CASOS DE MARKETING NACIONAL

A continuación se presentan dos casos de Marketing Nacional, ganadores de los Premios Effie en diferentes años. Para su estudio y análisis.

CASO MIMASKOT

Escenario

El mercado de alimento balanceado para perros y gatos, representaba alrededor de 35 mil millones de dólares en ventas en el mundo en el 2003. En el Perú, el mercado ascendió a 15 mil toneladas, habiendo crecido 18% respecto al año 2002. Existían en el mercado 20 marcas, con precios entre S/. 3.50 y S/. 12.00, y diversidad de calidad para cubrir multiples segmentos.

Ricocan con 31% del mercado y Supercan con 8% ambas de nacionales que competían por precio. Alpo Friskies de Nestle con 28% del mercado, Pedigree con 17% y Purina Dog Chow de Purina con 4%, todas marcas internacionales orientadas a segmentos socioeconómicos altos.

Sin embargo, el consumo per capita indicaba un bajo nivel de sólo 0.4 kg anuales, esto debido a que sólo el 20% de hogares que tenían perros los alimentaban con alimento balanceado, el 80% restante utilizaba comida casera (huesos con camote o sobras del almuerzo).

Alicorp S.A.A., empresa del Grupo Romero, líder en la fabricación y comercialización de alimentos en el Perú, fabricada alimento balanceado sólo para uso vacuno, avícola y acuícola y básicamente para clientes institucionales. Alicorp S.A.A. vió la oportunidad de incursionar en el mercado a alimento para mascotas con un producto dirigido a toda clase de perros, tanto de raza como “chuscos”, a diferencia de la competencia.

Estrategia de Marketing y Lanzamiento

La estrategia de marketing centraba su atención en cambiar el hábito común de la población de utilizar la comida casera para los perros, ya que la percepción era que el alimento balanceado era un producto “sin sabor”, y emocionalmente distante por ser industrial y no casero, además de no tener mayor información sobre su valor nutricional.

Bajo una nueva marca Mimaskot desarrolló un producto Super Premium para venta en centros especializados como pet shops y veterinarias y otro Premium para venta en Supermercados, Bodegas y Mercados. Todos con la característica de incluir el “camotito” además de otros ingredientes nutricionales y distintas presentaciones para perros adultos, preñadas y cachorros.

El desarrolló el producto fue validado por instituciones expertas y sacó una serie de ventajas, tales como: ingredientes que contaran con el 100% de los nutrientes que requiere la mascota para su óptimo desarrollo, un sabor agradable con digestibilidad superior a los productos de la competencia como Pedigree, Alpo Friskies y Ricocan; y que su consumo diera resultados visibles (como: pelo más brillante y mayor vitalidad) en un tiempo corto.

Mimaskot tuvo un precio 10% por encima de Ricocan y 5% arriba de Alpo Todo Día, para así evitar una guerra de precios. La estrategia de plaza tomó en cuenta el canal profesional de veterinarias y tiendas de mascotas con la construcción del más moderno Centro de Investigación Canina Mimaskot pionero en el país, para labores de investigación, desarrollo y análisis clínicos y de control de calidad, a fin de incorporarse a la comunidad académica y profesional. El programa de lanzamiento cubrió el 80% de los veterinarios de Lima.

La estrategia de comunicación fue relevante y ejecutada por la agencia Leo Burnett. Resaltó las propiedades del producto, y persuadió a las amas de casa a cambiar el alimento casero por Mimaskot, sin menospreciar la comida casera. El mensaje publicitario se centro en un beneficio tangible “pelo brillante y mayor vitalidad” en la mascota. Y complementariamente en como debía hacerse el cambio de la comida de casa por Mimaskot.

Resultados y Logros

Al quinto mes de su lanzamiento, Mimaskot llega a liderar en su categoría, y obtiene un 24 % de participación en el ámbito nacional.

El ingreso de Mimaskot modificó la estructura del mercado, Ricocan cayó de 31% a 17%, Alpo de 26% a 18% y Pedigree de 17% a 11%, habiendo crecido el consumo en 38% versus el mismo periodo año anterior.

