi universidad forma a buenos profesionales?

Y si vemos la educación como una inversión en capital humano, ¿cómo calculamos el retorno sobre la inversión? No sólo debemos tomar en cuenta el costo de los estudios, sino también el costo de oportunidad de tener menos tiempo para trabajar mientras estudiamos, la cantidad de años que nos tomará estudiar (que en el Perú muchas veces es mayor a lo que teóricamente dura la carrera), y quizás también la cantidad de meses y dinero que invertimos en estudiar para exámenes de ingreso.

Necesitamos información imparcial de calidad para tomar decisiones acertadas sobre nuestra educación. Los centros de estudio, sus estudiantes y egresados, y potenciales empleadores nos pueden proporcionar información relevante. Sin embargo, no todos los postulantes tienen acceso a estos grupos.

Incluso si los postulantes pueden acceder a esta información, es difícil para ellos evaluar la calidad de ésta, especialmente tomando en cuenta los sesgos de los centros de estudios –que evidentemente comunican información favorable sobre sus programas– y sus estudiantes y egresados, que probablemente tengan opiniones favorables sobre la universidad, ya que está ligada a su propia formación y valor en el mercado laboral.

Rankings: información para tomar mejores decisiones

Las decisiones sobre educación son importantes y son difíciles; por ello los rankings son tan importantes. Son una herramienta que puede darnos una idea general sobre cómo se comparan distintos centros de estudios y carreras. Los rankings serios están basados en data cuantificable, e involucran a un grupo grande de stakeholders. Tienen menor sesgo que la información que te puede dar la universidad o instituto. Obligan a los centros de estudios que participan a revelar información, aunque sea desfavorable.

No son perfectos. Los variables y los pesos de cada variable no necesariamente están alineados con las preferencias de los postulantes. Pero las metodologías que emplean los rankingsinternacionales serios (Businessweek, The Economist, Financial Times, por ejemplo) son muy fáciles de encontrar en sus páginas web. Como postulante puedes decidir cuál es más relevante para ti. O puedes revisarlos todos y así tener una visión más balanceada. Losrankings te dan una idea general basada en información confiable.

¿Rankings peruanos?

No hay muchos rankings de educación superior en el Perú. Por ello me apenó mucho cuando leí un post en la utero.pe que criticaba duramente al ranking de universidades peruanas de América Economía. El autor alega que usar esta información para marketear un centro de estudios no es correcto porque sólo figuran 14 de las 140 universidades peruanas. Hoy este ranking no incluye una muestra significativa, pero usar rankings para marketear a una universidad es una muy buena práctica que debemos promover.

Como menciona un post en lamula.pe, el ranking de América Economía sólo incluía a 14 universidades porque “a diferencia de sus pares chilenos y mexicanos, donde también se realizó unranking similar, el sistema universitario peruano se resiste a producir y ofrecer más y mejores datos sobre su gestión”.

Participar en rankings es una señal muy positiva; demuestra transparencia y confianza en tus resultados. No participar enrankings manda una señal negativa al mercado; no soy transparente, no confío en mis resultados. Como concluye lamula.pe, es posible que las “universidades no brinden información para no quedar mal en el ranking”.

Por eso como usuarios de educación deberíamos promover que los centros de estudios colaboren con los rankings. Deberíamos considerar los rankings cuando tomamos decisiones sobre educación, y deberíamos sospechar un poco de las universidades o institutos que no participen en los rankings. Puede ser que sea simplemente falta de costumbre, pero puede ser también que no participen en los rankings porque no tienen confianza en sus propios resultados. El ranking de América Economía no es perfecto, pero es un comienzo.

Por eso felicito a la PUCP por los excelentes resultados en el rankingde Executive MBAs de Financial Times a nivel mundial (52) y deAmérica Economía a nivel local (1). Pero más que nada, los felicito por la valentía y transparencia de someterse a los rigurosos procesos de los rankings. Me encantó escuchar por la radio que mencionen a los rankings en su publicidad. Los más beneficiados serán los postulantes.

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Sobre los Sistemas de Administración Pública en el Perú

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Dr. Adm. Freddy William Castillo Palacios

 

Dada la complejidad de la Administraciòn Pùblica, es habitual efectuar análisis especializados de los distintos servicios y políticas públicas y, de manera correspondiente, de las organizaciones que las ponen en práctica, enfatizando en las debilidades que se presentan para el cumplimiento efectivo de aquellas.

