Freddy William Castillo Palacios

Por: Andrés Ibáñez Tardel
Ingeniero Comercial Pontificia Universidad Católica de Chile, MBA Universidad de Northwestern, Profesor y Director MBA – PUC.

“Marketing…, es puro marketing”. Muchas veces habrá escuchado esta expresión que denota peyorativamente una percepción de falsedad, vacío, engaño. Sin embargo, el verdadero “marketing” es tremendamente ético y, como toda herramienta, si es mal usada, es culpa del que la usa y no de ella misma. En el centro del marketing está el concepto de valor y de confianza. Si esto se rompe, hay mal marketing, se dañan valores sociales y se pierde el respeto a la dignidad de las personas.

La esencia: la confianza
Uno de los aspectos más importantes en las relaciones entre las marcas (empresas) y los consumidores es la confianza; ésta permea cada una de las etapas del proceso de decisión de compra de los consumidores.
Cualquier ruptura de confianza quiebra la relación con la marca y defrauda al consumidor.

La mezcla comercial y la ética
El marketing tiene una indiscutible dimensión ética en el sinnúmero de decisiones comerciales necesarias para proveer de valor a los consumidores en forma rentable para la empresa.

La fijación de precios
La fijación engañosa de precios mediante cláusulas escondidas, precios no informados en dos lugares distintos y las prácticas desleales en guerras de precios con competidores, así como el dumping (fijación de precios por debajo de los costos para eliminar la competencia) tienen aspectos cuestionables desde el punto de vista ético e incluso legal.

Las estrategias de producto
La alteración de insumos, ingredientes y calidades sin informar, el ocultamiento de consecuencias negativas del uso o consumo, el espionaje industrial y la copia ilegal (piratería), la mentira o exageración acerca de sus atributos, especialmente cuando es difícil probarlo, son claras faltas a la ética.

Las estrategias de distribución
El abuso de poder por parte de proveedores o distribuidores que distorsionan decisiones económicas como precios a cobrar, surtido de marcas a manejar y exclusión de competidores, coimas, la colusión vertical de un proveedor con un distribuidor que atente contra otros distribuidores y la asignación de territorios de venta bajo presión, está fuera de una conducta ética.

Las estrategias de venta
El uso de técnicas de presión, el engaño al potencial cliente, las promociones falsas y promesas postventa de difícil cumplimiento.

Las estrategias de comunicación
El respeto a la dignidad de las personas, de las profesiones, de las instituciones del país es fundamental, no deben sacrificarse para usar el humor como arma creativa.

Marketing responsable
Un marketing responsable es un elemento diferenciador, un buen negocio y, especialmente, un deber para todos los que trabajamos en él; cruza un extenso rango de actividades empresariales que definen las relaciones de la compañía con sus consumidores.

De acuerdo a un estudio de Mori, el 41 % de los consumidores en Chile se forma la imagen de una empresa a partir de su “calidad y reputación” y el 74 % de los encuestados ha conversado en el último año con amigos o familiares sobre el comportamiento social o ético de las empresas. El 37 % ha considerado castigarlas, o efectivamente lo ha hecho, por conductas irresponsables.

Leer másLa Ética, el Marketing y el Consumidor

I. DEFINICION:

LA NORMA ISO 9001:2008 es un modelo de gestión de la calidad con un enfoque en procesos en el que juega un papel importantísimo, entre estos aspectos, la satisfacción del cliente y la mejora continua. Sus requisitos son flexibles y fácilmente adaptables a las necesidades y características de cada organización.

La actual norma ISO 9001:2008 es la cuarta versión y corresponde a la tercera revisión desde la primera publicación de esta norma en 1987. Esta es la norma internacional más conocida y utilizada por todo tipo de organizaciones en todo el mundo.

En esta versión, “no se han eliminado ni aumentado requisitos”. Tampoco se ha variado la estructura de la norma pero se ha mejorado la compatibilidad con la ISO 14001:2004, norma de requisitos de los Sistemas de Gestión Ambiental. Muchos de los cambios se encuentran como notas aclaratorias en los diferentes requisitos y se presentan a modo de orientación para la comprensión del requisito correspondiente.

En esta revisión de la norma, la ISO realizó una encuesta cuyos resultados reflejaron que 80% de los encuestados estaban satisfechos con la norma y el 90% con el enfoque a procesos, además de la amplia experiencia en auditorias justificaron la necesidad de hacer modificaciones muy concretas a la norma. Las propuestas de cambio innovadoras se valoraran en la siguiente revisión en la que se prevé se incorporen nuevos requisitos.

II. ANTECEDENTES:

La norma ISO 9001 tiene origen en la norma BS 5750, publicada en 1979 por la entidad de normalización británica, la British Standards Institution. La versión actual de ISO 9001 (la cuarta) data de noviembre de 2008, y por ello se expresa como ISO 9001:2008. Versiones ISO 9001 hasta la fecha:

• Cuarta versión: la actual ISO 9001:2008 (15/11/2008)
• Tercera versión: ISO 9001:2000 (15/12/2000)
• Segunda versión: ISO 9001:94 – ISO 9002:94 – ISO 9003:94 (01/07/1994)
• Primera versión: ISO 9001:87 – ISO 9002:87 – ISO 9003:87 (15/03/1987)

En la primera y segunda versión de ISO 9001, la Norma se descomponía en 3 normas: ISO 9001, ISO 9002, e ISO 9003.

• ISO 9001 –> organizaciones con diseño de producto
• ISO 9002 –> organizaciones sin diseño de producto pero con producción/fabricación.
• ISO 9003 –> organizaciones sin diseño de producto ni producción/fabricación (comerciales).
El contenido de las 3 normas era el mismo, con la excepción de que en cada caso se excluían los requisitos de aquello que no aplicaba. Esta mecánica se modificó en la tercera versión, unificando los 3 documentos en un único estándar, sobre el cual se realizan posteriormente las exclusiones.
La cuarta versión de la norma presenta más de 60 modificaciones que se reparten de la siguiente forma.

III. Familia de normas ISO 9000
ISO 9001 forma parte de la Familia de Norma ISO 9000:
3.1.- ISO 9001: Contiene la especificación del modelo de gestión. Contiene “los pre-requisitos” del Modelo. La norma ISO 9001:2008 contiene los requisitos que han de cumplir los sistemas de la calidad, contractuales o de certificación.

3.2.- ISO 9000: Son los fundamentos y el vocabulario empleado en la norma ISO 9001. Actualmente en versión 2005.

3.3.- ISO 9004: Es una directriz para la mejora del desempeño del sistema de gestión de calidad.

3.4.- ISO 19011: Especifica los requisitos para la realización de las auditorías de un sistema de gestión ISO 9001, para el sistema de gestión de salud y seguridad ocupacional especificado en OHSAS 18001 y también para el sistema de gestión medioambiental especificado en ISO 14001.

De todo este conjunto de Normas, es ISO 9001 la que contiene el modelo de gestión, y la única certificable.

IV. OBJETIVO DE LA NORMA ISO 9001: “SATISFACER AL CONSUMIDOR”

La normativa, mejora los aspectos organizativos de una empresa, que es un grupo social formada por individuos que interaccionan.

Sin buena técnica. No es posible producir en el competitivo mercado presente. Y una mala organización, genera un producto deficiente, que no sigue las especificaciones de la dirección.

Puesto que la técnica se presupone. ISO 9001 propone unos sencillos, probados y geniales principios para mejorar la calidad final del producto mediante sencillas mejoras en la organización de la empresa que a todos benefician.

