Las empresas líderes conocen de hace años – en algunos casos, más de un centenar – la importancia de poseer una Visión. Actualmente, un mayor número de empresas – las que quieren alcanzar renombre – han llegado a creer en la importancia de este esquivo, y sin embargo componente del éxito. Un factor que impulsa este interés consiste en que un creciente número de organizaciones se han descentralizado, desplazando las decisiones de la sede central de la sociedad a sus divisiones, desde las divisiones hasta los departamentos, y así sucesivamente hasta el nivel más bajo. En muchos casos, esta diversificación parece haber estimulado la innovación, acelerando la toma de decisiones e incrementando el sentido de la responsabilidad para procurar la calidad total por parte de las personas en todos los niveles. Sin embargo, esto plantea un problema: ¿cómo se puede descentralizar una empresa y al mismo tiempo realizar un esfuerzo coherente y coordinado?; ¿cómo pueden las personas en los confines de esas organizaciones saber a dónde se dirigen? El desarrollo de una Visión Organizacional compartida representa una respuesta decisiva a estas interrogantes.

De hecho, la mayoría de las declaraciones empresariales que hemos encontrado – ya se denominen misión, visión, propósito, filosofía, credo o estilo de la empresa – valen poco, al no ejercer el efecto deseado. No motivan a las personas para que trabajen hacia un fin común. No concentran la atención. No infunden energía a las personas para que empleen sus mejores esfuerzos hacia un objetivo apremiante. No significan nada para ningún nivel de la organización. En realidad suelen ser un aburrido flujo de palabras.
El motivo fundamental para la redacción de declaraciones ineficientes como las que acabamos de describir, no es otro que la falta de conceptos claros y de instrumentos útiles.

El autor de la Visión
La descripción de la Visión debe tener lugar en todos los niveles de una organización y cada grupo debe descubrir la suya propia – coherente, por supuesto, con la Visión Global de la empresa -. Y ¿qué ocurre si no existe ninguna Visión Global desde arriba a la cual unirse? ¡Razón de más para hacerlo! En realidad, una de las ventajas de que la Dirección Intermedia describa una Visión es que ello alienta frecuentemente a la Dirección Superior a iniciar ese mismo proceso.

La estructura de la Visión
En el nivel más amplio, la Visión consta de dos componentes principales: una Filosofía Orientadora que, en el contexto de los ambientes futuros esperados, conduce a una Imagen Tangible. Definiendo la filosofía orientadora y la imagen tangible empezamos a ver cómo las palabras utilizadas corrientemente se relacionan entre sí y sin embargo son distintas.

La Visión empieza en la filosofía orientadora y luego se impregna a una organización desde el principio al fin en todas sus fases. La filosofía orientadora consiste en un sistema de suposiciones, principios, valores y credos motivadores fundamentales, que pueden considerarse análogos a la “filosofía de vida” que tiene todo individuo. La filosofía orientadora procede de los principios líderes que originalmente dan forma a la organización y que imprimen a ésta sus filosofías personales de la vida y de los negocios. Ellos inculcan la filosofía no a través de la retórica sino a través de actuaciones cotidianas. Sirve a la organización como “código genético” de la misma en el trasfondo; pero siempre está presente como una fuerza que da forma.

Para convertirse en una organización “visionaria” (en lugar de ser una organización con sólo un único líder “visionario” del que todo depende), la filosofía orientadora debe trascender de los fundadores.

Los valores y creencias fundamentales pueden extenderse a una amplia gama de categorías, incluidas las personas, clientes, los productos, la dirección y la empresa; la sociedad, la conducta ética y el papel de la rentabilidad. Pero todos los casos en que la visión es eficaz como fuerza orientadora, los valores son claros y auténticos.