 

El abordar un tema tan complejo como la modernización de la gestón pública nos lleva a analizar el grado de pertinencia de las estructuras organizacionales de las instituciones del Estado así como de sus documentos de gestión respecto a la naturaleza de sus objetivos, funciones y poblaciones objetivo; estos lineamientos deben enmarcarse en la normativa legal vigente, siendo necesaria la idoneidad de ambos elementos a fin de constituirlos en puntos de partida sólidos para la ejecución de las políticas y estrategias estatales al servicio de la población.

 

Asimismo, es de suma importancia que el Estado asuma con un criterio de mayor sistematicidad las iniciativas que desarrolla a través de sus organizaciones en cada sector. Que exista un esfuerzo a través de redes institucionales que asegure el correcto direccionamiento en las acciones a ejecutar, evitando duplicidades o interferencias que entorpecen el logro de objetivos sobre similares poblaciones. Esta superación de la fragmentaciòn en las intervenciones estatales, contribuirá no solo al mejor logro de los resultados e impactos sociales y económicos sino además de la confianza de la población y por ende de la legitimidad del gobierno sobre la ciudadanía.

 

En esta misma línea podemos ubicar la importancia de la rendición de cuentas ante la sociedad, la transparencia de las acciones e inversiones públicas en los distintos niveles: gobierno central, gobiernos regionales y gobiernos locales. Estos mecanismos públicos tienen en la ley de Transparencia y Acceso a la Información (2002) la herramienta legal básica para desarrollar sus estrategias al respecto.

 

Por otra parte el monitoreo y evaluación de metas es un tema que aún no ha sido desarrollado adecuadamente. Los autores han analizado de manera general la problemática presente en la actualidad respecto a esta materia, sin embargo no se llega a puntualizar las estrategias más eficaces para dar cumplimiento al control efectivo del logro institucional.

 

En cuanto al presupuesto participativo, es necesario que las estrategias sean más incluyentes, que las poblaciones participen efectivamente de este proceso y por tanto ejerzan su ciudadanìa a cabalidad. Para este efecto cada instancia pública debería adaptar sus estrategias a la realidad del entorno social del cual forma parte.

 

Respecto al gasto social, éste debe sustituir el enfoque de cantidad como criterio de medición de resultados. Se debe priorizar en proyectos mejor focalizados y por lo tanto más efectivos.

 

Finalmente, el presupuesto por resultados, asumido por el Gobierno como nueva óptica para la formulación y ejecución presupuestal pública, se convierte en un gran reto para el aparato público nacional, pues los nuevos procesos exigen un cambio de mentalidad en quienes son los reponsables de esta materia en las distintas instituciones. Al respecto el MEF ha desarrollado una metodología para su aplicación así como para la evaluación del avance e impactos, donde la correcta formulación, seguimiento y evaluación de metas y objetivos así como los incentivos institucionales por logros alcanzados, forman parte central de ella.

 

De lo analizado se concluye que el Estado Peruano se encuentra en una etapa de replanteamiento de ópticas generales de gestión de políticas, programas y proyectos, en el afán de lograr el mayor impacto de la inversión pública, con un enfoque más participativo e incluyente de parte de la población. Sin embargo, es muy necesario que se considere el factor humano que interviene no solo en el proceso de diseño de este nuevo planteamiento macro estratégico sino, que además, es imprescindible la capacitación, control y motivación de las instancias que operativizan las nuevas políticas estatales así como el mayor acercamiento a la ciudadanía para lograr una verdadera inclusión y participación de la sociedad civil, caso sin el cual se tendrán resultados menos efectivos de lo previsto en el largo plazo.

 

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Aplicación de la Responsabilidad Social en la Administración Pública

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Dr. Adm. Freddy William Castillo Palacios

La responsabilidad social es una forma de gestión que empezó en el ámbito de la gestión de empresas privadas, asumiendo éstas la posición de ciudadanos corporativos que contribuyen al desarrollo sostenido de determinados grupos de interés (stakeholders) y a la gestión efectiva de los impactos generados por sus actividades productivas y comerciales. Estos impactos son de tipo económico, social y ambiental.