Toda mejora, redunda en un beneficio de la cualidad final del producto, y de la satisfacción del consumidor. Que es lo que pretende quien adopta la normativa como guía de desarrollo empresarial.

La alta competencia, y elevadísima y difundida capacidad tecnológica de las empresas, logra los más altos estándares de producción a nivel de la totalidad del sistema productivo.

La igualdad técnica de los productos, y la igualdad técnica de las empresas y organizaciones. Difícilmente superable por los tradicionales métodos tecnológicos. Han hecho que cada vez sea más difícil diferenciar los productos, y producir satisfacción en el consumidor.

La mejor forma de mejorar la producción con los medios materiales existentes. Es mejorando la organización que maneja y gestiona los medios de producción como un todo siguiendo principios de liderazgo, participación e implicación, orientación hacia la gestión, el sistema de procesos que simplifica los problemas, el análisis de los datos incluyendo sobre todo al consumidor y la mejora continua. Consiguen conocer y mejorar las capacidades de la organización. De este modo, es posible mejorar el producto de forma constante y satisfacer constantemente al cada vez más exigente consumidor.
Satisfacer al consumidor, es el objetivo final de la esta norma y de toda empresa que pretenda permanecer en el mercado.

V. ISO 9001:2008 DETALLE DE LOS CAMBIOS

5.1.- Adopción de un Sistema de Gestión de la Calidad

La adopción de un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) debe ser una decisión estratégica de la organización y este Sistema está influenciado por el entorno de la organización, los cambios en ese entorno, las necesidades cambiantes, los productos que proporciona, los procesos que emplea, el tamaño y la estructura de la organización.

5.2.- Campo de aplicación de la norma
Esta Norma especifica los requisitos para un SGC, cuando una organización:

a) Quiere demostrar su capacidad para proporcionar regularmente productos que satisfagan los requisitos del cliente, los legales y reglamentarios aplicables.

b) Aspira a aumentar la satisfacción del cliente a través de la mejora continua y el aseguramiento de la conformidad con los requisitos del cliente, los legales y reglamentarios aplicables.

5.3.- Enfoque basado en procesos

Las actividades que utilizan recursos y que se gestionan con el fin de permitir que elementos de entrada se transformen en resultados, se puede considerar como un proceso. La aplicación de un sistema de procesos junto con las interacciones de estos puede denominarse “Enfoque basado en procesos”, este enfoque permite que una organización funcione eficazmente.

5.4.-Procesos contratados externamente

Cuando la organización requiere para su SGC procesos que sean desempeñados por una parte externa, es vital asegurar el control sobre estos procesos contratados externamente porque no se exime a la organización de la responsabilidad de cumplir con los requisitos del cliente, legales y reglamentarios. El tipo y el grado de control a aplicar al proceso contratado externamente puede estar influenciado por el impacto del proceso sobre la capacidad de la organización para proporcionar productos conformes con los requisitos, el grado en el que se comparte el control sobre el proceso y la capacidad para conseguir el control necesario.

5.5.- Requisitos de la documentación

La documentación del SGC debe incluir lo que la organización determina que sea necesario para asegurarse de la eficaz planificación, operación y control de sus procesos. Un “procedimiento documentado” dentro de esta norma, significa que el procedimiento sea establecido, documentado, implementado y mantenido. La extensión de la documentación del SGC puede diferir de una organización a otra debido al tamaño de la organización y tipo de actividades, la complejidad de los procesos y sus interacciones, y la competencia del personal.

5.6.- Recursos humanos

El personal que realice trabajos que afecten a la conformidad con los requisitos del producto debe ser competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas. Se debe tomar en cuenta que la conformidad con los requisitos del producto puede verse afectada directa o indirectamente por personal que desempeña cualquier tarea dentro del SGC.

5.7.- Satisfacción del cliente

Para un SGC, el cliente es muy importante. En este sentido, el seguimiento de la percepción del cliente puede incluir la obtención de elementos de entrada de fuentes como las encuestas de satisfacción del cliente, los datos del cliente sobre la calidad del producto entregado, las encuestas de opinión del usuario, el análisis de la pérdida de negocios, las felicitaciones, las garantías utilizadas, etc.

VI. OBJETIVOS PRINCIPALES DE LA VERSION ISO 9001 – VERSION 2008

6.1.- Mejorar la norma actual: Las mejoras en los estándares de calidad son importantes, porque permiten que las empresas pongan elevadas miras para su progreso.

6.2.- Proporcionar mayor claridad y facilidad de uso: Para facilitar a las empresas alcanzar un excelente nivel de calidad en el Servicio o producto que ofrecen.

6.3.- Mejorar la compatibilidad con la ISO 14001:2004: Para que la calidad de las empresas Gire en un entorno de estándares de calidad.
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VII. EVOLUCIÓN A LA VERSION ISO 9001:2008

 El 15 de noviembre de 2008 la ISO (International Organization for Standardization – Organización Internacional para la Estandarización) publicó oficialmente la 4ta versión de la norma ISO 9001:2000. El 27 de noviembre IBNORCA (Instituto Boliviano de Normalización y Calidad) aprueba la NB ISO 9001:2008 y posteriormente esta se publica.

 Según el Comité Técnico 176 de la ISO, debido a que no se han modificado los requisitos y que no existen requisitos nuevos en la norma certificable ISO 9001, no debiera considerarse una “evolución” como tal.

 La versión 2008 no tuvo cambios en cuanto al alcance, propósito, título y campo de aplicación de la norma, como tampoco cambiaron los 8 principios de Gestión de la Calidad. En la nueva versión se incorporaron cambios sintácticos y gramaticales no relevantes para el contenido de la norma, y notas aclaratorias que tienen por objeto principal clarificar los requisitos establecidos. Por otro lado, se mejoró la compatibilidad con ISO 14001:2004.

 Los organismos de certificación han establecido disposiciones para trabajar con la nueva versión de la norma.

 ISO y el Foro de Acreditación Internacional (IAF) han acordado un plan para garantizar una transición progresiva de la certificación acreditada con la norma ISO 9001:2008.

 Desde el 14 de Noviembre de 2009, un año después de la publicación de la norma ISO 9001:2008, todos los certificados nuevos emitidos harán referencia a la norma ISO 9001:2008.

 Desde el 14 de Noviembre de 2010, dos años después de la publicación de la norma ISO 9001:2008, los certificados emitidos con referencia a la norma ISO 9001:2000 dejarán de tener validez.

VIII. LOS CAMBIOS PRINCIPALES DE LA NORMA SON:

8.1.- Generalidades – La versión del 2008 dice, “El diseño y la implementación del sistema de gestión de la calidad de una organización están influenciados por el entorno de la organización, los cambios en ese entorno y los riesgos asociados con ese entorno”.

8.2.- Infraestructura- la sección c) ahora incluye “sistemas de información” como servicios de apoyo”.

8.3.- Determinación de los requisitos relacionados con el producto- Se ha añadido una nueva nota que dice: “Las actividades posteriores a la entrega, incluyen, por ejemplo, acciones cubiertas por la garantía, obligaciones contractuales como servicios de mantenimiento, y servicios suplementarios como el reciclaje o la disposición final”.

8.4.- Propiedad del cliente- la Nota ahora indica que “La propiedad del cliente puede incluir la propiedad intelectual y los datos personales”.

