Freddy William Castillo Palacios

¿Hacia dónde va la Administración en el futuro?¿Qué transformaciones se darán? ¿Cuál será su alcance, repercusiones? ¿Qué conocimientos, herramientas nuevas aparecerán? ¿Cuál deberá ser el nuevo liderazgo gerencial?, son algunas de las muchas preguntas que se vienen generando, de acuerdo al comportamiento de la administración, sus conocimientos que encierran, producto de las características de los actuales escenarios económicos y el rol que desempeñan las organizaciones en ellos.

Preocupa a muchos empresarios y directivos, cuál es el futuro de la administración, especialmente ante los signos y características de los escenarios económicos que presentan dinámicos y constantes cambios que inciden significativamente en la gestión y dirección de la empresas.

Les preocupa cuál deberán ser las competencias que debe tener un buen administrador en el futuro, cuál debe ser su perfil y que conocimientos debe adquirir para garantizar un desempeño exitoso en el ejercicio de su profesión.

Desde luego, dado el comportamiento de los escenarios económicos, en donde los cambios son acelerados, generándose amenazas, pero también oportunidades, incertidumbres, riesgos, se hace necesario contar con un liderazgo gerencial que los sepa interpretar, enfrentar y generar las transformaciones necesarias para aplicar los conocimientos que la administración aporta y usar las herramientas indicadas que permitan garantizar resultados favorables de acuerdo a como se desenvuelven en ellos las empresas, especialmente las exitosas, obligando a que su competitividad sea tomada muy en cuenta. No se puede permanecer anclado con conocimientos ni herramientas administrativas del pasado

Cambios

Muchas empresas ya vienen experimentando transformaciones desde su estructura, retroalimentando y dando paso a departamentos más eficaces, operativos, menos burocráticos, más proactivos, menos costosos y garantizados por el desempeño de profesionales capacitados en sus especialidades Todo ello, ha conllevado a evaluar, cuáles son los conocimientos necesarios que se deben en el presente saber manejar, como integrarlos a los nuevos conceptos, fundamentos de la administración moderna que han dado vida a nuevos tópicos gerenciales , técnicos, sistemas administrativos que garanticen operatividad, alcanzado por el logro de una excelente integración de todos los recursos involucrados.

La gerencia ha venido realizando cambios de acuerdo a los requerimientos que los escenarios exigen para ser altamente competitivos y ha dado paso a un nuevo estilo, que involucra nuevos líderes, que además de ser proactivos, visionarios, creativos, sean emprendedores, participativos e integradores de equipos de trabajos que generen los resultados esperados.

Se han dado cambios además en lo que debe ser la división del trabajo del presente, considerando los efectos que ha generado el desarrollo tecnológico, la economía de los países, las necesidades de los consumidores, las nuevas aperturas y alianzas, que han generado en muchos países otra dinámica en su política de comercio exterior.

Definitivamente, se están dando cambios en todos los recursos que integran a la empresa, exigiendo un nuevo paradigma de conocimientos que sepan interpretar la realidad, las necesidades de los actuales escenarios y poder tomar las acciones correspondientes que den paso a nuevos conocimientos, adaptados a las necesidades propias de cada región y al comportamiento de la dinámica de los negocios en el escenario mundial.

¿Qué hacer?

Estar atento de cómo en los escenarios actúan las empresas, especialmente aquellas exitosas, bajo que estilo direccional, con que conocimientos administrativos, con que cultura organizacional, con todo aquello que permita garantizar un comportamiento organizacional que genere un buen clima que se vea reflejado con la actuación de un liderazgo gerencial moderno, capaz de afrontar los retos, generar las transformaciones que se requieren para lograr beneficios y mantener un alto nivel de cohesión de equipos de trabajo, avalado cada miembro con la capacitación, conocimientos, habilidades que se requieren de acuerdo al comportamiento de los escenarios.

Evaluar además, cada recurso que la empresa tiene, dándole paso a las correcciones necesarias que garanticen un buen desempeño, desarrollo de productos de calidad, competitivos, que satisfagan a sus consumidores, generando ganancias que deben ser compartidas con todos los que intervienen en los logros establecidos a través de salarios justos.

Deben las empresas demandar de las escuelas de Administración que estén capacitadas de acuerdos a los requerimientos que el presente exige, cumpliendo con todos las exigencias que la Sociedad del Conocimiento reclama y además, integrarse con las nuevas comunicaciones que la informática moderna presenta.

Leer másEL NUEVO ESCENARIO DE LA ADMINISTRACIÓN

La conversión de una organización, hacia la realización de procesos de Gestión Estratégica, requiere el desarrollo de algunos aspectos claves, básicos para realizarla. Veamos a continuación cuáles son estos elementos:

1) Lo primero que debe haber, al iniciar un proceso de Gestión Estratégica es una Visión clara de adonde se quiere llegar. Lamentablemente, mucha gente, no solo en los niveles más bajos, sino incluso en los niveles más altos de las organizaciones, no tiene una visión personal y cuando no se tiene visión personal, es difícil lograr una visión compartida. Por esto vemos infinidad de negocios a la deriva. Al no haber una visión del negocio pareciera que no hay un sitio concreto al cual se desea llegar. Esto es como cuando uno se monta en un autobús que no tiene ningún letrero afuera y no se sabe a dónde va, por lo que hay que asomarse por la ventana para ver el camino y adivinar a donde se va. Lo peor es que muchas veces uno quiere llegar rápido, para ver que pasa y se concentra en el reloj, pero, ¿de qué sirve ir muy rápido, si se va por el camino equivocado?.

Si uno se preguntara, ¿Cuál es el camino?, habría que responder que el camino lo provee la visión. La visión es un elemento tan poderoso y genera tanta energía, que nos hace capaces de realizar grandes hazañas.

Veamos el ejemplo de Simón Bolívar, que ha sido uno de los hombres más visionarios de la historia de la humanidad; Bolívar se propuso una visión en su época, de una América libre, fuerte, unida y sólida, cosa que no logró totalmente (solo logró la libertad), pero en su búsqueda consiguió cosas fabulosas que lo inmortalizaron como Libertador. Tantos años después de su muerte su visión continua vigente. En 1995 se firmó el primer paso para la creación del Comité Latino Americano de Naciones y este es un paso más en el sueño de Bolívar llevado a la práctica.

Cuando existe una visión todos saben a dónde ir, independientemente de quien sea el líder, ya que la visión se convierte en el líder. Imaginemos por un momento a Simón Bolívar en Caracas, ensillando su caballo (o una mula, según dicen algunos) y diciéndole a sus soldados: “señores, nos vamos al Alto Perú a luchar con los Españoles”. Lo peor es que no solo lo hacían, sino que muchos de los que iban hacían el recorrido a pie, llegaban allá (a lo que hoy es Bolivia), peleaban y triunfaban.

Este hecho es algo que solo puede darse cuando existe algo muy poderoso, una fuerza muy poderosa que impulse a la gente y esa poderosa fuerza solamente se consigue en una visión. Si hoy en día, a alguien le dicen: “aquí están estos pasajes en primera clase, te vas para Bolivia y cuando estés allá, te vas a enfrentar a tiros con unos bandidos. Si sobrevives te daremos cien mil dólares”, seguro que lo pensaría seriamente. Al menos yo, particularmente, no iría. Ahora bien, ¿por qué esa gente seguía a Bolívar en esa aventura?, porque dentro de ellos existía una necesidad de libertad y esa necesidad de libertad estaba plasmada en una visión de lo que debía ser América.

La visión es como un sueño puesto en acción. Toda organización, para desarrollar una visión del futuro, debe estar dispuesta a soñar.

2) El segundo proceso clave de la Gestión Estratégica son los Valores Nucleares. Los valores son los que le dan la rectitud del camino a la visión, para hacer que la misma valga la pena. Una organización que no es capaz de manejarse sobre la base de valores corre el riesgo de perder competitividad. Cuando se habla de valores nucleares, se está hablando de aquellos pocos valores básicos que deben guiar nuestra conducta diaria en la organización. Cada empresa debe seleccionar, de acuerdo con la naturaleza de la misma, cuál es ese conjunto de valores claves para el trabajo cotidiano. Es necesario que la organización revise el conjunto de valores actuales y discuta con seriedad, cuáles deben ser los valores nucleares a practicar y realizar los procesos necesarios para hacer la sustitución de los mismos.

3) El tercer elemento es la Misión, que lleva a conocer ¿Qué hacer?, ¿Para qué hacerlo? y ¿Para quién hacerlo?. Una misión debe estar en función del paquete de valor que se entrega al cliente y no en función de la riqueza personal de los accionistas, como ya lo dijimos; una misión en función del paquete de valor al cliente, es una misión que dice claramente que es lo que hay que hacer, para que hacerlo y quien recibe el beneficio de ese paquete. Cuando se habla del paquete de valor al cliente, se hace acerca de: la atención que le brinda la organización, en términos de productos y servicios, a la percepción del cliente sobre la satisfacción de una necesidad específica. Este elemento refuerza la idea de que los gerentes de hoy en día son gerentes de percepciones. Lo importante no es lo que uno cree que le está dando al cliente, sino lo que el cliente percibe que está recibiendo.

La importancia de conocer la Misión, está en que muchas veces encontramos en las organizaciones a un montón de gente que está allí haciendo cosas, sin saber con claridad para qué lo está haciendo y eso produce una gran frustración de la gente, que trabaja sin un sentido claro de la importancia que tiene su trabajo para los demás.