 

En el caso de la administración pública, el enfoque de la Responsabilidad Social es muy importante pues brinda un enfoque que permite implementar la modernización del Estado, planteando servicios públicos acordes con las necesidades y expectativas de los grupos de interés de la sociedad civil. De esta manera se generan procesos de interacción más eficientes y eficaces cuyos impactos son mucho más sostenibles y trascendentes. Para una organización pública que practica la Responsabilidad Social es muy importante generar y promover la mayor participación ciudadana y la rendición de cuentas efectiva, esto le facilita a la institución una mayor legitimidad social en el entorno en que se desenvuelve.

 

La Responsabilidad Social, se convierte entonces en un gran desafío para las organizaciones públicas, pues deben adaptar sus procesos y prácticas a fin de poder cumplir una gestión ética y con programas de acción social pertinentes y efectivos, generadores de verdaderos impactos en el desarrollo intergral de una comunidad. Esto será posible en cuanto las instituciones logren interactuar de mejor manera y emplear la empatía social con las comunidades objetivo y los distintos grupos de interés involucrados.

 

Por su propia naturaleza, la Responsabilidad Social puede aportar mucho en relación a mejorar la gestión pública en el Perú. Ello está en relación, por ejemplo, al fortalecimiento de la democracia participativa, con ciudadanos que puedan disponer de mejores  herramientas para el control activo y permanente de las actividades propias de la gestión pública.

 

Para lograr ejercer institucionalmente la Responsabilidad Social, es necesario contar con una organización basada en principios y valores, solo a través de esta base filosófica se podrá desarrollar una relación interna y externa ética y  productiva socialmente.

 

Hoy son notorios los esfuerzos desarrollados en algunas instancias del Estado tratando de profesionalizar la gestión pública pero aún hay una agenda pendiente al respecto, sobre todo en relación a la práctica efectiva del enfoque de inclusión en un país donde el coeficiente de Gini demuestra los elevados índices de lo opuesto.

 

En este contexto el modelo de Responsabilidad Social contribuye al desarrollo de una adecuada gestión relacional con diferentes grupos de interés donde estos plantean sus expectativas (demandas) y las organizaciones generan las consecuentes estrategias de satisfacción.

 

Finalmente, mencionar que para lograr la implementación sostenida de una propuesta de Responsabilidad Social, es necesario fomentar el cambio y consolidación de una cultura organizacional nueva, basada en la práctica de valores institucionales compartidos que prevalezcan la orientación al ciudadano y la obtención de resultados e impactos que generen verdadero desarrollo y bienestar en la población objetivo, así como una gestión transparente y auditable por el mismo control de la sociedad civil.

 

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¿QUÉ HACE A UN LÍDER?

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Dr. Adm. Freddy William Castillo Palacios

Uno de los temas más controversiales y de mayor estudio en las universidades en los últimos años es el liderazgo. Se han escrito centenares de libros, nada “vende” más que el liderazgo y muchas escuelas ofrecen “formar líderes”. Una discusión de nunca acabar es si los líderes nacen o se hacen. Para muchos los líderes nacen, sin embargo, para otros, los líderes se hacen con esfuerzo, estudio, entrenamiento, dedicación y perseverancia.

En este contexto se torna importante definir qué elementos se podrían emplear para afirmar que una persona es un líder, considerando el mundo que vivimos y sobre todo el que nos tocará vivir en los próximos años.

Los líderes siempre han existido y el acto de liderar es tan antiguo como la humanidad. Peter Drucker (1954) escribió “El liderazgo reviste la mayor importancia. Sin lugar a dudas no hay sustituto para él. Pero el liderazgo no puede ser creado o promovido. No puede ser enseñado o aprendido”. Por su parte Bennis y Nanus (1985/1997) indican que existen algunos mitos sobre el liderazgo como: a) liderazgo es una rara habilidad; b) los líderes nacen, no se hacen; c) los líderes son carismáticos; d) el liderazgo solo existe en la alta dirección; e) el líder controla, dirige, manipula y f) la única tarea del líder es incrementar el valor para los accionistas.

Existe una definición de liderazgo muy recordada a menudo: “Liderazgo es el proceso recíproco de movilizar, por personas con ciertos motivos y valores, varios recursos económicos, políticos y otros, en un contexto de competencia y conflicto, para lograr las metas independientemente o mutuamente abrazadas por líderes y seguidores” (Burns, 1978).

