Archivo por meses: octubre 2010

EL NUEVO ESCENARIO DE LA ADMINISTRACIÓN

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¿Hacia dónde va la Administración en el futuro?¿Qué transformaciones se darán? ¿Cuál será su alcance, repercusiones? ¿Qué conocimientos, herramientas nuevas aparecerán? ¿Cuál deberá ser el nuevo liderazgo gerencial?, son algunas de las muchas preguntas que se vienen generando, de acuerdo al comportamiento de la administración, sus conocimientos que encierran, producto de las características de los actuales escenarios económicos y el rol que desempeñan las organizaciones en ellos.

Preocupa a muchos empresarios y directivos, cuál es el futuro de la administración, especialmente ante los signos y características de los escenarios económicos que presentan dinámicos y constantes cambios que inciden significativamente en la gestión y dirección de la empresas.

Les preocupa cuál deberán ser las competencias que debe tener un buen administrador en el futuro, cuál debe ser su perfil y que conocimientos debe adquirir para garantizar un desempeño exitoso en el ejercicio de su profesión.

Desde luego, dado el comportamiento de los escenarios económicos, en donde los cambios son acelerados, generándose amenazas, pero también oportunidades, incertidumbres, riesgos, se hace necesario contar con un liderazgo gerencial que los sepa interpretar, enfrentar y generar las transformaciones necesarias para aplicar los conocimientos que la administración aporta y usar las herramientas indicadas que permitan garantizar resultados favorables de acuerdo a como se desenvuelven en ellos las empresas, especialmente las exitosas, obligando a que su competitividad sea tomada muy en cuenta. No se puede permanecer anclado con conocimientos ni herramientas administrativas del pasado

Cambios

Muchas empresas ya vienen experimentando transformaciones desde su estructura, retroalimentando y dando paso a departamentos más eficaces, operativos, menos burocráticos, más proactivos, menos costosos y garantizados por el desempeño de profesionales capacitados en sus especialidades Todo ello, ha conllevado a evaluar, cuáles son los conocimientos necesarios que se deben en el presente saber manejar, como integrarlos a los nuevos conceptos, fundamentos de la administración moderna que han dado vida a nuevos tópicos gerenciales , técnicos, sistemas administrativos que garanticen operatividad, alcanzado por el logro de una excelente integración de todos los recursos involucrados.

La gerencia ha venido realizando cambios de acuerdo a los requerimientos que los escenarios exigen para ser altamente competitivos y ha dado paso a un nuevo estilo, que involucra nuevos líderes, que además de ser proactivos, visionarios, creativos, sean emprendedores, participativos e integradores de equipos de trabajos que generen los resultados esperados.

Se han dado cambios además en lo que debe ser la división del trabajo del presente, considerando los efectos que ha generado el desarrollo tecnológico, la economía de los países, las necesidades de los consumidores, las nuevas aperturas y alianzas, que han generado en muchos países otra dinámica en su política de comercio exterior.

Definitivamente, se están dando cambios en todos los recursos que integran a la empresa, exigiendo un nuevo paradigma de conocimientos que sepan interpretar la realidad, las necesidades de los actuales escenarios y poder tomar las acciones correspondientes que den paso a nuevos conocimientos, adaptados a las necesidades propias de cada región y al comportamiento de la dinámica de los negocios en el escenario mundial.

¿Qué hacer?

Estar atento de cómo en los escenarios actúan las empresas, especialmente aquellas exitosas, bajo que estilo direccional, con que conocimientos administrativos, con que cultura organizacional, con todo aquello que permita garantizar un comportamiento organizacional que genere un buen clima que se vea reflejado con la actuación de un liderazgo gerencial moderno, capaz de afrontar los retos, generar las transformaciones que se requieren para lograr beneficios y mantener un alto nivel de cohesión de equipos de trabajo, avalado cada miembro con la capacitación, conocimientos, habilidades que se requieren de acuerdo al comportamiento de los escenarios.

Evaluar además, cada recurso que la empresa tiene, dándole paso a las correcciones necesarias que garanticen un buen desempeño, desarrollo de productos de calidad, competitivos, que satisfagan a sus consumidores, generando ganancias que deben ser compartidas con todos los que intervienen en los logros establecidos a través de salarios justos.

Deben las empresas demandar de las escuelas de Administración que estén capacitadas de acuerdos a los requerimientos que el presente exige, cumpliendo con todos las exigencias que la Sociedad del Conocimiento reclama y además, integrarse con las nuevas comunicaciones que la informática moderna presenta.