Hay una conocida historia, que cuenta que un individuo va caminando por una calle y se encuentra una construcción y en ella hay unos obreros trabajando, se acerca a uno de ellos que está golpeando piedras con una mandarria y suda copiosamente, y le pregunta: señor ¿Qué está Ud. haciendo?; el hombre lo mira malhumorado y le responde: ¡No lo ve, estoy picando piedras!. Ante esa respuesta nuestro personaje pide disculpas y sigue caminando, más adelante se consigue a otro obrero que esta haciendo el mismo trabajo pero está muy contento, no está sudando y golpea las piedras con mucha tranquilidad, y le pregunta lo mismo: Señor ¿Qué está Ud. haciendo?; el hombre, con gran orgullo le dice: yo… ¡estoy construyendo una catedral!.

La diferencia de actitud entre el primer obrero y el segundo, es que el primero se siente un simple picapedrero, una persona que está allí simplemente haciendo un trabajo ordinario. En cambio, el segundo, le está dando un sentido a lo que está haciendo; entiende que construir una catedral es algo que tiene un gran valor y se siente identificado con la tarea que está realizando, porque sabe para quien es y conoce la razón de ser de lo que está haciendo.

Es sorprendente, pero está comprobado que entre un 80 a un 85% de la gente que trabaja en las organizaciones, no sabe por qué está allí haciendo lo que hace. Son simples picapedreros. No saben a ciencia cierta que hacen, para que lo hacen, ni quien es su cliente, o sea, que no saben para quien trabajan. Simplemente se han acostumbrado a seguir una rutina, llegar todos los días a una oficina, sentarse, hacer “su trabajo” y ya. No hay claridad de sentido sobre lo que se está haciendo allí, sobre lo que se está produciendo, ni de quién es el cliente.

Pregúntele a sus trabajadores y pregúntese usted mismo, cuántas veces se han sentado con su cliente, a escuchar cuáles son sus necesidades y vea que está haciendo para atenderlas y satisfacerlas.

4) El cuarto elemento clave es la Estrategia del Negocio. Una estrategia de negocio, debe ser capaz de producir los elementos necesarios para que la Visión, la Misión y los Valores tengan un campo de acción dentro de la organización y su entorno.

La estrategia organizacional requiere la realización de los siguientes procesos:

• Análisis Ambiental: Implica estudiar el ambiente operativo de la empresa, implica ver las tendencias del mercado y del entorno, para saber en dónde se está parado actualmente y hacia donde se mueve el mundo.

• Análisis Organizacional: Implica conocer las fortalezas y limitaciones de la organización, sus recursos, su cultura, el liderazgo y analizar las capacidades requeridas o desarrolladas para enfrentar el futuro.

• Análisis de Oportunidades: Permite conocer los elementos del ambiente que pueden ser oportunidades para la empresa, o las amenazas, que con una atención adecuada a las limitaciones, pueden ser convertidas en oportunidades.

• Desarrollo del Modelo de Negocio: Consiste en detallar el modelo conceptual de la empresa que se necesita para capitalizar las oportunidades del entorno. Está basado en la Misión, Visión y Valores Nucleares de la organización.

• Estudio de brechas: Permite identificar y evaluar la diferencia entre lo que se tiene actualmente y lo que se requiere para construir el modelo de organización deseado.

• Planificación de acciones: Consiste en definir las áreas claves de resultados esenciales para el cambio de la organización. Estas áreas deben estar asociadas a las brechas identificadas.

• Desarrollo de estrategias multiplicadoras: Implica involucrar a toda la organización y a sus líderes con la acción, permitiendo que cada cual en su área asuma la responsabilidad de los procesos que le atañen. El desarrollo de estrategias debe ser consecuencia de un proceso democrático y altamente participativo de la organización, ya que es allí en donde se desarrolla en Poder de la Gente.

A partir de estos elementos es fácil desarrollar estrategias que permitan enfrentar de manera exitosa el futuro, como líderes y como organización.

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En “La administración de uno mismo”, Peter Drucker con sus interrogantes: ¿Cuáles son mis aptitudes?, ¿Cómo me desempeño?, ¿Dónde debo estar?, ¿Cuál es mi aporte?, ¿Cuál es mi responsabilidad en mis relaciones?, ¿Qué haré la segunda mitad de mi vida?; da razón y pruebas suficientes para entender que al hombre se le puede arrebatar todo, salvo una cosa: la última de las libertades humanas – la elección de la actitud personal ante un conjunto de circunstancias – para decidir su propio destino. La vida del hombre está en sus manos. Saber interrogar razonablemente, saber escuchar con atención, y responder serenamente; da sabiduría para ser líder, para ser respetado, y para tener éxito.

Para Drucker, administrarse así mismo, significa estar en el lugar donde uno pueda hacer el aporte máximo, aprender a desarrollarse uno mismo, aprender a mantenerse jóvenes y mentalmente activos durante una vida laboral de 50 años, especialmente para nosotros que trabajamos con el conocimiento.
En una palabra, tenemos que aprender cómo y cuándo modificar lo que hacemos, cuando lo hacemos y donde lo hacemos. De esto da razón Drucker en su teoría discursiva sobre la admistración de uno mismo.
Drucker avisa que tanto empresas comerciales, escuelas, universidades, hospitales o entidades del gobierno, verán cambios rápidos y periodos de turbulencia en el siglo XXI que ha comenzado. Entonces, sólo los trabajadores y especialmente los que trabajan con el conocimiento, sobrevivirán a las exigencias de estos cambios. Prepararnos es único camino que tenemos para ocupar más de un cargo, más de un trabajo, más de una carrera.

Este será el gran reto, las “nuevas exigencias del individuo” para el milenio de cambios rápidos, según nuestro pensador. Es una obligación, hasta las personas medianamente dotadas, es decir, de una mediocridad promedio, tendrán que aprender a administrase así mismas.

1. ¿Quién soy yo?, ¿Cuáles son mis aptitudes?, ¿Cómo trabajo?; son a juicio de Drucker,las interrogantes razonables que toda persona sabia debe formularse así misma, para identificar fortalezas y debilidades y saber si marcha al compás de la voz del nuevo milenio. Esto supone – digo yo – antes habremos sido capaces de escuchar atentamente esa voz que pide “cambios rápidos y periodos de turbulencia”, que señala este pensador.
También es de sabios responder serenamente ante el llamado y exigencias del entorno.
Realizando el análisis de retroalimentación – retroinformación – definido por Drucker como la comparación de resultados logrados con las expectativas, averiguamos nuestras aptitudes y sabremos que lugar nos corresponde en este mundo. Practicando la retroalimentación nos podremos concentrarnos en el desempeño y los resultados, en los logros y satisfacción, acota Drucker.
La práctica de la retroalimentación, quizá en 2 o 3 años, nos avisará lo siguiente:
– En que áreas se encuentra nuestras aptitudes.
– Qué cosas hacemos y dejamos de hacer.
– Qué impide que nuestras aptitudes rindan al máximo.
– En qué áreas nos somos especialmente competentes.
– En qué áreas carecemos de aptitudes y no podemos desempeñarnos.
Un trabajo bien hecho y a conciencia en la retroalimentación, permitirá obtener las conclusiones siguientes:
– Situarnos donde nuestras aptitudes puedan generar un buen desempeño y buen resultado.
– Qué necesitamos para mejorar nuestras destrezas o adquirir conocimientos nuevos.
– Nos da pie para superar la soberbia intelectual y esforzarnos por adquirir las habilidades y conocimientos que se necesitan para que las aptitudes propias se hagan plenamente productivas. En buen cristiano, esto significa que debemos ser especialistas pero con enfoque global en el conocimiento. Reconocer el valor del conocimiento de los demás. es muestra de sabiduría que en este mundo sólo somos polvo y cenizas y para nosotros ha sido creado el mundo (la humildad para reconocer que el conocimiento de los demás también tienen valor y sirven, y la generosidad para compartir lo que sabemos y ayudar a los demás, son cualidades del líder auténtico).
– Remediar los malos hábitos, aquello que uno hace y deja de hacer y que inhibe nuestra eficacia o desempeño, es otra conclusión producto de la retroalimentación. Se piensa que las ideas mueven montañas, muchos planificadores brillantes se detienen una vez terminado el plan, pero es ahí donde empieza el trabajo.
– El análisis de retroalimentación también nos lleva a la conclusión que por falta de cortesía en el trato con los demás no logramos resultados. La cortesía es el “aceite lubricante” de la organización. Debemos aprender decir en forma auténtica “por favor”, “gracias”, llamar a las personas por su nombre, saludarlas por su cumpleaños, preguntar por su familia, etc. Muchas veces los resultados no se logran por la falta de habilidad en el trato con los demás. Falta sabiduría para saber interrogar razonablemente , escuchar con atención, responder serenamente y saber callar cuando no sabemos.
– El llegar a saber qué no hacer, es otra conclusión que arroja la retroalimentación. Señala las áreas en que no debemos hacer nada, porque no tenemos las destrezas o conocimientos para asumir el empleo, cargos, trabajos.
– La última conclusión-señalada por Drucker- es limitar al mínimo el desperdicio de esfuerzos en intentos por mejorar las áreas de baja idoneidad. La concentración debe dirigirse hacia las áreas de alta idoneidad y alta destreza.
Encontrar respuesta a la pregunta ¿Cómo me desempeño?, es tan importante, como ¿Cuáles son mis aptitudes?. Drucker señala que muy pocas personas saben cómo hacen las cosas. Yo digo que el modo de hacerlas arranca del fondo de cada uno de nosotros, responde al estilo de vida que tenemos, es el fruto y reflejo de nuestro espíritu, empuje y ánimo. Entonces, bien haremos – al momento de emprender el aprendizaje de administrarnos a nosotros mismos- tomar conciencia que lo que somos y tenemos simplemente es una traducción de lo que tenemos en nuestro mundo interior.
Cuando P. Drucker pregunta ¿Soy lector u oyente?-independientemente si aprendemos leyendo o escuchando o practicando ambas al mismo tiempo- entiendo que debemos aprender a escuchar con atención, el mensaje o las interrogantes del entorno, a responder serenamente, saber callar cuando no tengamos nada que decir, y por qué no, saber interrogar razonablemente. En la práctica de estos conceptos radica la sabiduría.
Con relación a ¿Cómo aprendo?, Drucker, acota, se aprende tomando notas copiosas, otros no lo hacen y aprenden, hay quienes aprenden escuchándose a sí mismos mientras hablan, otros aprenden escribiendo, otros aprenden haciendo. También da cuenta, una vez conocida la manera como aprendemos, aprovechar este conocimiento en la práctica es clave para nuestro desempeño. O mejor dicho, no aprovechar este conocimiento es condenarse al no desempeño.
Preguntas tales como ¿Cómo me desempeño?, ¿Cómo aprendo?, ¿Trabajo con otros o soy solitario?, ¿En qué tipo de relación trabajo bien con los demás,cómo integrante de un equipo?, ¿Cómo asesor?, ¿Cómo instructores o mentores?, ¿Nos desempeñamos bien bajo presión o necesitamos un entorno altamente estructurado y previsible?, ¿Produzco resultados como tomador de decisiones o como asesor?
A estas alturas, Drucker, concluye que no se trata de cambiarse a uno mismo, sino de esforzarse-“y mucho”- por mejorar la forma en que uno se desempeña. Esta responsabilidad, a mi juicio, corresponde a nuestra voluntad más que a nuestra inteligencia.
En el camino por aprender a administrarse uno mismo, Drucker, avisa que para lograr eficacia dentro de la empresa, es necesario que nuestros principios personales sean compatibles con los de la organización. No es necesario que sean los mismos, pero si que se acerquen lo bastante para poder coexistir. De lo contrario, nos sentiremos frustrados, y no somos fecundos en los resultados. En caso de existir un conflicto de principios, el padre de la administración moderna nos dice que los principios son y deben ser, la máxima prueba para la persona. Dando a entender que la responsabilidad moral y ética de la persona es la que cruza y define sus demás responsabilidades.