La recordación de la marca alcanzó el 87% del target y un 62% de recordación espontánea.

Mimaskot logró una distribución de 66% de puntos de venta. Un nivel de prueba de producto de 48% del mercado objetivo luego del segundo mes de lanzamiento y nivel de recompra del 70%.

CASO PILSEN CALLAO

Escenario

A partir del 2005 el mercado peruano de cerveza se tornó sumamente competitivo; nuevos lanzamientos, reducciones de precios e incremento de la inversión publicitaria. El consumo per cápita creció 13.2% en el periodo 2005-2006, pasando de 28 a 31.7 litros.
En el segundo semestre del 2006, las cuatro marcas principales que concentraban el 85% del volumen a nivel nacional eran: Cristal 47%, Pilsen Callao 21%, Brahma 10% y Cusqueña 7%.

En el 2006, Pilsen Callao se encontraba estancada con una
participación de 20%, enfocando sus esfuerzos a un público de 18 a 25 años con un posicionamiento dual, joven/ intenso y tradicional a la vez. Un nivel de rechazo de 10.3% secuela de su problema de sabor de 1990.

Pilsen Callao decide reposicionarse con la meta de atender a un nuevo segmento de consumidores, incrementando su valor de marca y desempeño a nivel nacional. Con ello se propuso crecer 3 puntos en participación de mercado y 15% en volumen a nivel nacional.
Estrategia de Marketing y Lanzamiento

La estrategia de marketing se basó en los resultados del estudio de segmentación basado en la tipología del consumidor y sus necesidades principales, desarrollado por Backus durante el 2006, el mismo que se desarrollo a nivel nacional en 26 ciudades.

Es así que se decidió que Pilsen Callao debería atender el segmento denominado “Socializando en Confianza”. A partir de este nuevo escenario se decidió reposicionar la marca para hacerla más atractiva al nuevo perfil de consumidor. Se identificó que el consumidor objetivo busca relajarse reuniéndose con sus amigos luego de cumplir con sus responsabilidades en un ambiente de amistad y confianza.

La estrategia se desarrolló en dos etapas, en ellas se resaltaron la tradición y vigencia de una marca con 143 años de historia y su rol de reunir a los amigos de verdad. La segunda etapa serviría para consolidar el nuevo posicionamiento; se implementaría la nueva plataforma de comunicación y el nuevo packaging e identidad visual de la marca.

El precio se mantuvo en S/.3.00 por botella de 620ml. Se desarrolló una promoción al consumidor (ene-mar 2007) con la siguiente mecánica: por la compra de tres botellas 620ml más S/. 1.00 canjeas un vaso coleccionable (6 modelos con etiquetas y hechos históricos).

Se desarrollaron dos campañas temáticas “Veterano” y “Boxeador”. Esta última, lanzaría la nueva botella y etiqueta, saliendo con una intriga una semana antes de su lanzamiento.

Se utilizó una estrategia multimedios: TV, radio, exteriores, material P.O.P. y activaciones BTL con el consumidor (degustación a consumidores y promociones en el punto de venta). Se expandió su cobertura en ciudades del Sur, Centro y Norte.

Resultados y Logros

Entre noviembre de 2006 a octubre de 2007 se consiguieron los siguientes resultados:

Se logró construir un perfil de imagen de marca que confirma el reposicionamiento: “para compartir con los amigos de verdad” y “marca con mayor tradición cervecera”.

A Octubre de 2007 la participación nacional alcanzó el 26.8% (+6pp), con un crecimiento de +29% en su volumen de ventas y una expansión de +11.9% en distribución numérica a nivel nacional. Y el nivel de rechazo se redujo de 10.3% a 4.6% (nov 07) a nivel nacional.

De esta forma se logró reposicionar una marca con más de 144 años de historia, apelando a su tradición y herencia cervecera, en un contexto altamente dinámico y competitivo, convirtiéndola en una marca vigente y en crecimiento.