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EL ENFOQUE DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA

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La conversión de una organización, hacia la realización de procesos de Gestión Estratégica, requiere el desarrollo de algunos aspectos claves, básicos para realizarla. Veamos a continuación cuáles son estos elementos:

1) Lo primero que debe haber, al iniciar un proceso de Gestión Estratégica es una Visión clara de adonde se quiere llegar. Lamentablemente, mucha gente, no solo en los niveles más bajos, sino incluso en los niveles más altos de las organizaciones, no tiene una visión personal y cuando no se tiene visión personal, es difícil lograr una visión compartida. Por esto vemos infinidad de negocios a la deriva. Al no haber una visión del negocio pareciera que no hay un sitio concreto al cual se desea llegar. Esto es como cuando uno se monta en un autobús que no tiene ningún letrero afuera y no se sabe a dónde va, por lo que hay que asomarse por la ventana para ver el camino y adivinar a donde se va. Lo peor es que muchas veces uno quiere llegar rápido, para ver que pasa y se concentra en el reloj, pero, ¿de qué sirve ir muy rápido, si se va por el camino equivocado?.

Si uno se preguntara, ¿Cuál es el camino?, habría que responder que el camino lo provee la visión. La visión es un elemento tan poderoso y genera tanta energía, que nos hace capaces de realizar grandes hazañas.

Veamos el ejemplo de Simón Bolívar, que ha sido uno de los hombres más visionarios de la historia de la humanidad; Bolívar se propuso una visión en su época, de una América libre, fuerte, unida y sólida, cosa que no logró totalmente (solo logró la libertad), pero en su búsqueda consiguió cosas fabulosas que lo inmortalizaron como Libertador. Tantos años después de su muerte su visión continua vigente. En 1995 se firmó el primer paso para la creación del Comité Latino Americano de Naciones y este es un paso más en el sueño de Bolívar llevado a la práctica.

Cuando existe una visión todos saben a dónde ir, independientemente de quien sea el líder, ya que la visión se convierte en el líder. Imaginemos por un momento a Simón Bolívar en Caracas, ensillando su caballo (o una mula, según dicen algunos) y diciéndole a sus soldados: “señores, nos vamos al Alto Perú a luchar con los Españoles”. Lo peor es que no solo lo hacían, sino que muchos de los que iban hacían el recorrido a pie, llegaban allá (a lo que hoy es Bolivia), peleaban y triunfaban.

Este hecho es algo que solo puede darse cuando existe algo muy poderoso, una fuerza muy poderosa que impulse a la gente y esa poderosa fuerza solamente se consigue en una visión. Si hoy en día, a alguien le dicen: “aquí están estos pasajes en primera clase, te vas para Bolivia y cuando estés allá, te vas a enfrentar a tiros con unos bandidos. Si sobrevives te daremos cien mil dólares”, seguro que lo pensaría seriamente. Al menos yo, particularmente, no iría. Ahora bien, ¿por qué esa gente seguía a Bolívar en esa aventura?, porque dentro de ellos existía una necesidad de libertad y esa necesidad de libertad estaba plasmada en una visión de lo que debía ser América.

La visión es como un sueño puesto en acción. Toda organización, para desarrollar una visión del futuro, debe estar dispuesta a soñar.

2) El segundo proceso clave de la Gestión Estratégica son los Valores Nucleares. Los valores son los que le dan la rectitud del camino a la visión, para hacer que la misma valga la pena. Una organización que no es capaz de manejarse sobre la base de valores corre el riesgo de perder competitividad. Cuando se habla de valores nucleares, se está hablando de aquellos pocos valores básicos que deben guiar nuestra conducta diaria en la organización. Cada empresa debe seleccionar, de acuerdo con la naturaleza de la misma, cuál es ese conjunto de valores claves para el trabajo cotidiano. Es necesario que la organización revise el conjunto de valores actuales y discuta con seriedad, cuáles deben ser los valores nucleares a practicar y realizar los procesos necesarios para hacer la sustitución de los mismos.