2. Conociendo cuáles son mis aptitudes, cómo me desempeño, y cuáles son mis valores o principios, estaremos en capacidad de determinar cuál es el lugar que nos corresponde estar, especialmente si trabajamos con el conocimiento, o mejor dicho, debemos ser capaces de determinar que lugares no nos corresponden.
Entonces, aprender a decir “no” cuando la oferta de trabajo no armoniza con nuestras aptitudes, desempeño y principios es muy importante

3. ¿Qué debo aportar?, es una interrogante razonable de mucho valor para aprender a administrarse uno mismo.
Quienes trabajan con el conocimiento, en especial, tendrán que aprender a preguntar ¿Cuál debe ser Mi aporte, solo entonces deben preguntar ¿Armoniza esto con mis aptitudes? ¿Sé lo que debo hacer?, ¿Lo encuentro satisfactorio y estimulante?
Antes de decidir ¿Qué debo aportar? – Dice Drucker – es necesario preguntar ¿Dónde y cómo puedo obtener resultados que marquen una diferencia? En lo posible los resultados deben ser significativos, deben marcar diferencia y deben ser visibles y de ser posible, deben ser mensurables.
El qué hacer, dónde comenzar, cómo comenzar, que metas y plazos fijar son las conclusiones producto del cual debe ser Mi aporte, según Drucker.

4. En relación a las responsabilidades de las relaciones, como otra manera de aprender a administrarse a uno mismo, Drucker, agrega que el primer secreto de la eficacia es comprender a las personas con quienes trabajamos y de quienes dependemos aprovechando sus aptitudes, sus modos de trabajo, sus desempeños, sus principios.
El segundo secreto, que conviene hacer a fin de administrarse a uno mismo y hacerse eficaz, es asumir la responsabilidad por las comunicaciones: Esto es lo que yo hago bien. Así es como trabajo. Estos son mis principios. Este es el aporte en el cual pienso concentrarme y los resultados que se deben esperar de mí; son maneras de forjar las organizaciones con base en la confianza y no en la fuerza.
Entonces interpretando a Drucker, diré que la comunicación en la empresa debe servir para buscar la eficacia, el aprendizaje y la unidad institucional. Satisfacer necesidades materiales, necesidades de conocimiento y necesidades de afecto, en otras palabras.
Por último P. Drucker, recomienda que para administrarse uno mismo uno mismo, será cada vez más necesario prepararse para la segunda mitad de nuestra vida. Comenzar una segunda carrera diferente, es una primera alternativa que tenemos .Muchas personas, alcanzando un éxito aceptable en su primer trabajo, ahora emprenden una segunda carrera.
La segunda alternativa que tenemos – según Drucker – para saber que hacer con la segunda mitad de nuestra vida es desarrollar una carrera paralela al trabajo principal y que consume algunas horas de trabajo adicional.

La tercera respuesta o alternativa es convertirse en “empresarios sociales”. Trátese por lo general de personas con mucho éxito en una primera profesión como hombres de negocios, médicos, asesores, profesores, universitarios. Su trabajo les gusta mucho pero ha dejado de ser un reto. En muchos casos, siguen haciendo lo que siempre han hecho, aunque le dedican menos y menos tiempo y comienzan otra actividad que generalmente es sin ánimo de lucro.
Según Drucker, las personas que ven en la esperanza de una larga vida laboral una oportunidad tanto para si mismo como para la sociedad serán quienes se han de convertir cada vez más en los líderes .Y los ejemplos, cada vez más serán estos los casos de éxito. En tal sentido el requisito fundamental para administrar la segunda mitad de la vida es comenzar a forjarla mucho antes de entrar a ella (si uno no empieza como voluntario antes de los 40 años aproximadamente, tampoco será voluntario después en los 60 años). Tener una segunda carrera, una carrera paralela, una empresa social, un interés externo serio, es una oportunidad para ser líder, para ser respetado, para tener éxito. ASI TERMINA LA TEORÍA DISCURSIVA DE LA ADMINISTRACIÓN DE UNO MISMO, DEL PENSADOR – PETER DRUCKER – QUE SUPO FORMULAR LAS INTERROGANTES CORRECTAS, SUPO ESCUCHAR LA VOZ DEL FUTURO Y SABIO AL RESPONDER SERENAMENTE.

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Irene Saavedra Robledo
Victoria Fernández de Tejada Muñoz
Mª Dolores López López

Desde los años 60 y hasta finales de los 80, las diferencias existentes entre los resultados de las empresas intentaban justificarse exclusivamente siguiendo argumentos que señalaban que tanto la formulación de la estrategia, como la explicación de la posición competitiva de una empresa se centraba exclusivamente en aspectos externos (Porter, 1980). Otros autores intentan posteriormente dar un giro a esta postura al hablar de heterogeneidad entre empresas, y buscan en dicha heterogeneidad la explicación a los diferentes resultados obtenidos (Rumelt, 1984; Barney, 1991). Esta idea va unida a la teoría de los recursos y capacidades (Prahalad y Hamel, 1990; Barney, 1991; Grant, 1991; Amit y Shoemaker, 1993; Peteraf, 1993), teoría que pone el énfasis en los aspectos internos de la empresa como factores explicativos de tales diferencias (López y Sabater, 2000).

Esta teoría define la empresa como una colección única de recursos y capacidades que no se pueden comprar y vender libremente en el mercado (Wernerfelt, 1984; Rumelt, 1987; Conner, 1991). Analiza qué recursos y capacidades son los que hacen a una empresa concreta diferente, es decir, qué recursos y capacidades pueden constituir una fuente de ventaja competitiva para la empresa (Lado y Wilson, 1994; Wright et al 1994; Boxal, 1996; Cappelli y Crocker-Hefter, 1996; Kamoche, 1996; Mueller, 1996; Barney y Wright, 1998).

Centrándonos exclusivamente en los recursos, estos pueden considerarse como stocks de factores productivos disponibles que posee y controla la organización, y que constituyen la fuente de las capacidades de la empresa (Mahoney y Pandian, 1992; Amit y Schoemaker, 1993).
De los dos tipos de recursos que distingue Grant (1996), tangibles e intangibles, los primeros son los más fáciles de detectar y evaluar, ya que están identificados y valorados a través de la contabilidad; son recursos físicos y financieros. Mientras que los segundos son recursos con alto potencial para sustentar ventaja competitiva (Itami, 1987; Kay, 1994).

Los recursos intangibles pueden clasificarse entre los dependientes de las personas, como pueden ser los conocimientos, las habilidades, la experiencia y el entrenamiento, entre otros, y los independientes o no humanos (Navas y Guerras, 2002). Nos interesa especialmente destacar la importancia de los activos intangibles como factores determinantes de la competitividad empresarial (Kay, 1994), de ahí que consideremos tanto la ética como las personas factores determinantes para la posición competitiva de la empresa.