8.5.- Control de los equipos de seguimiento y medición-se ha añadido una nueva Nota que dice:”La confirmación de la capacidad del software para satisfacer su aplicación prevista incluiría habitualmente su verificación y gestión de la configuración para mantener la idoneidad para su uso”.

Otros cambios están enfocados, en gran medida, a facilitar su traducción y es poco probable que afecten a su sistema de gestión.

IX. CLIENTES APROBADOS CON LA VERSIÓN 2000 DE LA NORMA ISO 9001

Los clientes ya aprobados deben revisar su sistema de gestión y contrastarlo con los requisitos de la norma ISO 9001:2008.

El resultado de esta revisión debe registrarse y estar disponible durante la auditoría de evolución. Cualquier modificación necesaria en el sistema de gestión debe ser realizada e implantada.

X. ESTRUCTURA DE ISO 9001:2008

La norma ISO 9001:2008 está estructurada en ocho capítulos, refiriéndose los cuatro primeros a declaraciones de principios, estructura y descripción de la empresa, requisitos generales, etc., es decir, son de carácter introductorio. Los capítulos cinco a ocho están orientados a procesos y en ellos se agrupan los requisitos para la implantación del sistema de calidad.

A la fecha, ha habido cambios en aspectos claves de la norma ISO 9001, al 15 de noviembre del 2008, la norma 9001 varía.
Los ocho capítulos de ISO 9001 son:

10.1.- Guías y Descripciones Generales: (no se enuncia ningún requisito):

10.1.1.- Generalidades.
10.1.2.- Reducción en el alcance.

10.2.- Normativas de referencia.

10.3.- Términos y definiciones.

10.4.- Sistema de gestión: contiene los requisitos generales y los requisitos para gestionar la documentación:

10.4.1.- Requisitos generales.
10.4.2.- Requisitos de documentación.

10.5.- Responsabilidades de la Dirección: contiene los requisitos que debe cumplir la dirección de la organización, tales como definir la política, asegurar que las responsabilidades y autoridades están definidas, aprobar objetivos, el compromiso de la dirección con la calidad, etc.:

10.5.1.- Requisitos generales.
10.5.2.- Requisitos del cliente.
10.5.3.- Política de calidad.
10.5.4.- Planeación.
10.5.5.- Responsabilidad, autoridad y comunicación.
10.5.6.- Revisión gerencial.

10.6.- Gestión de los Recursos: la Norma distingue 3 tipos de recursos sobre los cuales se debe actuar: RRHH, infraestructura, y ambiente de trabajo. Aquí se contienen los requisitos exigidos en su gestión:

10.6.1.- Requisitos generales.
10.62.- Recursos humanos.
10.6.3.- Infraestructura.
10.6.4.- Ambiente de trabajo.

10.7.- Realización del Producto: aquí están contenidos los requisitos puramente productivos, desde la atención al cliente, hasta la entrega del producto o el servicio:

10.7.1.- Planeación de la realización del producto y/o servicio.
10.7.2.- Procesos relacionados con el cliente.
10.7.3.- Diseño y desarrollo.
10.7.4.- Compras.
10.7.5.- Operaciones de producción y servicio
10.7.6.- Control de dispositivos de medición, inspección y monitoreo

10.8.- Medición, análisis y mejora: aquí se sitúan los requisitos para los procesos que recopilan información, la analizan, y que actúan en consecuencia. El objetivo es mejorar continuamente la capacidad de la organización para suministrar productos que cumplan los requisitos.(pero nadie lo toma en serio (eso es muy generalizado). El objetivo declarado en la Norma, es que la organización busque sin descanso la satisfacción del cliente a través del cumplimiento de los requisitos.

10.8.1.- Requisitos generales.
10.8.2- Seguimiento y medición.
10.8.2.- Control de producto no conforme.
10.8.3.- Análisis de los datos para mejorar el desempeño.
10.8.4.- Mejora.

Leer másNORMA ISO 9001:2008

“BBVA va a seguir sorprendiendo en los próximos años. Vamos a hacer cosas inéditas. Tendremos que trabajar duro, seguir buscando ideas nuevas para anticiparnos al mercado y sorprender a nuestros clientes. Reinventar el negocio.” (Francisco González, Febrero de 2005).

BBVA es un grupo multinacional de servicios financieros formado por personas: más de 88.000 empleados, 35 millones de clientes y más de 1 millón de accionistas, de 32 países.

En BBVA, entendemos que la globalización nos proporciona la oportunidad de ser el mayor banco del mundo hispano hablante y que la revolución tecnológica del siglo XXI nos permite además adoptar las estrategias empresariales más avanzadas y generadoras de valor.

A la luz de los cambios existentes en el entorno global, creemos que la gestión de la innovación va a ser la gran palanca de progreso para los próximos años y por ello le vamos a dedicar todo nuestro esfuerzo. El despliegue de cultura y modelos de Calidad han sido una buenísima escuela para plantear ahora introducir nuevos valores que nos permitan dar un salto importante en la forma de entender los negocios. Todo lo nuevo, impone respeto. En entornos de éxito, si cabe, introducir novedades es aún más complicado, pero imprescindible, si se posee un visión “largoplacista” en la que la meta es conseguir crecimientos de forma sostenida en el tiempo, tanto por saber explotar los negocios actuales en los que se opera, como por ser capaz de explorar nuevas oportunidades de negocio. La banca de los próximos 15 años poco va a tener que ver con la de los pasados 20.

La Innovación entendida como una nueva forma de hacer, como una nueva cultura, como un nuevo modelo de negocio donde el CLIENTE es el centro de nuestro negocio y además nuestra mayor fuente de inspiración a la hora de detectar nuevas fuentes de crecimiento estable y sostenible.

Si anteriormente la innovación se vinculaba más a lo tecnológico, en la actualidad pasa a ser la esencia propia de la estrategia empresarial: la revolución en la gestión pasa por la introducción del cliente en el punto más alto de la pirámide de la compañía, a partir de él, toda ella se orientará y reorientará, por complejo que sea, y repercusiones organizacionales que conlleve.

El único objetivo será conocer con profundidad al cliente, sus necesidades, su ponderación de atributos, y en consecuencia, llegar a suministrarle los servicios que le satisfagan. En realidad, esta innovación convierte en irrelevante el entorno competitivo actual por el hecho de ofrecer al cliente un valor fundamentalmente nuevo y superior en los mercados ahora existentes y en los nuevos mercados que se van a crear gracias e él (innovación de valor).

Como hemos podido apreciar en los últimos 10 años, la Calidad total o Business Excellence ha conseguido ser hasta ahora la pieza angular catalizadora de los cambios de las grandes corporaciones en el mundo. Estos cambios han requerido una forma abierta de pensar y afrontar el futuro de los negocios. La convivencia de Innovación y Calidad Total está siendo (y será) fácil porque:

las dos trabajan para la mejora interna o externa (incremental o rupturista, si es necesario)

las dos necesitan provocar un cambio cultural en las organizaciones

las dos aspiran a la excelencia

el foco para la detección de oportunidades empieza y acaba en el CLIENTE.

Así lo hemos entendido en BBVA de forma que Calidad Corporativa ha incluido una unidad más, “Esquemas de innovación” dentro del Área de innovación de Negocio. Esquemas de innovación tiene como misión proveer al Grupo de herramientas y metodologías de gestión de la innovación. La mezcla de capacidades y talento junto con rigor metodológico creemos que puede ser una buena fórmula para permitir que aflore lo mejor de todos nosotros.