La mayor contribución de Burns es lo que él llamó liderazgo transformacional y transaccional. El liderazgo transformacional eleva tanto al líder como a sus seguidores a niveles mayores de motivación y moralidad. El liderazgo transaccional está encabezado por el intercambio de promesas y beneficios; el líder trabaja dentro del marco de los propios intereses de su ámbito. Dicho en 1978, aún suena familiar.

Cuando un líder tiene clara consciencia que en la medida en que es capaz de madurar, de crear, de cambiar, en esa misma medida produce su obra en el tiempo, entonces crea su futuro y genera su tiempo. Siguiendo esta lógica, de la eficacia del liderazgo depende la efectividad para crear futuro y para generar tiempo.

Cuando el líder tiene una idea clara del futuro que quiere crear para su organización, lo que tiene que hacer es disponer de su batería de recursos para materializar las acciones que le llevarán a ese futuro, independientemente de las limitaciones planteadas por ese ámbito.

Los líderes que consiguen trascender al tiempo producen un cambio sustantivo en sus organizaciones ya que son capaces de generar un crecimiento en medio de un entorno recesivo, o en medio de la adversidad más inquietante. En nuestro alrededor encontramos muchos líderes, ya sea dentro del empresariado, de la acción social, del gobierno y del deporte, que tienen la virtud de saber trascender los efectos del tiempo que transcurre.

Las investigaciones revisadas muestran que los líderes que influyen en las actitudes positivas de los empleados (Villalba Moreno, 2001) y aquéllos que ejercen el liderazgo transformacional mejoran la satisfacción laboral de sus seguidores (Cuadra Peralta & Veloso Besio, 2007). Este tipo de líderes son aquéllos que cambian los valores básicos, creencias, y actitudes de los seguidores con el resultado final de inspirarlos para conseguir objetivos más altos y realizar el trabajo más allá de los niveles mínimos especificados por la organización (Bass, 1981).

En este punto cabe señalar que los líderes transformacionales poseen las siguientes características: a) son innovadores, se atreven a experimentar con nuevas y arriesgadas formas de hacer las cosas y alientan a otros a hacer lo mismo, b) son intuitivos, imaginan el futuro y describen sus ideas de manera vívida, involucrando a otros en ellas haciendo alusión a sus valores, intereses, esperanzas y sueños, c) despiertan confianza, comparten el poder, promueven el trabajo en equipo y la colaboración, lo cual ayuda a las personas a sentirse capaces y apoyadas d) son buenos ejemplos a seguir, en ellos no existe diferencia entre lo que predican y su actuación, e) apoyan a sus seguidores, animándolos, reconociendo y celebrando sus logros (Kouses & Posner, 1993).

Dicho esto, podemos afirmar que el modelo de liderazgo, de cara a los próximos años, debería incluir entre sus variables: 1) Actitud hacia el futuro y 2) Necesidad de logro.

Esto conlleva a la necesidad de impulsar un cambio de actitud antes de pretender uno en la conducta de la organización y en el individuo. El cambio de actitud ayuda a trascender la visión simple y superficial de los hechos, con lo cual es posible desarrollar una posición de congruencia con la realidad.  Así, es perfectamente comprensible cómo, mediante un liderazgo para el futuro, la persona es capaz de trascender la realidad de las mayorías, la realidad de la masa. Los líderes convencionales pueden producir progreso en condiciones favorables; en cambio el liderazgo para el futuro consiste en la destreza para crear opciones reales de progreso en medio de las condiciones más adversas.

 

BIBLIOGRAFÍA.

 

Bass, B. M. (1981). Stogdill’s Handbook of Leadership. Nueva York: The Free Press.

Bennis, W. y Nanus, B. (1985/1997). Leaders: The strategies for taking charge. New York: Harper & Row.

Burns, J.M. (1978). Liderazgo. New York: Harper & Row.

Cuadra Peralta, A. & Veloso Besio, C. (2007). Liderazgo, Clima y Satisfacción laboral en las Organizaciones. Universum. Recuperado de:

http://www.scielo.cl/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0718-23762007000200004&lng=es&nrm=iso

Drucker, P. (1954). La Práctica de la Gerencia. New York: Harper & Row.

 

Kouzes, M. & Posner, Z. (1993). El Desafío del Liderazgo. Granica, Buenos Aires.

Villalba Moreno, O. (2001). Incremento de la satisfacción y del compromiso organizacional de los empleados a través del liderazgo efectivo. Revista Latinoamericana de Administración, 26, 5-17.

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