Por su parte, las capacidades son el conjunto de destrezas que permiten establecer diferencias, activos complementarios y rutinas que proporcionan la base para la ventaja competitiva sostenible de la empresa (Teece, 1990; Prahalad y Hamel 1990; Amit y Schoemaker, 1993), entendiendo por rutinas los patrones o modelos reguladores y predecibles de actividades formados por una secuencia de acciones coordinadas por las personas (Nelson y Winter, 1982; Navas y Guerras, 2002).

Para que los recursos, las rutinas organizativas y las capacidades de la empresa lleguen a constituir ventaja competitiva, se requiere la habilidad de la gerencia para coordinar los recursos y capacidades implicados, y alcanzar el objetivo propuesto (Milgrom y Roberts, 1993).
La estrategia competitiva establece la forma en la cual una empresa puede competir con más eficacia para fortalecer su posición en el mercado (Porter, 1980, 1985; Porter y Kramer, 2006), existiendo una estrecha vinculación entre los recursos de la empresa y la ventaja competitiva que esta puede alcanzar, señalando que la razón por la que otras empresas no implantan la estrategia es porque no poseen la dotación de recursos apropiados (Reed y DeFillippi, 1990). Además, la estrategia funciona como un patrón de asignación de recursos que la empresa utiliza para mantener o incrementar su resultado (Cuervo, 1999).

Teniendo en cuenta que la explotación de los recursos y capacidades de la empresa no genera por sí sola ventaja competitiva, parece necesario distinguir entre recursos o factores productivos y recursos o factores estratégicos, siendo estos últimos los que conllevan a la consecución de ventaja competitiva (Peteraf, 1993; Amit y Schoemaker, 1993). Ahora bien, para que los recursos sean estratégicos deben ser escasos, valiosos, imperfectamente imitables y no sustituibles por otro equivalente estratégico (Barney, 1991). Los recursos y capacidades de la empresa más importantes son duraderos, difíciles de identificar y comprender, difíciles de duplicar y transferir, y sobre los que la empresa tiene la propiedad y el control (Grant, 1991). Los recursos y las capacidades son inputs del proceso productivo, mientras que la generación de ventaja competitiva es un output. Es en este sistema en el cual los recursos y las capacidades se convierten en estratégicos (Grant, 1996).

Basándonos en las características o requisitos que confieren el carácter estratégico a los recursos y capacidades de la empresa en general, analizamos a continuación si las personas y la ética constituyen recursos intangibles estratégicos y generadores, por lo tanto, de ventaja competitiva sostenible.

El valor de las personas en la empresa como recurso estratégico y como esencia de muchas capacidades estratégicas de la organización está sobradamente aceptado (Wright et al., 1994; Kamoche y Mueller, 1998). Ahora bien, analizar la importancia estratégica de las personas como recurso intangible, lleva consigo la valoración de otros recursos intangibles inherentes, como la ética, las destrezas, las habilidades, la experiencia, los conocimientos y la capacidad para tomar decisiones, entre otros. Esta compleja combinación de recursos intangibles, confiere a los recursos humanos un carácter estratégico, más difícil de imitar que cualquier otro recurso individual.

Asimismo, es posible considerar al capital humano generador de ventaja competitiva si las personas de la empresa añaden valor a los procesos de producción de la misma, partiendo de que se trata de un recurso único, difícil de replicar y sustituir (Huselid et al., 1997).

La ética en la empresa y, por ende, la empresa que cuenta con personas éticas, posee recursos valiosos y escasos, difíciles de imitar y sustituir por otros que cumplan la misma función. Al tratarse de recursos intangibles o activos invisibles (Itami, 1987), contribuyen en mayor grado al sustento de la ventaja competitiva. Por otro lado, el atributo común de estos activos es que se trata de formas de conocimiento con distintos grados de especificidad, codificabilidad y complejidad; esto último confirma que, además de intangibles, son estratégicos por su propia naturaleza (Kogut y Zander, 1992; Lado, et al., 1992). Por otra parte, la empresa competitiva se sostendrá fundamentalmente en la cartera de activos intangibles (Hall, 1992). En el Modelo GERRHH, entre los factores internos, hemos tratado la ética como un recurso intangible que no puede separarse de las personas que son el sustento de esta y el activo principal de la empresa. Al ser tanto la ética como las personas recursos intangibles, las rutinas y capacidades de la empresa deben nacer de ellas, puesto que es en los activos intangibles, a través de un proceso de aprendizaje colectivo, en los que se embeben las capacidades organizativas y rutinas de la empresa (Fernández, 1993).

Además, los activos intangibles no se deprecian, sino que se revalorizan al aplicarlos o compartirlos; son activos difíciles de acumular, pero susceptibles de distintas aplicaciones y pueden provocar incremento de valor, incluso de forma simultánea, para los propios activos y para la empresa (Prahalad y Hamel, 1990).

Dado que las capacidades no solo se limitan a organizar un conjunto de recursos, sino que incorporan interacciones complejas entre personas, y entre personas y otros recursos de la empresa (Nelson y Winter, 1982; Nelson, 1993), en este trabajo hemos considerado la GERRHH como una capacidad dinámica que permitirá a la empresa generar una ventaja competitiva (Teece et al., 1997).

La perspectiva estratégica de recursos humanos surge del deseo de los investigadores por demostrar la importancia que las prácticas de recursos humanos tienen en el rendimiento organizativo, ligando las estrategias competitivas de diferenciación tanto conceptual como empíricamente a las denominadas prácticas de recursos humanos de alto rendimiento (Arthur, 1992).

Al establecer la GERRHH como una capacidad estratégica, estamos teniendo en cuenta que la mejor utilización de los recursos intangibles (personas y ética), ya considerados estratégicos, junto con la enorme variabilidad de combinaciones que se pueden hacer con estos recursos, y sobre todo, la habilidad distintiva basada en la gestión ética de las personas, convierten a la GERRHH en un elemento diferenciador de costosa imitación, que conlleva a una ventaja competitiva más duradera. En este sentido, el concepto de ventaja competitiva sostenible que defendemos, destaca la importancia de configurar una cartera de recursos estratégicos que confieran competencias distintivas, sostenibles en el tiempo, y que la empresa pueda apropiarse del valor que estos generan (Coyne, 1986).

Son muchas las dificultades que se plantean para copiar e imitar como capacidad estratégica la GERRHH y que apoyan la tesis de difícil réplica. Entre estas, cabe destacar, las razones físicas referentes a la difícil localización de esta capacidad estratégica; las razones temporales, puesto que no se adquiere esta capacidad de un día para otro y requiere un proceso acumulativo de aprendizaje; y, por último, las razones informativas derivadas de la propia naturaleza de la capacidad estratégica (Barney, 1991; Grant, 1991; Lippman y Rumelt, 1982; Peteraf, 1993). Si es difícil identificar el recurso o capacidad que genera la ventaja competitiva, más difícil será en el caso de la GERRHH, ya que se trata de una combinación de recursos inseparables que limitan más aún la réplica, y subrayan su valor como capacidad estratégica.

El éxito de una empresa en muchas ocasiones está vinculado con la gestión eficaz de los recursos humanos, y se consideran como el factor diferenciador de las empresas (Schuler y Jackson, 1987; Lengnick-Hall y Lengnick-Hall, 1988; Delery y Doty, 1996; Gómez y Balkin, 1997; Lee y Miller, 1999; Valle et al., 2000). Con el Modelo GERRHH pretendemos ir un paso más allá al defender que el éxito está vinculado a una eficaz gestión ética de los recursos humanos.

El problema de la gestión ética de las empresas, en general, es el de conseguir no solo delimitar qué se entiende por gestión ética, sino también el de medirla y evaluarla. La finalidad de la ética empresarial no puede ser otra que la de mejorar las buenas prácticas empresariales (García Marzá, 2003), del mismo modo que la finalidad de la gestión ética de personas tiene que ser necesariamente la mejora de las buenas prácticas de su gestión.

Leer másLA ÉTICA COMO RECURSO ESTRATÉGICO Y LA GESTIÓN ÉTICA COMO CAPACIDAD ESTRATÉGICA

A continuación se presentan dos casos de Marketing Nacional, ganadores de los Premios Effie en diferentes años. Para su estudio y análisis.

CASO MIMASKOT

Escenario

El mercado de alimento balanceado para perros y gatos, representaba alrededor de 35 mil millones de dólares en ventas en el mundo en el 2003. En el Perú, el mercado ascendió a 15 mil toneladas, habiendo crecido 18% respecto al año 2002. Existían en el mercado 20 marcas, con precios entre S/. 3.50 y S/. 12.00, y diversidad de calidad para cubrir multiples segmentos.

Ricocan con 31% del mercado y Supercan con 8% ambas de nacionales que competían por precio. Alpo Friskies de Nestle con 28% del mercado, Pedigree con 17% y Purina Dog Chow de Purina con 4%, todas marcas internacionales orientadas a segmentos socioeconómicos altos.

Sin embargo, el consumo per capita indicaba un bajo nivel de sólo 0.4 kg anuales, esto debido a que sólo el 20% de hogares que tenían perros los alimentaban con alimento balanceado, el 80% restante utilizaba comida casera (huesos con camote o sobras del almuerzo).

Alicorp S.A.A., empresa del Grupo Romero, líder en la fabricación y comercialización de alimentos en el Perú, fabricada alimento balanceado sólo para uso vacuno, avícola y acuícola y básicamente para clientes institucionales. Alicorp S.A.A. vió la oportunidad de incursionar en el mercado a alimento para mascotas con un producto dirigido a toda clase de perros, tanto de raza como “chuscos”, a diferencia de la competencia.