Las barreras culturales y de ceñirse a la “cuadrícula” de nuestro día a día se irán rompiendo gracias a la generación de un “ecosistema de la innovación” en el que no sólo se permita “salir de la caja” sino que se fomente como ejercicio recurrente.

A fin de cuentas, estamos hablando de una ACTITUD común que une los dos conceptos, de mejora e innovación, que además puede posibilitar el encontrar herramientas de desarrollo de gran complementariedad.

En BBVA estamos impulsando una NUEVA CULTURA DE MANAGEMENT, la cual nos va a permitir combinar presente (Calidad) con futuro (Innovación) para vincular aún más a nuestros clientes actuales y captar a clientes futuros.

Como enuncia Cornella, el truco no está en saber escuchar a nuestros clientes, sino en saber “leerlos” con objeto de entender mejor lo que pueda encajar con ellos.

Calidad: El concepto de Calidad en BBVA, se sitúa en un pragmatismo orientado al cliente resumido bajo la expresión “Calidad es lo que el negocio quiere que sea”. En BBVA creemos que vender MEJOR es vender MÁS porque el cliente confirma su relación ESTABLE si encuentra VALOR (servicio, tecnología, profesionalidad…).

Por ello, queremos sobre todo clientes fieles y rentables aunque, por supuesto, la satisfacción ayuda. Por todo ello en BBVA creamos un Modelo Corporativo de Calidad para todo el Grupo con el que diseñar los planes de cualquier unidad de negocio e incluso de apoyo.

El objetivo perseguido ha sido conseguir una homogeneidad en la forma de actuar en calidad en el Grupo con una nítida vocación de liderazgo en todos los países y en todos los mercados.

Por ello, en Calidad hemos medido y validado los parámetros fundamentales que conforman el concepto de calidad en el Grupo, desarrollado e implantado nuevas metodologías y herramientas capaces de generar valor a cada una de las áreas del Grupo, y coordinado todos los planes y acciones de calidad en los diversos negocios. Todo ello siempre teniendo en cuenta que Innovación y Calidad son PERSONAS. A lo que nosotros hemos añadido “la Innovación somos nosotros”

Todo nuevo valor exige una serie de ingredientes sin los que es imposible extenderlo en una organización del tamaño de BBVA con más de 90.000 empleados y presencia en 37 países. Así, como gran proyecto de arranque de la mejora y la innovación, se lanzó de forma casi simultánea en todos los países un gran proyecto corporativo: Pasión por las Personas.

La unidad de Innovación de Negocio del área del consejero Delegado, lanzó como proyecto corporativo prioritario esta gran iniciativa bajo las siguientes ópticas:

PASIÓN por:

los CLIENTES: Aportándoles mejores soluciones, que no sólo les satisfagan, si no que excedan sus expectativas (“El cliente como centro de nuestro negocio”). El cliente entendido no sólo como receptor de servicios financieros, sino como persona a la que una entidad financiera quiere acompañar y ayudar a lo largo de su vida, en forma de “socio” más allá de lo financiero. La “gestión de momentos” pasa a ser el eje de la relación: incorporación al mundo laboral, desarrollo de proyectos empresariales, adquisición de vivienda, cambio, gestión del ocio, necesidades de la tercera edad, etc.

los EMPLEADOS: Mediante la generación de planes que despierten ilusión en el empleado, fomenten la iniciativa y la orientación al cliente (“El Equipo como artífice de la generación de valor” y “Un Estilo de gestión como generador de entusiasmo”). El objetivo de BBVA: ser el mejor lugar donde trabajar.

En definitiva la pasión se resume en “pasión por las personas” La magnitud del objetivo ha requerido trabajar con varias orientaciones simultáneas. Se ha creado e implantado en las diferentes áreas del Grupo una nueva metodología y además se han revisado las mediciones existentes para que fuesen homogéneas.

El proyecto PASIÓN se ha realizado en cuatro fases distintas:

Investigación: Definición de un modelo de gestión de información homogéneo mediante visitas para detectar las oportunidades de mejora en las diferentes Unidades.

Diagnóstico y Plan de Acción: Análisis de las mejores prácticas y presentación de la propuesta de una nueva Metodología “Pasión”

Ejecución: Prueba Piloto en Banca al por menor en España y México. Adaptación en función de los resultados y del grado de avance en las diversas Unidades.

Extensión y Retroalimentación: Implantación en el resto de Unidades, seguimiento de indicadores y retroalimentación permanente. Esta última fase se está desarrollando en el 2005.

Así pues, BBVA ha dirigido sus acciones al Cliente Externo (desarrollando proyectos que exceden las expectativas del Cliente y que atraen el interés de los potenciales, aportando éstos valor añadido innovando) y a la Gestión de las Personas (desarrollando acciones que generan ilusión para que las personas del Grupo puedan realizar cosas extraordinarias).

Innovación de Negocio mediante el Proyecto Pasión ha logrado que la gestión de la innovación sea el centro de la estrategia de BBVA impulsando tanto la excelencia en la gestión como el despertar de la innovación en todas las unidades. El proyecto es un “ongoing” project, dado que pretende ser cíclico y repetirse de forma anual de forma que vayan aflorando paulatinamente las grandes acciones de impacto en clientes y empleados.

Los planes de calidad, se incluyen en el proyecto Pasión por las Personas junto con una larga lista de acciones de alto impacto. Cada unidad y cada país calibra la intensidad de la acciones en función de su necesidad de mejora/innovación y de la urgencia de las mismas. Sin duda primero llega la mejora y cuando la estabilidad impera, aterriza la innovación.

Fuente: Vila, Xavier. Director de Esquemas de Innovación y Calidad Corporativa del Grupo BBVA. Boletín FUNDIBEQ, nº 21.

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Cuestiones:

Identifica los principales principios del modelo de Calidad Total aplicados por el BBVA.

Leer másCASO DE GESTIÓN DE LA CALIDAD : MÁS ALLÁ DE LA CALIDAD, PASIÓN POR LAS PERSONAS

Para los japoneses, calidad significa ser “adecuado para uso de los consumidores”. La innovación técnica se propone corregir el producto desde el punto de vista del consumidor y no es una finalidad en sí misma.

Uno de los principios de la gerencia japonesa ha sido el control de calidad total (TQC) que, en su desarrollo inicial, hacía énfasis en el control del proceso de calidad. Esto ha evolucionado hasta convertirse en un sistema que abarca todos los aspectos de la gerencia, y ahora se conoce como gerencia de calidad total (TQM). La gestión de calidad total es una manera de mejorar constantemente la performance en todos los niveles operativos, en cada área funcional de una organización, utilizando todos los recursos humanos y de capital disponibles. El mejoramiento está orientado a alcanzar metas amplias, como los costes, la calidad, la participación en el mercado, los proyectos y el crecimiento.

La gestión de calidad total es una filosofía así como un conjunto de principios rectores que representa el fundamento de una organización en constante mejoramiento. La gestión de calidad total consiste en la aplicación de métodos cuantitativos y recursos humanos para mejorar el material y los servicios suministrados a una organización, los procesos dentro de la organización, y la respuesta a las necesidades del consumidor en el presente y en el futuro. La gestión de calidad total integra los métodos de administración fundamentales con los esfuerzos de perfeccionamiento existentes y los recursos técnicos en un enfoque corregido, orientado al mejoramiento continuo.