3) El tercer elemento es la Misión, que lleva a conocer ¿Qué hacer?, ¿Para qué hacerlo? y ¿Para quién hacerlo?. Una misión debe estar en función del paquete de valor que se entrega al cliente y no en función de la riqueza personal de los accionistas, como ya lo dijimos; una misión en función del paquete de valor al cliente, es una misión que dice claramente que es lo que hay que hacer, para que hacerlo y quien recibe el beneficio de ese paquete. Cuando se habla del paquete de valor al cliente, se hace acerca de: la atención que le brinda la organización, en términos de productos y servicios, a la percepción del cliente sobre la satisfacción de una necesidad específica. Este elemento refuerza la idea de que los gerentes de hoy en día son gerentes de percepciones. Lo importante no es lo que uno cree que le está dando al cliente, sino lo que el cliente percibe que está recibiendo.

La importancia de conocer la Misión, está en que muchas veces encontramos en las organizaciones a un montón de gente que está allí haciendo cosas, sin saber con claridad para qué lo está haciendo y eso produce una gran frustración de la gente, que trabaja sin un sentido claro de la importancia que tiene su trabajo para los demás.

Hay una conocida historia, que cuenta que un individuo va caminando por una calle y se encuentra una construcción y en ella hay unos obreros trabajando, se acerca a uno de ellos que está golpeando piedras con una mandarria y suda copiosamente, y le pregunta: señor ¿Qué está Ud. haciendo?; el hombre lo mira malhumorado y le responde: ¡No lo ve, estoy picando piedras!. Ante esa respuesta nuestro personaje pide disculpas y sigue caminando, más adelante se consigue a otro obrero que esta haciendo el mismo trabajo pero está muy contento, no está sudando y golpea las piedras con mucha tranquilidad, y le pregunta lo mismo: Señor ¿Qué está Ud. haciendo?; el hombre, con gran orgullo le dice: yo… ¡estoy construyendo una catedral!.

La diferencia de actitud entre el primer obrero y el segundo, es que el primero se siente un simple picapedrero, una persona que está allí simplemente haciendo un trabajo ordinario. En cambio, el segundo, le está dando un sentido a lo que está haciendo; entiende que construir una catedral es algo que tiene un gran valor y se siente identificado con la tarea que está realizando, porque sabe para quien es y conoce la razón de ser de lo que está haciendo.

Es sorprendente, pero está comprobado que entre un 80 a un 85% de la gente que trabaja en las organizaciones, no sabe por qué está allí haciendo lo que hace. Son simples picapedreros. No saben a ciencia cierta que hacen, para que lo hacen, ni quien es su cliente, o sea, que no saben para quien trabajan. Simplemente se han acostumbrado a seguir una rutina, llegar todos los días a una oficina, sentarse, hacer “su trabajo” y ya. No hay claridad de sentido sobre lo que se está haciendo allí, sobre lo que se está produciendo, ni de quién es el cliente.

Pregúntele a sus trabajadores y pregúntese usted mismo, cuántas veces se han sentado con su cliente, a escuchar cuáles son sus necesidades y vea que está haciendo para atenderlas y satisfacerlas.

4) El cuarto elemento clave es la Estrategia del Negocio. Una estrategia de negocio, debe ser capaz de producir los elementos necesarios para que la Visión, la Misión y los Valores tengan un campo de acción dentro de la organización y su entorno.

La estrategia organizacional requiere la realización de los siguientes procesos:

• Análisis Ambiental: Implica estudiar el ambiente operativo de la empresa, implica ver las tendencias del mercado y del entorno, para saber en dónde se está parado actualmente y hacia donde se mueve el mundo.

• Análisis Organizacional: Implica conocer las fortalezas y limitaciones de la organización, sus recursos, su cultura, el liderazgo y analizar las capacidades requeridas o desarrolladas para enfrentar el futuro.

• Análisis de Oportunidades: Permite conocer los elementos del ambiente que pueden ser oportunidades para la empresa, o las amenazas, que con una atención adecuada a las limitaciones, pueden ser convertidas en oportunidades.

• Desarrollo del Modelo de Negocio: Consiste en detallar el modelo conceptual de la empresa que se necesita para capitalizar las oportunidades del entorno. Está basado en la Misión, Visión y Valores Nucleares de la organización.

• Estudio de brechas: Permite identificar y evaluar la diferencia entre lo que se tiene actualmente y lo que se requiere para construir el modelo de organización deseado.

• Planificación de acciones: Consiste en definir las áreas claves de resultados esenciales para el cambio de la organización. Estas áreas deben estar asociadas a las brechas identificadas.