Estrategia de Marketing y Lanzamiento

La estrategia de marketing centraba su atención en cambiar el hábito común de la población de utilizar la comida casera para los perros, ya que la percepción era que el alimento balanceado era un producto “sin sabor”, y emocionalmente distante por ser industrial y no casero, además de no tener mayor información sobre su valor nutricional.

Bajo una nueva marca Mimaskot desarrolló un producto Super Premium para venta en centros especializados como pet shops y veterinarias y otro Premium para venta en Supermercados, Bodegas y Mercados. Todos con la característica de incluir el “camotito” además de otros ingredientes nutricionales y distintas presentaciones para perros adultos, preñadas y cachorros.

El desarrolló el producto fue validado por instituciones expertas y sacó una serie de ventajas, tales como: ingredientes que contaran con el 100% de los nutrientes que requiere la mascota para su óptimo desarrollo, un sabor agradable con digestibilidad superior a los productos de la competencia como Pedigree, Alpo Friskies y Ricocan; y que su consumo diera resultados visibles (como: pelo más brillante y mayor vitalidad) en un tiempo corto.

Mimaskot tuvo un precio 10% por encima de Ricocan y 5% arriba de Alpo Todo Día, para así evitar una guerra de precios. La estrategia de plaza tomó en cuenta el canal profesional de veterinarias y tiendas de mascotas con la construcción del más moderno Centro de Investigación Canina Mimaskot pionero en el país, para labores de investigación, desarrollo y análisis clínicos y de control de calidad, a fin de incorporarse a la comunidad académica y profesional. El programa de lanzamiento cubrió el 80% de los veterinarios de Lima.

La estrategia de comunicación fue relevante y ejecutada por la agencia Leo Burnett. Resaltó las propiedades del producto, y persuadió a las amas de casa a cambiar el alimento casero por Mimaskot, sin menospreciar la comida casera. El mensaje publicitario se centro en un beneficio tangible “pelo brillante y mayor vitalidad” en la mascota. Y complementariamente en como debía hacerse el cambio de la comida de casa por Mimaskot.

Resultados y Logros

Al quinto mes de su lanzamiento, Mimaskot llega a liderar en su categoría, y obtiene un 24 % de participación en el ámbito nacional.

El ingreso de Mimaskot modificó la estructura del mercado, Ricocan cayó de 31% a 17%, Alpo de 26% a 18% y Pedigree de 17% a 11%, habiendo crecido el consumo en 38% versus el mismo periodo año anterior.

La recordación de la marca alcanzó el 87% del target y un 62% de recordación espontánea.

Mimaskot logró una distribución de 66% de puntos de venta. Un nivel de prueba de producto de 48% del mercado objetivo luego del segundo mes de lanzamiento y nivel de recompra del 70%.

CASO PILSEN CALLAO

Escenario

A partir del 2005 el mercado peruano de cerveza se tornó sumamente competitivo; nuevos lanzamientos, reducciones de precios e incremento de la inversión publicitaria. El consumo per cápita creció 13.2% en el periodo 2005-2006, pasando de 28 a 31.7 litros.
En el segundo semestre del 2006, las cuatro marcas principales que concentraban el 85% del volumen a nivel nacional eran: Cristal 47%, Pilsen Callao 21%, Brahma 10% y Cusqueña 7%.

En el 2006, Pilsen Callao se encontraba estancada con una
participación de 20%, enfocando sus esfuerzos a un público de 18 a 25 años con un posicionamiento dual, joven/ intenso y tradicional a la vez. Un nivel de rechazo de 10.3% secuela de su problema de sabor de 1990.

Pilsen Callao decide reposicionarse con la meta de atender a un nuevo segmento de consumidores, incrementando su valor de marca y desempeño a nivel nacional. Con ello se propuso crecer 3 puntos en participación de mercado y 15% en volumen a nivel nacional.
Estrategia de Marketing y Lanzamiento

La estrategia de marketing se basó en los resultados del estudio de segmentación basado en la tipología del consumidor y sus necesidades principales, desarrollado por Backus durante el 2006, el mismo que se desarrollo a nivel nacional en 26 ciudades.

Es así que se decidió que Pilsen Callao debería atender el segmento denominado “Socializando en Confianza”. A partir de este nuevo escenario se decidió reposicionar la marca para hacerla más atractiva al nuevo perfil de consumidor. Se identificó que el consumidor objetivo busca relajarse reuniéndose con sus amigos luego de cumplir con sus responsabilidades en un ambiente de amistad y confianza.

La estrategia se desarrolló en dos etapas, en ellas se resaltaron la tradición y vigencia de una marca con 143 años de historia y su rol de reunir a los amigos de verdad. La segunda etapa serviría para consolidar el nuevo posicionamiento; se implementaría la nueva plataforma de comunicación y el nuevo packaging e identidad visual de la marca.

El precio se mantuvo en S/.3.00 por botella de 620ml. Se desarrolló una promoción al consumidor (ene-mar 2007) con la siguiente mecánica: por la compra de tres botellas 620ml más S/. 1.00 canjeas un vaso coleccionable (6 modelos con etiquetas y hechos históricos).

Se desarrollaron dos campañas temáticas “Veterano” y “Boxeador”. Esta última, lanzaría la nueva botella y etiqueta, saliendo con una intriga una semana antes de su lanzamiento.

Se utilizó una estrategia multimedios: TV, radio, exteriores, material P.O.P. y activaciones BTL con el consumidor (degustación a consumidores y promociones en el punto de venta). Se expandió su cobertura en ciudades del Sur, Centro y Norte.

Resultados y Logros

Entre noviembre de 2006 a octubre de 2007 se consiguieron los siguientes resultados:

Se logró construir un perfil de imagen de marca que confirma el reposicionamiento: “para compartir con los amigos de verdad” y “marca con mayor tradición cervecera”.

A Octubre de 2007 la participación nacional alcanzó el 26.8% (+6pp), con un crecimiento de +29% en su volumen de ventas y una expansión de +11.9% en distribución numérica a nivel nacional. Y el nivel de rechazo se redujo de 10.3% a 4.6% (nov 07) a nivel nacional.

De esta forma se logró reposicionar una marca con más de 144 años de historia, apelando a su tradición y herencia cervecera, en un contexto altamente dinámico y competitivo, convirtiéndola en una marca vigente y en crecimiento.

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Como están mis queridos lectores, aquí les presento dos casos de Gestión de la Calidad para su análisis. Sugiero como ejercicio inicial relacionarlos con los 14 principios de Edward Deming. Sin duda muchos de sus postulados mantienen una vigencia protagónica. Espero sus comentarios.

CASO 1

Este primer caso es el de una empresa de servicios financieros y bancarios de carácter marcadamente regional. Esta compañía decidió hace años abordar un plan integral de calidad con dos vertientes:

– Extender la mejora a todos los procesos de la empresa.
– Satisfacer a los clientes aprovechando los avances en comunicaciones y adquiriendo las novedades que se suceden
ininterrumpidamente.

El modelo de gestión de calidad implantado por esta empresa responde a tres capítulos determinantes:

– Orientación de funciones directivas.
– Proceso permanente de mejora.
– Conceptos y principios.

En el punto de intersección de estos tres conceptos se encuentra, según la organización, la calidad. La calidad es uno de los objetivos principales de la dirección, lo que se traduce en la satisfacción de las expectativas y necesidades del cliente, ya sea interno o externo.

La calidad total sólo se alcanza si está presente en cada una de las tareas del proceso, según los técnicos de la empresa. El principal parámetro para cuantificarla es la percepción del cliente, así como la adecuación entre lo que precisa y lo que recibe. Por eso, el servicio de Atención al Cliente gestiona sugerencias, peticiones, quejas, etc., buscando la mayor participación de clientes. La empresa trata de detectar las oportunidades de mejora, mediante concurso de ideas, encuestas externas, reclamaciones, … Todas estas medidas persiguen la satisfacción de la demanda y por tanto el logro de la calidad.

La gestión de calidad se organizó a través de un Comité Superior de Calidad que gestionó los procesos, orientó la estrategia y desarrolló la cultura corporativa implicando a la Dirección General.

El proceso permanente de mejora que los técnicos de calidad sugirieron que se llevase a cabo, constaba de las siguientes etapas:

– Identificar y superar las deficiencias de la organización.
– Evaluar y seleccionar estas deficiencias.
– Analizar y presentar propuestas de actuación que se consideren oportunas.
– Adoptar las medidas que se estimen pertinentes por parte del Comité Superior de Calidad.
– Plasmar en la realidad el mandato decidido por el Comité Superior de Calidad.
– Controlar para comprobar que las medidas adoptadas están de acuerdo con las normas y objetivos adoptados.

Finalmente las etapas que siguió la empresa fueron las siguientes:

– Formación para concienciar a toda la plantilla sobre las decisiones adoptadas en materia de calidad.
– Implantación del modelo mediante la creación del Comité Superior de Calidad y los equipos de proyecto que pusieron en práctica
medidas como la segmentación del mercado, la atención al público en oficinas de primer nivel, etc.
– Fase de desarrollo, en esta fase tienen lugar las actividades principales como son las reuniones de seguimiento, el concurso de
ideas, el servicio de atención al cliente, … Los canales de participación de los clientes en el proceso son varios y entre ellos hay que
destacar las reuniones de grupos, los concursos de buenas ideas y las encuestas. En estos distintos canales participa toda la
estructura organizativa de la entidad.
– Etapa de mejora con la ampliación de la comunicación interna.