La gestión de calidad japonesa no debe considerarse estrictamente como una actividad de control de calidad, sino como una estrategia destinada a servir a la gerencia para lograr mayor competitividad y rentabilidad, logrando de tal forma a mejorar todos los aspectos del negocio.

Un programa de gestión de calidad requiere:
1. La dedicación, el compromiso y la participación de los altos ejecutivos.
2. El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el mejoramiento continuo.
3. Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor.
4. Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso laboral.
5. Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas.
6. Reconocer al personal como el recurso más importante.
7. Emplear las prácticas, herramientas y métodos de administración más provechosos.

Hacer posible la visión estratégica de la calidad requiere de numerosas herramientas y metodologías, entre las cuales tenemos:

1. Orientación hacia el proceso, antes que simplemente orientación al resultado.
2. Iniciar la puesta en práctica desde arriba e involucrar a todos.
3. Compromiso de los altos niveles gerenciales.
4. Una comunicación vertical y horizontal eficaz y sin trabas.
5. Mejoramiento continuo de todos los productos y procesos, internos y externos.
6. Constancia de los objetivos y una visión compartida.
7. El cliente manda.
8. La inversión en personal.
9. La gestión de calidad se inicia y concluye con la capacitación.
10. Dos cabezas piensan mejor que una.
11. Todos participan en la determinación y comunicación de las metas.

Leer másControl de Calidad Total / Gerencia de Calidad Total

Estimados lectores se comparte con ustedes dos casos de Marketing ganadores en su momento del Premio Gran Effie, para su estudio y análisis. A futuro compartiremos más material de este tipo, necesario para la mejor comprensión de las estrategias y prácticas empresariales en el Perú y en el mundo.

CASO ALACENA

Escenario

El mercado peruano de mayonesas se mostraba muy atractivo debido al: i) sostenido crecimiento anual a pesar de la crisis; ii) fuerte potencial de desarrollo por el aún bajo consumo per cápita de 80 g/año versus resto de la región (e.g., Bolivia 290g, Colombia 400g, Venezuela 1100g, Chile 1900g), iii) persistencia de un 41% de los hogares que aún consumían preferente o únicamente mayonesa hecha en casa. Estudios mostraron que las consumidoras consideraban la mayonesa hecha en casa como la mejor, al ser percibida como la más natural, con su el inmejorable sabor “casero” caracterizado por “justo toque de limón”. Los intentos previos de otras marcas para apropiarse de este concepto no habían dado frutos a la fecha.
La categoría históricamente era dominada por dos fuertes marcas transnacionales bien implantadas: “Hellmann’s” de Best Foods/Lever con 58% de participación y “Maggi” de Nestlé con 29%.

Alicorp S.A.A decide entrar a competir en la categoría de salsas sobre la base de sus fortalezas productivas en aceites, insumo clave de la mayonesa y en su sólida fuerza distributiva.

Estrategia de Marketing y Lanzamiento

El lanzamiento de mayonesa AlaCena por Alicorp siguió un proceso de definición de un sólido posicionamiento, diseño de un producto y empaque superiores, y sólidas estrategias comerciales, publicidad efectiva de calidad mundial y una impecable y rápida ejecución.
El posicionamiento elegido: “ser la mayonesa más rica gracias a su elaboración con la auténtica receta casera que tiene el justo toque de limón característico”.

La estrategia de precios para AlaCena al comercio y consumidor era de paridad con su competidor principal Hellmann´s, para ser consistentes con la imagen de calidad que se quería construir para el producto. No hubo promociones de descuento al comercio.

La publicidad implementada por Leo Burnett, convencería a amas de casa y a jóvenes, que la mayonesa Alacena es la más rica, ya que es elaborada con la auténtica receta casera, con el toque justo de limón característico de las mejores mayonesas hechas en casa. El foco de venta elegido para la marca fue “Mayonesa AlaCena, el rico sabor de casa”. El reto era crear una publicidad muy atractiva a los más jóvenes pero que no alienara al ama de casa de 30+, y viceversa. Se preparó un comercial de lanzamiento denominado “Fast Food”, el cual dramatiza que el rico sabor de AlaCena que te hace sentir como en casa..

Las principales actividades promocionales incentivaron la prueba de producto: i) degustaciones, impulsación y muestreo-venta durante una semana de 1 doypack de 100cc por persona en Autoservicios de Lima; ii) promoción coop in-pack en pan Bimbo (2 sachets de 10cc) durante 2 semanas; iii) venta de sachets de 10cc a franquicias de fast-food (Burger King, Bembo’s, KFC, etc) y pollerías (Norky’s y Rocky’s) para reparto a clientes en locación y delivery, y iv) muestreo-venta puerta-a-puerta de un doypack 100cc en hogares de Lima y principales ciudades de Provincias.

Resultados y Logros

AlaCena obtiene el liderazgo nacional absoluto de la categoría con 45.1% de participación en junio del 2000, a menos de 3 meses de lanzada, desplazando a Hellmann’s de 59% a 31% y a Maggi de 29% a 17%. Con un nivel de penetración o prueba de 55%, un nivel de recompra de 58% y una tendencia creciente con demanda insatisfecha limitada por la capacidad de producción. Una vez resueltas las restricciones de suministro, la participación podría estar en una plataforma de 60% de participación.

Además, como se esperaba, se promovió un rápido crecimiento de la categoría proyectándose un crecimiento de 70% respecto al nivel del año anterior. En el mes de Julio, AlaCena alcanza un Top of Mind de 54%, superando a Hellmann´s que cae de 61% a 32%.

CASO ALTOMAYO

Escenario

El café es un producto reconocido por sus propiedades estimulantes y energéticas y cuyo precio depende del mercado internacional, siendo cotizado su grano como insumo en la Bolsa de Nueva York. Perú es el tercer país productor de café de Sudamérica, seguido de Brasil y Colombia. El café peruano es clasificado en el grupo de los cafés suaves arábigos, caracterizados por ser de mayor calidad frente a los cafés robustos.

En Perú el cultivo de café se dá en los valles altoandinos o en zonas de selva alta, destacando Junín (Chanchamayo), Cuzco (Quillabamba), San Martin (Altomayo), Cajarmaca (Jaén) y Amazonas (Bagua). Perhusa S.A.C es la principal empresa exportadora de café peruano en grano, destacando con el grano de café orgánico.

A nivel de consumidores el mercado de café se divide en dos categorías: café instantáneo o soluble y el café molido o pasado. En el 2001, en Perú el segmento instantáneo representa el 65% del mercado, siendo la marca preferida Nescafé, seguida de Kirma, que en conjunto tienen el 90% del mercado. En el segmento de café molido destaca la marca Cafetal del Grupo Romero. A pesar de su alta difusión con una penetración de 74% en hogares y un consumo habitual diario, el consumo per cápita en el país en el 2002 es de apenas 0.03 kg comparado con Colombia que alcanza 3 kg y Brasil que llega a los 5 kgs.

En mayo del 2002, Perhusa S.A.C. lanzó al mercado el café Altomayo instantáneo aprovechando la tendencia de modernidad y practicidad, pero teniendo el gran reto de lograr un sitial frente a Nestlé con sus marcas globales Nescafé, Kirma y Eco, fuertemente posicionadas. Y en donde otras empresas habían ingresado intentado lograr una posición expectante pero sin haberlo conseguido.