• Desarrollo de estrategias multiplicadoras: Implica involucrar a toda la organización y a sus líderes con la acción, permitiendo que cada cual en su área asuma la responsabilidad de los procesos que le atañen. El desarrollo de estrategias debe ser consecuencia de un proceso democrático y altamente participativo de la organización, ya que es allí en donde se desarrolla en Poder de la Gente.

A partir de estos elementos es fácil desarrollar estrategias que permitan enfrentar de manera exitosa el futuro, como líderes y como organización.
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LA ADMINISTRACION DE UNO MISMO

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En “La administración de uno mismo”, Peter Drucker con sus interrogantes: ¿Cuáles son mis aptitudes?, ¿Cómo me desempeño?, ¿Dónde debo estar?, ¿Cuál es mi aporte?, ¿Cuál es mi responsabilidad en mis relaciones?, ¿Qué haré la segunda mitad de mi vida?; da razón y pruebas suficientes para entender que al hombre se le puede arrebatar todo, salvo una cosa: la última de las libertades humanas – la elección de la actitud personal ante un conjunto de circunstancias – para decidir su propio destino. La vida del hombre está en sus manos. Saber interrogar razonablemente, saber escuchar con atención, y responder serenamente; da sabiduría para ser líder, para ser respetado, y para tener éxito.

Para Drucker, administrarse así mismo, significa estar en el lugar donde uno pueda hacer el aporte máximo, aprender a desarrollarse uno mismo, aprender a mantenerse jóvenes y mentalmente activos durante una vida laboral de 50 años, especialmente para nosotros que trabajamos con el conocimiento.
En una palabra, tenemos que aprender cómo y cuándo modificar lo que hacemos, cuando lo hacemos y donde lo hacemos. De esto da razón Drucker en su teoría discursiva sobre la admistración de uno mismo.
Drucker avisa que tanto empresas comerciales, escuelas, universidades, hospitales o entidades del gobierno, verán cambios rápidos y periodos de turbulencia en el siglo XXI que ha comenzado. Entonces, sólo los trabajadores y especialmente los que trabajan con el conocimiento, sobrevivirán a las exigencias de estos cambios. Prepararnos es único camino que tenemos para ocupar más de un cargo, más de un trabajo, más de una carrera.

Este será el gran reto, las “nuevas exigencias del individuo” para el milenio de cambios rápidos, según nuestro pensador. Es una obligación, hasta las personas medianamente dotadas, es decir, de una mediocridad promedio, tendrán que aprender a administrase así mismas.