En cuanto a la estructura que se creó para el desarrollo de todas estas ideas fueron los llamados equipos de proyecto, formados por seis u ocho personas de distintos departamentos implicados en el mismo. En los equipos se elige un director y un secretario y normalmente se prefiere que exista una relativa igualdad jerárquica entre sus participantes.

En esta empresa la innovación se tomó como un factor más de la calidad. Una demanda dinámica exige una mejora permanente y una constante innovación. Este punto de vista se justificó con el siguiente razonamiento: la innovación tecnológica se desarrolla en los ámbitos de la reducción de costes y aumento de la productividad, en el lanzamiento de los productos y en la mejor atención al cliente. El fin último de toda innovación es la atención al cliente. En concreto los proyectos de innovación puestos en marcha se concretizaron en los campos de “Crédito Scoring”, Servicio de Valores, Contabilidad Multidivisa y en Mercado de Capitales. En este sentido, la empresa ha innovado y sigue innovando en la información utilizada, las herramientas de análisis, la formación, la gestión del negocio, los productos, la administración, etc.

Con este proceso, la entidad no solo consiguió implantar un sistema de calidad en todos sus procesos, sino que además obtuvo el reconocimiento del sistema por parte de las autoridades nacionales premiándole con variadas distinciones.

CASO 2:

Otro ejemplo de Gestión de Calidad es el de una empresa del sector químico y farmacéutico, implantada en España desde hace más de ochenta años y perteneciente a un grupo empresarial de ámbito internacional.

Esta empresa en el final de los años ochenta, decidió que para progresar, necesitaba ser más competitiva y usar su fuerza para mantener la distancia respecto a los demás. La empresa debía suministrar productos y servicios que respondan a las necesidades de los clientes.

Por ello, el Grupo inició en 1991 un programa estructurado de Gestión de Calidad Total. Un proceso continuo, que implicó a cada empleado en una mejora constante de la calidad del producto, de la venta y de los servicios. En un entorno que cambia rápida y constantemente, la Gestión de la Calidad Total era la clave para la adaptación y la mejora en profundidad, según los técnicos de la empresa.

Los esfuerzos para conseguir la Calidad Total, han permitido obtener al grupo empresarial certificaciones ISO9001 y 9002, diversas distinciones por parte de las autoridades nacionales y regionales, y el status de proveedor exclusivo de muchos de sus clientes.

Uno de sus principales objetivos en ese plan de Calidad Total era el conocimiento de las necesidades de sus clientes. Este ha sido el objetivo perseguido por numerosas iniciativas llevadas a cabo en cada uno de los sectores donde la empresa desarrolla su actividad, como por ejemplo:

– Utilizar los resultados de las entrevistas de la satisfacción de los clientes, para estudiar la mejora de las prestaciones y compararlas
con las de los competidores.
– Implicar a los clientes en grupos mixtos organizados para la mejora de la calidad y para responder de la mejor manera posible a sus
necesidades.
– Establecer acuerdos de calidad concertada con algunos de ellos para mejorar la mencionada colaboración.

Los logros alcanzados por la empresa con este plan de Calidad Total son, entre otros, los siguientes:
– Ha obtenido nueve certificados ISO, que cubren el 90% de sus actividades.

– Todos los Centros establecen anualmente su plan de Mejora de la Calidad.
– Todas las unidades de negocio llevan a cabo encuestas sobre la satisfacción de sus clientes.
– Todas las entidades han establecido indicadores de prestaciones.
– Una de las empresas establecida en Cataluña ha obtenido el Premio de Calidad de la Generalitat de Cataluña.

Finalmente, comentar, que esta empresa se ha propuesto el año 2011, en materia de calidad, los siguientes objetivos:

– Continuar el despliegue de encuestas internas sobre la satisfacción de los empleados.
– Analizar los principales procesos y prácticas de benchmarking.
– Autoevaluar las Unidades de Negocio de acuerdo con el modelo EFQM.
– Continuar con la reducción de los costos de no-calidad.
– Lograr que al menos el 50% del personal esté implicado en actuaciones relativas a la calidad.

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Antecedentes y generalidades

En los albores de la segunda mitad del siglo pasado el estadounidense Edwards Deming trató de introducir en su país sus criterios y enfoques relacionados con la calidad total y su gestión en las organizaciones, lo cierto es que sus ideas no tuvieron ninguna acogida.

Sin embargo en el Japón, país que después de la Segunda Guerra Mundial se encontraba en una crítica situación, las ideas de Deming tuvieron gran aceptación, cuya aplicación contribuyó entre otros aspectos, a que este país haya alcanzado el gran desarrollo que hoy día ostenta, siendo incluso una nación con pobres recursos petroleros.

Las ideas de Deming fueron enriquecidas por otro autor importante Joseph Juran, el cual también ha desempeñado un vigoroso papel en el desarrollo de esta filosofía relacionada con la calidad total.

Actualmente en Japón esta instituido un premio anual que lleva el nombre de Edwards Deming concedido a los que obtengan grandes logros en esta línea de acción.

Conceptos de calidad

Se han expuesto por distintos autores variados conceptos de calidad expresemos algunos de ellos:
Philip Crosby, “Cumplir con los requisitos”.

Edwards Deming. “Grado predecible de uniformidad y fiabilidad a un bajo costo y que se ajuste a las necesidades del mercado”.

Joseph Juran. “Idoneidad para el uso, satisfaciendo las necesidades del cliente”.

ISO 9000:2001. “Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos”.

Al expresar y obtener el concepto de calidad debemos plantear que es un atributo que define el cliente y que el producto o servicio ofrecido debe cumplir con los requerimientos de éste, a un precio aceptado igualmente, así como una entrega en el momento preciso y en la cantidad prevista.

Elementos que caracterizan la Gestión de Calidad Total (TQM)

La Gestión de Calidad Total, que como se expuso anteriormente fue uno de los factores, que unido a otros también importantes del país asiático mencionado, lo condujo al gran desarrollo alcanzado, posee un grupo de elementos que la caracterizan.
Ante todo la aplicación del sistema en función de la calidad es para toda la organización en su conjunto, donde todas las personas deben sentirse actores y no espectadores, motivados y con un sentido de pertenencia hacia la misma, así como con todos los procesos y actividades correctamente interrelacionadas.

La influencia de este sistema debe abarcar las actividades productivas, técnicas, de servicios y administrativas, o sea, como se expresó la organización en su conjunto, propiciando un trabajo bien realizado desde la primera vez que se realice y con la participación y colaboración individual y colectiva de todos los integrantes.

La orientación hacia el cliente es otro elemento trascendente de esta filosofía.

Aunque no pretende saltos espectaculares, sino una mejora continua, su esencia es que el alcance se mantenga a largo plazo con objetivos de mejora bien definidos y con un control y seguimiento de estos, sobre todo por quienes ejecutan la actividad concreta, por lo que se perfila hacia la creación de una cultura organizacional que permita el éxito integral de la gestión.

Como línea de trabajo debe prevenirse la ocurrencia de errores, así como su erradicación en la mayor brevedad.

Todos estos elementos y otros serían no se lograrían si el hombre no tuviera una preparación adecuada y con valores determinados, que la información recibida no sea suficiente, precisa y oportuna, que los mecanismos de la organización no fueran lo suficientemente ágiles y con una flexibilidad que le permita la mejora continua que se pretende. Otro aspecto es, que esté precisada la definición de calidad y que en los aspectos esenciales los criterios al respecto sean aceptados por los clientes.

Se puede resumir que debe garantizarse una correcta política de calidad que sea trasmitida, comprendida y aceptada por todos para la obtención de un compromiso que posibilite el cumplimiento de lo programado y su mejoramiento continuo.

Es preciso exponer que lo planteado acerca de su aplicación a toda la organización no significa que a este sistema se le subordinen los demás sistemas de la organización sino que él es un subsistema más integrado al sistema mayor que es el que conforma toda la organización.

La calidad y su costo

Con relación al costo de la calidad se han expuesto determinados criterios, algunos contradictorios, donde incluso se plantea en ciertos casos “que no se puede regalar calidad” otros “que el costo para mantener la calidad es muy elevado” y algunos más. Este autor se suma al criterio de los que piensan que si existe una definición acertada, y por supuesto aceptada por el cliente y la organización, los resultados no solamente en cuanto a costos, serán positivos para ambas partes tanto económicamente y en las relaciones las cuales se verán fortalecidas.

Veamos de manera muy simplificada determinados aspectos que se pueden considerar que influyen en los costos, cuya atención y solución nos llevarán a reafirmar lo expresado anteriormente, estos son: desperdicios, piezas o trabajos defectuosos, donde no sólo se utilizan más materiales y fuerza de trabajo sino impone tener inventarios más elevados; piezas o servicios con errores que llegan al cliente, traen gastos adicionales en trámites y/o devoluciones y reposiciones de las entregas al cliente; planeación de la calidad, inspecciones u otros controles que generan costos, pero si están bien perfilados y se realizan correctamente, a largo plazo los resultados serán favorables con disminución o eliminación de costos adicionales por las consecuencias que traerían su no realización.

Demostrado, que es más costoso la rectificación de errores cometidos que tratar que no se originen desde la primera vez que se realiza el trabajo.

Leer másLA GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL ABARCA TODA LA ORGANIZACIÓN EN FUNCIÓN DE LA CALIDAD

En un contexto globalizado y desreglado, la competencia se amplía al mercado mundial. Todas las empresas independientemente de su tamaño, del producto que fabriquen, o del mercado en que comercialicen sus productos, sufren la competencia internacional.

Este hecho se convierte en un factor que condiciona la situación económica actual: Competitividad. Pero este concepto, positivo en principio, se desvirtúa y se utiliza como excusa para otros fines.