Estrategia de Marketing y Lanzamiento

La estrategia consistió en encontrar el sabor adecuado para el producto, el cual debía ser nuevo y diferente a los existentes, pero agradable a los consumidores. Se reconoció que tratar de posicionar a Altomayo como el más rico sabor no sería conveniente, puesto que cada consumidor tiene su propia idea de sabor rico. En los estudios realizados se determinó que “el sabor natural del café” era muy valorado, siendo una característica del café pasado que es mejor valorado en sabor que el café instantáneo. Este concepto no era utilizado por marca alguna.

Altomayo se trazó el objetivo de entrar a alcanzar el 12 % de participación de mercado en el segmento de café instantáneo, en el periodo de un año. La empresa decide diferenciarse de la competencia en sus presentaciones en donde prima el color rojo y café, utilizando el color azul, a fín de destacarse en los puntos venta. Además, introdujo nuevos tipos de empaque, como la presentación en vidrio mediante jarras de 200 y vasos de 50 gramos, que son de mayor agrado que las latas típicas. En precios, la empresa consideró un precio de introducción de 10% por debajo del líder Kirma, para luego ir nivelándolo hasta el nivel de paridad. La estrategía publicitaria manejada con la agencia Leo Burnett a través de 3 comerciales tema dramatizaron de forma memorable y entrañable, la forma natural de hacer las cosas en el mundo Altomayo. En la parte promocional, se recurrieron a degustaciones para motivar la prueba del producto. Se utilizó una estrategia de medios que se centró en el uso de medios masivos como la TV, la radio, la vía pública (publicidad en los buses) y el auspicio para la presencia y degustación de producto en programas claves (novela Mil Oficios). Asimismo, se hizo una alianza estratégica para la venta de café con la cadena líder de restaurantes fast food Bembos.

Resultados y Logros

Como resultado del esfuerzo Café Altomayo alcanzó al cuarto mes de lanzamiento el 12 % de participación de mercado y en marzo del 2003 el 23 % de participación en el segmento de café instantáneo, mientras su competidores Kirma caía a 37% y Nescafé a 35%. Como reacción Nestlé, redujo sus precios para la marca Kirma, hasta el nivel de precios de Altomayo. Y con Nescafé la marca principal de Nestlé, se defendió entregando bonificaciones al canal y desarrolló un comercial táctico que apelaba a la naturalidad y procedencia local de la marca.

Leer másCASOS DE MARKETING

En el contexto contemporáneo uno de los más reconocidos gurús del management es el catedrático de la London Business School Gary Hamel. En el último número de marzo de la prestigiosa revista HSM, líder global en contenidos multimedia de Management, viene el artículo de Gary Hamel “Diez consejos para sobrevivir e innovar”, donde revela las diez reglas para aquellas organizaciones que desean generar riqueza en el futuro. Aquí las presentamos:

1) Plantee expectativas poco razonables: la innovación no lineal comienza con este tipo de objetivos. Demuestre que es posible superar y trascender el promedio establecido, vaya más allá.

2) Amplíe la definición de su negocio: redefina su compañía por lo que tiene y sabe, y no por lo que hace. Busque nuevas oportunidades para ampliar sus horizontes.

3) Promueva una causa, no un negocio: formule un objetivo trascendente para que los individuos tengan el coraje de comportarse como revolucionarios.

4) Escuche nuevas voces: aprenda a oír, desarrolle un proceso donde los revolucionarios sean escuchados y enseñe a las personas a desafiarse, en especial a los jóvenes.

5) Establezca un mercado interno de ideas dentro de su organización: desarrolle un sistema para que los individuos interconecten sus ideas y talento. Rechace la idea de que el único lugar para lanzar una idea está “encima de la cadena de mando”.

6) Ofrezca un mercado abierto para el capital: promueva la innovación y ayude a los grandes proyectos a romper con las barreras financieras.

7) Desarrolle un mercado abierto para el talento: atraiga y conserve a los mejores talentos. Otórgueles la posibilidad de realizar trabajos interesantes, innovadores y una compensación motivadora.

8) Experimente sin arriesgarse demasiado: haga muchas pequeñas apuestas, piense en sus experimentos como una cartera de opciones y traslade el riesgo a compañeros estratégicos. Haga una distinción entre el riesgo del proyecto y el riesgo de cartera. Sea prudente, valiente, cuidadoso y rápido.

9) Divida su organización en un gran número de células diferenciadas para que cada una de ellas aplique el modelo de negocio que más se adapte a sus circunstancias.

10) Promueva la acumulación de riqueza personal: si usted quiere un espíritu emprendedor en su empresa, usted debe pagar a sus empleados como empresarios.

Leer másLas 10 reglas de Gary Hamel

Hola, quiero compartir con ustedes un artículo del Dr. Rolando Arellano al respecto, saludos.

PUBLICIDAD Y MARKETING
Revista APAP
Rolando Arellano C.
Centrum Católica. Arellano Marketing, Investigación y Consultoría

Hace poco, el Presidente García me hizo el honor de referirse al “Publicista Rolando Arellano”, al tratar el tema de la crisis en el Perú en una conferencia de prensa. No sé si es bueno o malo que el Presidente lo nombre a uno, dados los avatares de la política, pero sin duda es un honor el que diga que soy publicista.

No es el primero que se equivoca, pues si hiciéramos una encuesta para conocer qué piensa la gente que hacen los marketeros, la primera respuesta seria “Publicidad”. No saben que son diferentes, pues el Marketing es una filosofía que busca priorizar la satisfacción de las necesidades de los consumidores, como garantía de éxito de largo plazo, que recibe el soporte de la Publicidad para trasmitir las ideas necesarias y persuadir a la acción.

Evidentemente, aunque muchos ingenuos se lo crean, no todo marketero puede ser publicista. Para serlo, necesitaría tener por cierto formación de marketing, pero además conocer profundamente diversos aspectos de las ciencias de la comunicación y mejor aún, poseer un gran sentido de la creatividad.

De la misma forma, no toda publicista hace marketing. En efecto, no siempre lo hace, por razones de fondo, o de forma.
No lo hace por razones de fondo, cuando usa la fuerza creativa de la publicidad y de los medios de comunicación, para persuadir a las personas a votar, actuar, comprar o consumir algo que no va a satisfacer adecuadamente sus necesidades. Con ello mucha gente compra el producto ofrecido y luego se desilusiona con el resultado, sintiéndose doblemente engañada, por el producto y por el mensaje.

¿Qué es una situación poco frecuente? No tanto. Es frecuente el caso de marcas o empresas ganadora de importantes premios publicitarios peruanos, que ya no existen o que están en graves problemas. Ellas vendieron inicialmente gracias a una gran inversión publicitaria, pero no pudieron mantenerse porque no tenían la estrategia integral –producto, precio o distribución- adecuada para el mercado.

Pero también el publicista no hace marketing por razones de forma, cuando sus mensajes no corresponden a lo que el mercado es capaz de comprender. Ello sucede con los publicistas que no han sido tocados en la batalla del marketing contra el auto-centrismo, esa que quiere que los gerentes dejen de confiar sólo en su olfato e inspiración creativa y busquen información seria sobre el mercado, para contrastar sus ideas con lo que su audiencia espera o entiende.

Viendo la cantidad de mensajes premiados que circulan por allí, que solo algunos publicistas comprenden pero que no tienen efecto positivo en el público al que se le destina, podríamos decir igualmente que no se trata de hechos aislados.