1. ¿Quién soy yo?, ¿Cuáles son mis aptitudes?, ¿Cómo trabajo?; son a juicio de Drucker,las interrogantes razonables que toda persona sabia debe formularse así misma, para identificar fortalezas y debilidades y saber si marcha al compás de la voz del nuevo milenio. Esto supone – digo yo – antes habremos sido capaces de escuchar atentamente esa voz que pide “cambios rápidos y periodos de turbulencia”, que señala este pensador.
También es de sabios responder serenamente ante el llamado y exigencias del entorno.
Realizando el análisis de retroalimentación – retroinformación – definido por Drucker como la comparación de resultados logrados con las expectativas, averiguamos nuestras aptitudes y sabremos que lugar nos corresponde en este mundo. Practicando la retroalimentación nos podremos concentrarnos en el desempeño y los resultados, en los logros y satisfacción, acota Drucker.
La práctica de la retroalimentación, quizá en 2 o 3 años, nos avisará lo siguiente:
– En que áreas se encuentra nuestras aptitudes.
– Qué cosas hacemos y dejamos de hacer.
– Qué impide que nuestras aptitudes rindan al máximo.
– En qué áreas nos somos especialmente competentes.
– En qué áreas carecemos de aptitudes y no podemos desempeñarnos.
Un trabajo bien hecho y a conciencia en la retroalimentación, permitirá obtener las conclusiones siguientes:
– Situarnos donde nuestras aptitudes puedan generar un buen desempeño y buen resultado.
– Qué necesitamos para mejorar nuestras destrezas o adquirir conocimientos nuevos.
– Nos da pie para superar la soberbia intelectual y esforzarnos por adquirir las habilidades y conocimientos que se necesitan para que las aptitudes propias se hagan plenamente productivas. En buen cristiano, esto significa que debemos ser especialistas pero con enfoque global en el conocimiento. Reconocer el valor del conocimiento de los demás. es muestra de sabiduría que en este mundo sólo somos polvo y cenizas y para nosotros ha sido creado el mundo (la humildad para reconocer que el conocimiento de los demás también tienen valor y sirven, y la generosidad para compartir lo que sabemos y ayudar a los demás, son cualidades del líder auténtico).
– Remediar los malos hábitos, aquello que uno hace y deja de hacer y que inhibe nuestra eficacia o desempeño, es otra conclusión producto de la retroalimentación. Se piensa que las ideas mueven montañas, muchos planificadores brillantes se detienen una vez terminado el plan, pero es ahí donde empieza el trabajo.
– El análisis de retroalimentación también nos lleva a la conclusión que por falta de cortesía en el trato con los demás no logramos resultados. La cortesía es el “aceite lubricante” de la organización. Debemos aprender decir en forma auténtica “por favor”, “gracias”, llamar a las personas por su nombre, saludarlas por su cumpleaños, preguntar por su familia, etc. Muchas veces los resultados no se logran por la falta de habilidad en el trato con los demás. Falta sabiduría para saber interrogar razonablemente , escuchar con atención, responder serenamente y saber callar cuando no sabemos.
– El llegar a saber qué no hacer, es otra conclusión que arroja la retroalimentación. Señala las áreas en que no debemos hacer nada, porque no tenemos las destrezas o conocimientos para asumir el empleo, cargos, trabajos.
– La última conclusión-señalada por Drucker- es limitar al mínimo el desperdicio de esfuerzos en intentos por mejorar las áreas de baja idoneidad. La concentración debe dirigirse hacia las áreas de alta idoneidad y alta destreza.
Encontrar respuesta a la pregunta ¿Cómo me desempeño?, es tan importante, como ¿Cuáles son mis aptitudes?. Drucker señala que muy pocas personas saben cómo hacen las cosas. Yo digo que el modo de hacerlas arranca del fondo de cada uno de nosotros, responde al estilo de vida que tenemos, es el fruto y reflejo de nuestro espíritu, empuje y ánimo. Entonces, bien haremos – al momento de emprender el aprendizaje de administrarnos a nosotros mismos- tomar conciencia que lo que somos y tenemos simplemente es una traducción de lo que tenemos en nuestro mundo interior.
Cuando P. Drucker pregunta ¿Soy lector u oyente?-independientemente si aprendemos leyendo o escuchando o practicando ambas al mismo tiempo- entiendo que debemos aprender a escuchar con atención, el mensaje o las interrogantes del entorno, a responder serenamente, saber callar cuando no tengamos nada que decir, y por qué no, saber interrogar razonablemente. En la práctica de estos conceptos radica la sabiduría.
Con relación a ¿Cómo aprendo?, Drucker, acota, se aprende tomando notas copiosas, otros no lo hacen y aprenden, hay quienes aprenden escuchándose a sí mismos mientras hablan, otros aprenden escribiendo, otros aprenden haciendo. También da cuenta, una vez conocida la manera como aprendemos, aprovechar este conocimiento en la práctica es clave para nuestro desempeño. O mejor dicho, no aprovechar este conocimiento es condenarse al no desempeño.
Preguntas tales como ¿Cómo me desempeño?, ¿Cómo aprendo?, ¿Trabajo con otros o soy solitario?, ¿En qué tipo de relación trabajo bien con los demás,cómo integrante de un equipo?, ¿Cómo asesor?, ¿Cómo instructores o mentores?, ¿Nos desempeñamos bien bajo presión o necesitamos un entorno altamente estructurado y previsible?, ¿Produzco resultados como tomador de decisiones o como asesor?
A estas alturas, Drucker, concluye que no se trata de cambiarse a uno mismo, sino de esforzarse-“y mucho”- por mejorar la forma en que uno se desempeña. Esta responsabilidad, a mi juicio, corresponde a nuestra voluntad más que a nuestra inteligencia.
En el camino por aprender a administrarse uno mismo, Drucker, avisa que para lograr eficacia dentro de la empresa, es necesario que nuestros principios personales sean compatibles con los de la organización. No es necesario que sean los mismos, pero si que se acerquen lo bastante para poder coexistir. De lo contrario, nos sentiremos frustrados, y no somos fecundos en los resultados. En caso de existir un conflicto de principios, el padre de la administración moderna nos dice que los principios son y deben ser, la máxima prueba para la persona. Dando a entender que la responsabilidad moral y ética de la persona es la que cruza y define sus demás responsabilidades.