El término competitividad dada su falta de concreción, es entendido de forma diferente según el colectivo considerado.

Ser competitivos se ha convertido en una exigencia para todos. Tanto las empresas, como los estados e incluso los trabajadores han de ser competitivos para sobrevivir en un sistema marcado por la competencia.

Así, en el caso de los Estados, significa ser de interés para los capitales internacionales, para lo que han de tener estabilizadas las variables macroeconómicas. También han de contar con empresas exportadoras que sitúen al país en un buen nivel en el marco del comercio mundial.

Las empresas son las destinatarias especiales de la necesidad de ser competitivas. Estas han de convivir con un sinfín de competidores, siendo la mejora de la competitividad la única garantía de supervivencia.

• La mejora de la competitividad y la productividad

Muchos empresarios interpretan el aumento de la competitividad como la necesidad de reducir costes, y no en el sentido de incrementar la calidad y la especialización.

Por regla general, el primer paso que dan estos empresarios para disminuir costes es la reducción de la mano de obra o la disminución de los costes salariales. En aras de una mayor competitividad, los empresarios reclaman una mayor flexibilización del mercado de trabajo, manifestada a través del despido libre, así como de la disminución de las cargas sociales y la individualización de las relaciones laborales.

La necesidad de ser más competitivos ha generalizado la introducción de nuevas tecnologías y de nuevos métodos de gestión y organización del trabajo en algunos casos copiando miméticamente, sin ningún tipo de adaptación a su situación concreta, modelos exitosos en otros contextos o culturas (un buen ejemplo de ello son los modelos japoneses de organización basados en la calidad total.)

Por último, otras medidas adoptadas por las empresas son la diversificación de riesgos, ampliando la gama de productos fabricados, o las fusiones con otras entidades para alcanzar el tamaño más adecuado al mercado.

Todas estas acciones provocan cambios significativos en el tejido productivo y generan aumentos de los beneficios que, en la mayoría de los casos, no son reinvertidos.

Los trabajadores no pueden permanecer ajenos a este proceso de incremento de la competitividad. Cualquiera de las medidas antes citadas que adopten las empresas tiene unas repercusiones claras sobre los trabajadores. Se les exige adaptarse lo más rápidamente posible a los cambios, en el convencimiento de que únicamente se mantendrán en el mercado los que dispongan de una mayor calificación.

• Productividad, competitividad y el fenómeno de la deslocalizacion
Es importante destacar que este fenómeno no es nuevo. Es inherente a cualquier economía industrializada y se mueve en términos de competencia internacional, y existen por tanto precedentes de iniciativas de este tipo por parte de empresas multinacionales que se viene produciendo desde hace varias décadas.

Por otra parte hay que decir también que las deslocalizaciones que se han producido en países como Alemania, Francia, Bélgica y Holanda están directamente relacionadas con los avances de la globalización financiera y comercial; y con la entrada de nuevos actores en el escenario económico internacional que compiten para ganar nuevos mercados.

Lo que está ocurriendo es que el proceso de globalización económica y la liberalización del comercio mundial, ha supuesto un aumento de la presión competitiva de aquellos países caracterizados por unos marcos regulatorios de relaciones laborales y de protección social débiles; provocando, bajo el argumento de la mejora de la productividad y la competitividad, el surgimiento de actuaciones, bien privadas o públicas, que han dado como resultado un recorte de derechos laborales y sociales. Y ésta es una corriente de actuación que, desde el mundo de las organizaciones sindicales, lógicamente, preocupa.

En los últimos tiempos se han producido en algunos países de la Unión Europea, distintos procesos de deslocalización productiva, que han dado como resultado un recorte de derechos laborales y sociales.

Así, por un lado, en los últimos meses nos hemos podido encontrar con que algunos grupos empresariales emblemáticos, bajo la justificación de mejorar la productividad de sus plantas productivas y manteniendo estrategias competitivas vía costes, están presionando muy a la baja en el ámbito de la negociación colectiva, proponiendo distintos modelos de flexibilización de la jornada laboral, como la prolongación de ésta sin contraprestación salarial o, en sentido opuesto la reducción de la jornada por debajo de las 35 horas semanales con la correspondiente reducción del salario.

Y por otro lado, también nos hemos encontrado con que algunos gobiernos europeos promueven reformas de calado en los sistemas de relaciones laborales y de protección social, que suponen importantes recortes al estado de bienestar alcanzado en países como Alemania, Francia y Holanda (en Alemania la fusión de los subsidios de desempleo y la ayuda social en un único subsidio público; en Francia la derogación de la Ley de 35 horas para las pequeñas y medianas empresas; en Holanda traspaso de competencias del gobierno central a los municipios en materia de prestaciones sociales ).

La realidad no es otra que actualmente con la ampliación de la Unión Europea, los efectos de las deslocalizaciones productivas, tanto económicos como sociales, se hacen más relevantes que hace unos años y son más preocupantes, en cuanto se conjugan toda una serie de circunstancias que alientan la reasignación geográfica de la inversión extranjera.

Esas circunstancias son: mejor desarrollo de las Tecnologías de la Información y Comunicación –TIC-; de las infraestructuras del transporte, mejora de la calificación profesional, ventajas del desarrollo tecnológico; al que se le suman otros factores como menores costes laborales y mejores costes de producción, en cuanto a energía y materias primas.

Sin menospreciar y reconociendo las nuevas oportunidades que esta quinta ampliación de la Unión Europea presenta para la economía europea y en concreto para la española, no hay que olvidar que dicha ampliación tiene y tendrá efectos sobre el flujo de inversión extranjera, con riesgo de desviación de inversiones, o lo que es lo mismo desinversiones y deslocalizaciones; y ello traerá los consiguientes riesgos sobre el mercado laboral, en concreto sobre el empleo.

Unas deslocalizaciones que han sido y podrán ser parciales (las empresas sacan fuera de nuestras fronteras sólo parte de su producción), y por tanto compatibles con el mantenimiento o crecimiento del empleo y de la actividad económica, siempre que exista la posibilidad de empleo alternativo a través de las nuevas actividades que la empresa pueda desarrollar y otras que consisten o consistirán en el cierre total de las plantas de producción y traslado de éstas fuera de nuestras fronteras (a países menos desarrollados, pero con menores costes laborales y exigencias sociales, así como un movimiento sindical menos organizado y con menor capacidad de reivindicación) que es precisamente el rumbo por el que parece que amenazan la mayoría de las empresas que optan por la desinversión.

Leer másPRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD

En la década de los años ochenta, una comisión de la Comunidad Europea realizó un importante estudio en el área de la construcción, buscando averiguar las causas que producían las variadas fallas en las edificaciones. Posteriormente, el análisis se ha repetido cada cuatro o cinco años, con resultados reiterativos. Así se descubrió que el mayor volumen de fallas no se relaciona con la maquinaria, los procedimientos, las normas, ni la calidad de los materiales empleados.

Casi 75% de los errores en la construcción provenía de torpezas o equivocaciones del personal, fuera éste proyectista, directivo u operario.

Esta realidad demostró “la importancia de la gente”, como sostenían los especialistas japoneses de los años cincuenta. Los empresarios tomaron nota del tema y las empresas europeas empezaron entonces a prestarle especial atención especial a los asuntos de sus empleados (salud, bienestar familiar, capacitación, recreación).

Un proceso similar venía siendo desarrollando ya en otros ambientes mundiales, lo cual convergió en un movimiento de atención hacia las condiciones de vida de los empleados. Aparece entonces el concepto del CRM (Customer Relationship Management), una estrategia utilizada por las empresas para aprender más acerca de las necesidades y exigencias de sus audiencias, con el único fin de desarrollar mejores relaciones con su el público. Después de todo, unas buenas relaciones con los clientes, constituyen lo que conocemos como el corazón del éxito empresarial.

En el pasado reciente, las organizaciones consideraban suficiente realizar algunas actividades de mercadeo y una equilibrada inversión publicitaria, para “conectarse” con sus audiencias; fundamentalmente, clientes, usuarios, proveedores, canales y alguno que otro grupo de interés.

Nueva Complejidad: un Nuevo Mercado
Hoy se resaltan 5 características propias de la nueva situación de los mercados: el tamaño de nuestras sociedades; su complejidad; su “inmunidad” comunicacional; su nueva conciencia de poder y su interconexión. Según cifras de la ONU, el mundo pasó de tener 1600 millones de habitantes en 1900, a tener más de 6000 millones en el año 2000. “Esto significa que nuestro planeta casi cuadruplicó su población en sólo 100 años (Population Division of the Department of Economic and Social Affairs of the United Nations Secretariat, World Population Prospects: The 2004 Revision and World Urbanization Prospects: The 2003 Revision, http://esa.un.org/unpp, 21 February 2006). Este es un hecho que difícilmente puede ser ponderado suficientemente, no sólo por la velocidad del crecimiento, sino por sus números absolutos”.

Arturo Condo, Decano del INCAE, en Costa Rica, afirma que “si el mundo fuera una aldea de 100 personas habrían: 60 Asiáticos, 14 Africanos, 12 Europeos, 8 Latinoamericanos (incluyendo. Caribe), 5 Norteamericanos (EEUU y Can) y 1 Australiano (incluyendo Nueva Zelanda)”.