Declaración del Propósito
El Propósito es la segunda parte de la filosofía orientadora y es, además, una consecuencia de valores y de las creencias fundamentales de la organización. Cada grupo debe ser capaz de expresar sucintamente su propósito en una o dos frases. Una declaración de propósito debe trasmitir rápida y claramente cómo la organización satisface las necesidades humanas básicas. Tiene que ser amplia, fundamental, inspiradora y duradera. Debe servir también para orientar una organización por lo menos durante cien años, captando el “alma” de cada uno de sus miembros.
Un error muy común que cometen las empresas al tratar de expresar su propósito es escribir simplemente una descripción específica de las gamas de productos actuales de la empresa o de los segmentos de sus clientes.
¿Significa esto que una organización debe evitar siempre mencionar sus productos o sus clientes en su declaración de propósito? Sí y no. Sí, debe evitar descripciones estériles como “Existimos para fabricar productos X y vendérselos a los clientes Y”. Por otra parte, si una organización puede ligar sus productos a una necesidad más fundamental, la declaración de propósitos puede ser completamente eficaz. De hecho, algunas empresas tienen muy claro que sólo van a participar en ciertas ramas de negocios, y les resulta útil delinear esto en sus propósitos. Pero siempre preguntan “¿Qué necesidad fundamental estamos satisfaciendo?”.

En lugar de limitarse a describir la producción de la organización o los clientes a los que está destinado el producto o servicio, una declaración de propósito eficaz no solamente refleja la importancia que las personas atribuyen al trabajo de la empresa, sino que aprovecha sus esfuerzos idealistas. Las buenas declaraciones de propósito captan el alma de la organización y se desarrollan formulando preguntas tales como: ¿Qué perdería el mundo si nuestra empresa dejara de existir? ¿Por qué no nos limitamos a cerrar las puertas y a vender el activo? ¿Por qué queremos dedicar nuestras energías creativas a los esfuerzos de esta empresa? ¿Cuáles son los propósitos personales que sentimos para nuestras propias vidas? ¿Cómo puede encajar en estos propósitos nuestro esfuerzo colectivo?

La Imagen Tangible

La Imagen Tangible, el segundo componente importante de nuestra estructura, se compone de una Misión que enfoque claramente los esfuerzos de la organización y de una descripción vivida a través de la cual ésta cobra y resulta atractiva. Hemos elegido la expresión “imagen tangible” para transmitir tanto el sentido de lo concreto – algo vivo y real – como una imagen del futuro – sueños, esperanzas y aspiraciones -. Mientras la Filosofía Orientadora reside en el trasfondo, siempre presente de la compañía, la Imagen Tangible está en primer plano, centrando la atención de las personas en un objetivo específico. La Filosofía Orientadora es profunda y serena; la Imagen Tangible es atrevida y apasionante y está emocionalmente cargada.

Una misión es un objetivo claro y apremiante que sirve para unificar los esfuerzos de una organización. Una misión efectiva debe reforzar y retar a la organización, y sin embargo, ser factible. Traduce la abstracción de la filosofía en un objetivo tangible, activador y muy centrado que hace avanzar a la organización. Es vigorosa, clara, atractiva y llega al interior de las personas. Estas comprenden inmediatamente porque requiere poca o ninguna explicación. Una misión tiene una línea de meta y un marco específico en el tiempo para alcanzarla. Es arriesgada y cae en la zona gris en que la razón dice “esto no es razonable” y la intuición contesta “pero, no obstante, creemos que puede hacerse”.

Hay cuatro maneras de abordar la determinación de una Misión: fijar un objetivo, el enemigo común, el modelo de función y la transformación interna.

• La fijación del objetivo significa establecer uno claro y definible y apuntar a él. Las misiones fijadas como objetivo pueden ser cuantitativas o no cuantitativas.
• El enemigo común. Una segunda forma poderosa de Misión consiste en crear un objetivo centrado en derrotar un enemigo en común. La Misión de Pepsi Cola en un momento dado fue “¡Derrotar a Coca Cola!”.
• Modelo de función. Menos habitual que la fijación de objetivos y que las misiones del enemigo común. Estas suelen fijarlas las pequeñas o medianas empresas prometedoras con brillantes perspectivas en sus respectivas industrias.
• Transformación interna. Las misiones de transformación interna tienden a ser efectivas en las viejas organizaciones que necesitan cambiar espectacularmente con el fin de seguir siendo competitivas y sanas (o algunas veces recuperar su salud).