No se necesita ser Einstein para saber que las dos situaciones anteriores, de forma o de fondo, pareciendo ser positivas en el corto plazo –más comisiones o más premios para las agencias- sin duda son nocivas en el largo plazo para todos. Lo son desde el punto de vista ético, pues se engaña a consumidores y anunciantes, pero también desde el lado práctico, pues la agencia tendrá clientes quebrados o que no pensarán en contratarla de nuevo. Desgraciadamente ello repercutirá también en la imagen de toda la industria publicitaria, confrontada a la crítica social resultante.

En fin, con toda seguridad no todo marketero podrá ser publicista, pero me alegra observar que cada vez más publicistas tienen clara su visión de marketing. Esto no solamente es muy bueno para los verdaderos profesionales de esta disciplina, sino que de paso, nos hace muy bien a todos aquellos a los que nos bautizan de vez en cuando como miembros de ese gremio.

Leer másAclarando conceptos

EL ARTE DE LA GUERRA

Durante siglos esta obra de Sun Tzu ha sido usada para las estrategias militares, y ahora no solo es usada para ese campo sino también en el campo de la Administración.

Sun Tzu y la guerra

Este ensayo es el más antiguo que se conoce acerca del tema, nadie le a superado en eficacia, alcance y profundidad.
Sun Tzu en un tiempo fue comparado con el prusiano Karl von Clausewitz, cuyas enseñanzas con el tiempo fueron quedando obsoletas.
Sun Tzu en cambio, tiene una visión mas clara y una frescura eterna.
En el libro nos da a entender que hay que demostrarle a nuestro adversario que somos débiles para ver cual es el lado que el utiliza mas, y luego de ya haberlo estudiado, mostrarnos tal y como somos.
El afirma que para ganar un territorio no debe ser necesario matar ni cercar ni derribar estados. El considera elementos morales, intelectuales y circunstanciales, basada en una buena y exacta información del enemigo.

Para Sun Tzu la victoria en la guerra se debe alcanzar:
En el menor tiempo posible
Con el mínimo costo de esfuerzos y vidas
Provocando al enemigo el menor número posible de bajas
El nombra cinco factores a tener en cuenta en la guerra pero los cuales también se pueden tomar para tener en cuenta en una empresa:
Moral
Habilidad humana
Terreno y clima (físicos)
Doctrinarios

Estas estrategias que para Sun Tzu eran utilizadas en la guerra ahora son las nuevas estrategias utilizadas en las empresas, para un contexto global de economías abiertas.
Sun Tzu dice que debemos tener en cuenta cinco factores fundamentales para juzgar el arte de la guerra:
1.- Influencia moral
2.- El clima
3.- La tierra
4.- El mando
5.- La doctrina

Por influencia moral se entiende las causas por las que la gente está en armonía con sus líderes, de tal forma que le ofrezcan sus vidas sin vacilar ante ningún peligro.
Por clima, la interacción de las fuerzas naturales, los efectos del frio invierno y del caliente verano.
Por tierra, a las distancias, ora el terreno que es atravesado con facilidad o dificultad, ora abierto o tortuoso y a las oportunidades de vida o muerte que presentan.
Por mando, las cualidades del general: sabiduría, sinceridad, humanidad, coraje y severidad.
Por doctrina, la organización, control, la asignación de rangos apropiados a los oficiales, regulación de rutas de abastecimiento, la provisión de los principales ítems que son usados en la guerra.
Dice que al ejecutar los planes y evaluarlos con cuidado hay que compararlos con los elementos siguientes:
– Saber qué soberano posee influencia moral
– Saber qué comandante es el más hábil
– Saber qué ejército obtiene las ventajas de la naturaleza y la tierra
– Saber qué regulaciones e instrucciones son mejor realizadas
– Saber qué tropas son más fuertes
– Saber quién tiene los oficiales y soldados mejor entrenados
– Saber quién administra premios y castigos de la manera más sabia

Tomando en cuenta eso seremos capaces de predecir qué bando saldrá victorioso y cuál será derrotado.
Sun Tzu dice que la guerra está basada en el engaño, hay que enfurecer y confundir al enemigo, fingir inferioridad y estimular su arrogancia. Mantenerlo bajo tensión y desgastarlo, cuando esté unido, dividirlo.
Atacarlo cuando no se encuentre preparado, hay que salir cuando él no lo espera.
Estas son las llaves estratégicas de la victoria, no es posible probarlas previamente.
Dice que se tiene que hacer varias evaluaciones preliminares y bien hechas para obtener la victoria.

Si hoy aplicamos estos cinco factores en la gestión de una empresa, se podría decir que:
La influencia moral vendría a ser cómo un líder interviene en sus trabajadores para que estos se sientan identificados con la empresa y se desempeñen en un cien por ciento para el beneficio de la organización.
El clima seria hoy en día el clima organizacional de la empresa,
La tierra viene a ser el segmento de mercado al cual se va a dirigir.
El mando, seria las cualidades que debe tener un líder para dirigir una empresa.
En cuanto a la doctrina: la organización, control, la asignación de cargos apropiados a los trabajadores que debe realizar un líder.

En cuanto a los elementos en los cuales se evalúa y ejecutan los planes, se podría comparar con un análisis FODA de una organización para saber las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
En una organización siempre hay que hacer un estudio y análisis antes de cualquier situación para así poder tomar la decisión más acertada.

Leer másDE LA CHINA ANTIGUA AL MODERNO MANAGEMENT

NUEVOS TIEMPOS: NUEVAS PROPUESTAS

CREANDO CAPACIDADES

Dr. Freddy William Castillo Palacios. FONDEPES.

Al concluir el proceso de fusión del Centro de Entrenamiento Pesquero de Paita con el Fondo Nacional de Desarrollo Pesquero a través de la R.M. N° 669-2008-PRODUCE del 29 de Agosto del 2008, se hizo imperativo formular un Proyecto Educativo Estratégico que permitiese ejecutar las actividades académicas con un nuevo enfoque, con el objetivo principal de mejorar la competitividad del recurso humano ligado a la pesca, acuicultura y comercialización de productos hidrobiológicos, en el marco de la pesca responsable, el cambio climático global, la reducción de la contaminación, la seguridad alimentaria, la política sectorial y los puntos de agenda del Plan de Acción de Bali.

Este nuevo proyecto, aprobado por el Consejo Directivo en diciembre del 2008 constituye un modelo de corto y mediano plazo, conceptos que por primera vez se introducen en el área de capacitación del Sector Pesquero y fue diseñado y propuesto por la Unidad de Capacitación del Fondepes Sede Paita (ex CEP Paita). La experiencia y calidad de sus profesionales con 20 años de experiencia ha generado un producto inédito cuyos resultados se verán en la generación de nuevas capacidades y en el énfasis colocado en la creación de microempresas organizadas en base al pescador artesanal y su familia. Este tema es concordante con la política sectorial diseñada por el Ministerio de la Producción

En los últimos treinta años el escenario pesquero ha cambiado radicalmente en cantidad, ámbito, métodos y normatividad. Los indicadores lo evidencian: menores volúmenes y menores tallas en las capturas, los pescadores costeros se han convertido en pescadores de altura o proveedores de la industria harinera, los botes y aparejos artesanales tradicionales se han reconvertido y mecanizado, la capacidad de bodega y el esfuerzo pesquero se multiplica, el número de partícipes aumenta, las temporadas de pesca exitosa se acortan, entre otros.