Comunicarse con todos, en esa aldea global, “es un reto pues 14 hablan Mandarín, 8 Hindi/Urdu, 8 Inglés, 7 Español, 4 Ruso, 4 Árabe. Y entre 55 y 200 otras lenguas”. Pero quizás lo más complejo que dice Condo es que “la Aldea tiene muchas creencias: 33 son Cristianos, 22 Musulmanes, 15 Hindúes, 14 No religiosos, 6 Budistas y 10 pertenecen a otras religiones”.

Un mercado hiper-fragmentado

Pero además del tamaño de nuestras sociedades, que “ya de suyo la hiper fragmentación es un hecho contundente. Lo más interesante del dato, a efectos del mercadeo, es la complejidad de esa población. Personicx, la conocida empresa estadounidense fabricante de software para investigación de mercado, ha dividido la población de ese país en unas 70 categorías, dependiendo de diferentes variables socio-económicas y, sobre todo, psicográficas”.

Un mercado comunicacionalmente “inmunizado”

A estos datos sociológicos y demográficos, se debe señalar que “hay que sumar aún otra complejidad: no sólo vivimos en un mundo masivo e hiper-fragmentado en sus gustos y características, sino en una sociedad que ha ido perdiendo el interés por lo que los medios y lo que la publicidad tienen que decir”.

Cuando se revisa la literatura científica sobre los efectos de los medios, se puede ver que los investigadores de la sociología de la comunicación pasaron en pocos años de la “teoría de la aguja hipodérmica”, que consideraba que los medios tenían un efecto absoluto y casi determinístico sobre la conducta de las personas, a pensar en una teoría de efectos únicamente cognitivos, con prácticamente ningún efecto conductual.

El investigador Frank Mulhern, de la Medill School of Journalism de Northwestern University en Estados Unidos, afirma que por varias décadas, ha habido un declive en el porcentaje de consumidores que recuerdan los avisos publicitarios. Este es el resultado de la catarata de avisos que un consumidor ve cada día. El awareness publicitario está inversamente relacionado con el número de avisos que hay en el mercado. (1)

Es decir, “cada vez hacen falta más impresiones publicitarias, para que un consumidor responda, o al menos reconozca una marca, según el esquema tradicional de comerciales publicitarios de 30 segundos. Si se mantiene este modelo de comunicación, es necesario que las empresas eleven su inversión publicitaria, prácticamente en la misma proporción en la que las personas dejan de ser impresionadas por esa comunicación”.

Hay otros hechos que demuestran que el modelo tradicional de mercadeo está agotándose: el uso que las personas le están dando a las nuevas tecnologías de entretenimiento; concretamente, a los llamados DVRs, o grabadores digitales de video, que permiten guardar hasta una semana de programación televisiva y luego “brincar” automáticamente los avisos publicitarios. Las estimaciones de audiencia de Nielsen Media Research arrojaron que entre 50 y 70% de los espectadores con DVRs “saltaron” los comerciales de TV alrededor de los programas del prime-time norteamericano. Por otra parte, la compra y lectoría de periódicos a nivel mundial siguió descendiendo en 2005 por tercer año consecutivo.

Se supone que estos datos fueron los que llevaron a Al Ries a afirmar que la publicidad, tal como la conocemos, está muriendo: la nueva función de la publicidad –dice- será la de mantener a las marcas ya existentes, pero no crear nuevas marcas. Las nuevas marcas serán obra de las relaciones públicas y la comunicación estratégica.

Un mercado hiper-conectado

“El Internet hace posible tener conversaciones entre seres humanos, que simplemente eran imposibles en la era de los medios masivos de comunicación”. (2)

Para nadie, es un secreto que Internet es el nuevo gran medio de comunicación. Sobre esto se han escrito mares de literatura especializada. Su penetración, aunque todavía muy pequeña en proporción al total de la población mundial, va creciendo aceleradamente, sobre todo en los mercados con mayor poder adquisitivo.

Un mercado más inteligente

La quinta característica propia del “nuevo mercado”, es la condición “inteligente de ese mercado”. “Los mercados están gritándolo. La “inmunización comunicacional”, la “apatía” hacia los medios y la publicidad tradicionales, parece ser consecuencia de una creciente madurez de nuestras sociedades. Se acabó la ingenuidad hacia los medios y su discurso bombástico. De hecho, vivimos en la “cultura de la sospecha” que heredamos de Descartes y de la crítica marxista: toda autoridad e institución es sospechosa -y culpable- hasta que demuestre lo contrario. Estamos en el clima de Michael Moore y del “No-Logo” de Naomi Klein, en el que se desconfía de las corporaciones y su imagen”.

El profesor C. K. Prahalad de la Ross School of Business (University of Michigan), en el artículo The co-creation of value, expresa: “Las compañías han crecido pensando que los consumidores son pasivos mercados-meta de lo que ellos crean (…). Pero los mercados no son pasivos, ahora se están convirtiendo más bien en foros…”.

En el mercado como foro, los consumidores definen activamente el valor, como ellos lo ven: como una experiencia, y están empujando a las empresas a verlo de la misma forma.

“Las compañías que no se dan cuenta que sus mercados ahora están interconectados persona-a-persona, y en consecuencia volviéndose más inteligentes y profundamente unidos en conversación, están perdiendo su mejor oportunidad (…) Las personas que participan en estos mercados interconectados, han descubierto que pueden obtener mucha mejor información y soporte entre sí mismos que de los vendedores”. (3)

(1) Frank Mulhern, Marketing Management Lectures at the Institute for Media and Entertainment, New York, 2005.
(2) Levine, Locke, Searls & Weinberger, The Cluetrain Manifesto, 1999.
(3) Levine, Locke, Searls & Weinberger, The Cluetrain Manifesto, 1999

Leer másMERCADOS CONTEMPORÁNEOS

La forma de enfocar la gestión de los recursos humanos ha cambiado en correspondencia con la dinámica del desarrollo social, influenciado por sucesos y filosofías como la revolución industrial, la administración científica y la psicología industrial. Estos cambios en el entorno, obligan a las organizaciones a replantear sus estrategias de producción y consecuentemente su modo de manejar el personal, de modo tal que se vuelven cada vez más exigentes con sus colaboradores.

Por tal motivo, hoy en día es preciso contar con la gente idónea a los requerimientos de cada organización y poner especial atención en los procesos que implica una adecuada selección de personal. Como señala Fernández (1999), dicho procedimiento consta de 3 fases esenciales: el análisis y descripción de puestos, la elaboración de los perfiles y el reclutamiento.

Según Werther y Davis (1990), los estudios preliminares en el Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo (ADPT) coinciden con la revolución industrial en Europa y en Estados Unidos; Charles Babbage, en Europa, y Frederick Taylor en la Unión Americana fueron los primeros autores que plantearon que el trabajo podría y debía estudiarse de manera sistemática y en relación con algún principio científico.

De forma paralela a la revolución industrial surgió la administración científica que fue un intento por investigar métodos de producción y montaje y establecer la manera más eficiente para realizar un trabajo. Se considera que el “padre” de este movimiento fue Frederick Taylor.

Después de la segunda guerra mundial, las investigaciones en el campo de la ingeniería del factor humano comenzaron a experimentar en el diseño de las tecnologías, las instalaciones y el equipamiento, obteniéndose resultados a finales de la década de 1940.

Algunos años después se hizo evidente que muchos de los problemas administrativos existentes eran el resultado de fenómenos humanos en vez de mecánicos. Este reconocimiento impulsó la intervención del psicólogo industrial en el mundo del trabajo, introduciéndose la idea de que los trabajadores tenían necesidades emocionales y psicológicas que debían considerarse en el trabajo, convirtiéndose la satisfacción del trabajador y el compromiso con el trabajo en aspectos importantes, mejorando así algunos aspectos relacionados con la gestión del personal como la selección, capacitación, colocación, entre otras.

Ducceschi (1982), sostiene que las tendencias actuales de la Gestión de los Recursos Humanos se dirigen hacia enfoques sistemáticos prácticos, multidisciplinarios y participativos que consideran el Análisis y Descripción de los Puestos de Trabajo (ADPT) como una herramienta básica para el establecimiento de toda política de recursos humanos, pues casi todos las actividades desarrolladas en dicha área, se basan de uno u otro modo en la información que proporciona este procedimiento.

Respecto a su procedencia podemos afirmar que el análisis de los puestos de trabajo nace y se desarrolla en el ámbito de la teoría y de las técnicas de la Organización Científica del Trabajo. Esta escuela del pensamiento organizativo propugna la racionalización del centro de trabajo como vía principal para la maximización del rendimiento de los trabajadores. El núcleo de esta corriente estaba constituido por el estudio organizado del trabajo, posterior análisis hasta conseguir reducirlo a sus elementos más simples y la mejora sistemática del rendimiento del trabajador con relación a cada uno de estos elementos.

Chiavenato (1988), sostiene que el análisis de los puestos de trabajo es un proceso objetivo, en la medida en que no tiene en consideración a la persona que ocupa el puesto de trabajo, sino al puesto en sí. Por otro lado, Puchol (1993), afirma que aparece entonces el peligro que acecha a todo analista de puestos: perder la orientación y concentrarse en el titular del puesto de trabajo en lugar de hacerlo en el propio puesto. Esta circunstancia también está presente en el proceso de valoración de los puestos de trabajo.

Por tal motivo, es necesario que el análisis de puestos sea realizado con fundamento y bases meramente científicas, como un proceso objetivo que pueda ser capaz de recopilar la información lo más limpiamente posible para la obtención de resultados con los cuales se pueda obtener un diagnóstico real, propiciando así una toma de decisiones justa y benéfica para la organización.

Leer másImportancia del Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo en los Procesos de Selección de Personal