2. Conociendo cuáles son mis aptitudes, cómo me desempeño, y cuáles son mis valores o principios, estaremos en capacidad de determinar cuál es el lugar que nos corresponde estar, especialmente si trabajamos con el conocimiento, o mejor dicho, debemos ser capaces de determinar que lugares no nos corresponden.
Entonces, aprender a decir “no” cuando la oferta de trabajo no armoniza con nuestras aptitudes, desempeño y principios es muy importante

3. ¿Qué debo aportar?, es una interrogante razonable de mucho valor para aprender a administrarse uno mismo.
Quienes trabajan con el conocimiento, en especial, tendrán que aprender a preguntar ¿Cuál debe ser Mi aporte, solo entonces deben preguntar ¿Armoniza esto con mis aptitudes? ¿Sé lo que debo hacer?, ¿Lo encuentro satisfactorio y estimulante?
Antes de decidir ¿Qué debo aportar? – Dice Drucker – es necesario preguntar ¿Dónde y cómo puedo obtener resultados que marquen una diferencia? En lo posible los resultados deben ser significativos, deben marcar diferencia y deben ser visibles y de ser posible, deben ser mensurables.
El qué hacer, dónde comenzar, cómo comenzar, que metas y plazos fijar son las conclusiones producto del cual debe ser Mi aporte, según Drucker.

4. En relación a las responsabilidades de las relaciones, como otra manera de aprender a administrarse a uno mismo, Drucker, agrega que el primer secreto de la eficacia es comprender a las personas con quienes trabajamos y de quienes dependemos aprovechando sus aptitudes, sus modos de trabajo, sus desempeños, sus principios.
El segundo secreto, que conviene hacer a fin de administrarse a uno mismo y hacerse eficaz, es asumir la responsabilidad por las comunicaciones: Esto es lo que yo hago bien. Así es como trabajo. Estos son mis principios. Este es el aporte en el cual pienso concentrarme y los resultados que se deben esperar de mí; son maneras de forjar las organizaciones con base en la confianza y no en la fuerza.
Entonces interpretando a Drucker, diré que la comunicación en la empresa debe servir para buscar la eficacia, el aprendizaje y la unidad institucional. Satisfacer necesidades materiales, necesidades de conocimiento y necesidades de afecto, en otras palabras.
Por último P. Drucker, recomienda que para administrarse uno mismo uno mismo, será cada vez más necesario prepararse para la segunda mitad de nuestra vida. Comenzar una segunda carrera diferente, es una primera alternativa que tenemos .Muchas personas, alcanzando un éxito aceptable en su primer trabajo, ahora emprenden una segunda carrera.
La segunda alternativa que tenemos – según Drucker – para saber que hacer con la segunda mitad de nuestra vida es desarrollar una carrera paralela al trabajo principal y que consume algunas horas de trabajo adicional.

La tercera respuesta o alternativa es convertirse en “empresarios sociales”. Trátese por lo general de personas con mucho éxito en una primera profesión como hombres de negocios, médicos, asesores, profesores, universitarios. Su trabajo les gusta mucho pero ha dejado de ser un reto. En muchos casos, siguen haciendo lo que siempre han hecho, aunque le dedican menos y menos tiempo y comienzan otra actividad que generalmente es sin ánimo de lucro.
Según Drucker, las personas que ven en la esperanza de una larga vida laboral una oportunidad tanto para si mismo como para la sociedad serán quienes se han de convertir cada vez más en los líderes .Y los ejemplos, cada vez más serán estos los casos de éxito. En tal sentido el requisito fundamental para administrar la segunda mitad de la vida es comenzar a forjarla mucho antes de entrar a ella (si uno no empieza como voluntario antes de los 40 años aproximadamente, tampoco será voluntario después en los 60 años). Tener una segunda carrera, una carrera paralela, una empresa social, un interés externo serio, es una oportunidad para ser líder, para ser respetado, para tener éxito. ASI TERMINA LA TEORÍA DISCURSIVA DE LA ADMINISTRACIÓN DE UNO MISMO, DEL PENSADOR – PETER DRUCKER – QUE SUPO FORMULAR LAS INTERROGANTES CORRECTAS, SUPO ESCUCHAR LA VOZ DEL FUTURO Y SABIO AL RESPONDER SERENAMENTE.
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