Los pescadores y trabajadores del sector pesquero deben ser convertidos en contribuyentes del cuidado del medio ambiente y del recurso pesquero, generadores de valor agregado orientados a la creación de cadenas productivas y microempresas que gestionen cadenas de distribución de sus productos por la mayoría de las provincias del país.

Aspectos como pesca responsable, pesquerías sustentables, calidad e inocuidad de los productos, contaminación y seguridad alimentaria constituyen conceptos que los cursos de formación de la institución incorporan en el nuevo enfoque educativo, los cuales deben ser incorporados en el diario quehacer del pescador y la comunidad pesquera.

El Proyecto Educativo Estratégico (PEE), tiene como finalidad responder a las exigencias de un mercado laboral y de servicios en constante evolución, considerando además el contexto global contemporáneo que incorpora compromisos internacionales como el Plan de Acción de Bali, en atención a la necesidad de conservación y del manejo sustentable de los recursos marinos así como la pesca y prácticas de acuicultura responsables, incluyendo una administración mejorada, cumplimiento y monitoreo de normas, el uso de la mejor ciencia y tecnología disponibles, así como la necesidad de generar capacidades y la transferencia tecnológica. Cobra importancia especial la formación de microempresas dentro del marco de política del sector Producción, tema al cual el PEE otorga especial atención.

Confiamos en que la implementación del PEE en sus distintas etapas permita a FONDEPES estar a la altura de los desafíos que el contexto pesquero contemporáneo exigen, en un mundo de cambios e innovaciones necesarias e impostergables.

“CONVERTIR AL PESCADOR ARTESANAL DE RECOLECTOR DE MATERIAS PRIMAS EN COMERCIALIZADOR DE PRODUCTOS HIDROBIOLOGICOS CON VALOR AGREGADO”

Leer másPROYECTO EDUCATIVO PARA EL SECTOR PESQUERO PERUANO

RESPONSABILIDAD SOCIAL: REPLANTEANDO EL ROL DE LA EMPRESA
Dr. Freddy Castillo Palacios*

Tradicionalmente se ha asignado al sector privado el rol de crear riqueza, al Estado de repartir la riqueza y administrar los bienes públicos, y a las ONG y asociaciones civiles el de representar los intereses de la sociedad civil, la cual, venía a ser destinataria y beneficiaria de este orden estructural.

Hoy en día, ante la dimensión y complejidad de los retos que plantea la globalización, las funciones económicas, políticas y sociales deben ser reasignadas. Al sector privado, como ciudadanos corporativos, se le exige mayor involucramiento en las tareas del desarrollo; la denominada sociedad civil y sus representantes piden participación y autoría de su propio desarrollo; al mismo tiempo que se reconoce que el Estado debe asumir un rol más activo.

La economía social de mercado y el Estado promotor subsidiario

El Perú se ha comprometido con los Objetivos del Milenio, que se reflejan implícitamente en el Acuerdo Nacional, adoptado el 5 de marzo de 2002. Según la décima séptima política de Estado, los firmantes se comprometen a “sostener la política económica del país sobre los principios de una economía social de mercado, que es de libre mercado pero conlleva el papel insustituible de un Estado promotor, regulador, transparente y subsidiario, que busca lograr el desarrollo humano en el país mediante un crecimiento económico sostenido con equidad social y empleo”.

Pero queda claro que las tareas de desarrollo hoy en día exceden las capacidades del Estado solo. Esto es especialmente aplicable en una región como América Latina, donde alrededor de un cuarto de su población -es decir 128 millones de personas- vive con menos de 2 dólares al día y unos 50 millones se consideran extremadamente pobres, sobreviviendo con menos de 1 dólar al día. Según estadística del Banco Mundial, en el Perú más del 40 por ciento de la población es pobre, es decir vive con menos de dos dólares diarios. (INFORME SOBRE EL DESARROLLO MUNDIAL, 2000/2001).

La adhesión a las Metas del Milenio incluye el compromiso de lograr una buena gestión de los asuntos públicos y la reducción de la pobreza, pero explícitamente en colaboración con el sector privado y otros actores sociales para fomentar esta asociación mundial para el desarrollo.

Hacia un mejor entorno: La empresa y su responsabilidad social corporativa
Si bien el sector privado no puede, ni debe, reemplazar al Estado en la provisión de servicios básicos e infraestructura, son claras las dificultades que el sector público enfrenta en sus esfuerzos por satisfacer las necesidades sociales. Ello incrementa la necesidad del sector privado de asumir su responsabilidad social y ambiental.

Hoy en día se le exige al empresariado la mitigación de los impactos negativos del crecimiento económico en el entorno humano y natural, por un lado, y su apoyo en las inmensas y urgentes tareas del desarrollo nacional, por el otro. En América Latina, y en el Perú en particular, una larga tradición de filantropía corporativa, donde el sector privado ha tenido una visión paternalista y asistencialista de su rol en la sociedad, está evolucionando hacia formas de cooperación con otros stakeholders.

El desarrollo es un factor fundamental para el éxito a largo plazo de las empresas. Si el Perú sigue entre los países con las más altas tasas de tuberculosis y los más bajos niveles de escolarización, no habrá ni fuerza laboral, ni consumidores, ni seguridad, ni estabilidad social y política, ni mercado, ni un clima para inversiones. La erradicación de la pobreza y extrema pobreza, y el mejoramiento de los indicadores sociales son tareas esenciales para poder invertir, desplegar la actividad productiva y seguir creando riqueza.

O dicho de otra manera: para hacer negocios y crear riqueza en mercados pobres, no tradicionales, en sectores informales, la creación de valor económico tiene necesariamente que ir de la mano con la creación de valor social. No hay lugar para actividad económica sostenible en un entorno donde prevalece la enfermedad y el hambre, el analfabetismo, la ignorancia e incompetencia, la violencia y depredación del medio ambiente.

Expertise de las ONG y participación de la población
Las organizaciones no gubernamentales (ONG), asociaciones civiles y fundaciones pueden ayudar a las empresas “a dar un paso hacia delante y alejarse de la filantropía tradicional hacia un comportamiento de ciudadanía corporativa con componentes más estratégicos, hechos a la medida de las características específicas locales”.

En sociedades particularmente complejas y sensibles a los conflictos, como es el caso de la peruana, se pueden crear problemas inesperados cuando las empresas financian y ejecutan proyectos de desarrollo sin conocimientos precisos y sin una debida consideración de las necesidades, los medios y los objetivos finales que se persiguen (idem). De alguna manera la responsabilidad social corporativa debería insertarse dentro de las políticas sociales y los planes de desarrollo estatales, los cuales, a su turno, son cada vez más producto de consensos alcanzados en el marco de presupuestos participativos y planes concertados.

En efecto, las organizaciones de base pueden y deben proporcionar los insumos, en forma altamente participativa, y con el apoyo técnico de las entidades no gubernamentales, para lograr proyectos sostenibles. Muchas ONG tienen la experiencia práctica necesaria para evitar equivocaciones y es toda vez más interesante tenerlas como cooperantes y asesores en vez de fiscalizadores.

En general, el concurso de los actores locales, regionales y nacionales, incluidos las universidades, las iglesias, las organizaciones de base, las autoridades municipales, cooperativas, etc. seria altamente deseable para lograr estrategias éticas y sostenibles.

* Autor:
Freddy William Castillo Palacios.
Past Director del Colegio de Licenciados en Administración – Piura. Licenciado en Ciencias Administrativas. Magíster en Gerencia Social. Doctor en Ciencias Administrativas. Docente y Consultor.

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