Ahorra tiempo y dinero con un Operador Logístico Internacional eficiente

Operador logístico internacional
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¿Buscas una forma eficiente y rentable de gestionar el transporte y la distribución de tus productos a nivel internacional? Un Operador Logístico Internacional (OLI) puede ser la solución que necesitas. Pero, ¿qué es un OLI y cuáles son sus ventajas y desventajas? A continuación, te brindamos información valiosa para que puedas tomar una decisión informada al respecto.

¿Qué es un Operador Logístico Internacional?

Un Operador Logístico Internacional es una empresa especializada en la gestión de la logística y el transporte de mercancías a nivel internacional. Esto incluye la organización del envío de productos desde el lugar de origen hasta el destino final, la aduana y el seguimiento del envío. Los OLI pueden ofrecer servicios completos, desde la planificación de la ruta hasta la entrega final, o bien, pueden centrar su actividad en alguna de estas tareas específicas.

Ventajas de utilizar un Operador Logístico Internacional

Utilizar un OLI puede ser beneficioso para las empresas que necesitan enviar productos a otro país, ya que estos profesionales cuentan con la experiencia y los conocimientos necesarios para gestionar el proceso de manera eficiente. Además, pueden ofrecer tarifas más ventajosas gracias a sus acuerdos con compañías de transporte y a su capacidad para optimizar los costes.

En resumen:

  • Experiencia y conocimientos en la gestión de la logística y el transporte internacional
  • Tarifas más ventajosas gracias a acuerdos con compañías de transporte y optimización de costes
  • Servicio completo o personalizado según las necesidades de la empresa

¿Cómo elegir un Operador Logístico Internacional adecuado para su empresa?

Si decides optar por un OLI, es importante elegir a una empresa de confianza y con buena reputación. Algunos aspectos a tener en cuenta a la hora de seleccionar a un OLI son: su experiencia en el sector, sus tarifas, su capacidad para adaptarse a tus necesidades específicas, la calidad de sus servicios y la flexibilidad de su oferta.

Si quieres aprovechar al máximo las ventajas de contar con un Operador Logístico Internacional, no dudes en ponerte en contacto con el Grupo IFS que cuenta con un equipo de profesionales dispuesto a ayudarte a gestionar el transporte y la distribución de tus productos de manera eficiente y rentable.

¿Qué es la depreciación? por Mg. Willington Aucca Ortiz

willington aucca ortiz la depreciacion
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La depreciación es el reconocimiento contable de la pérdida del valor de un activo, por
efectos del uso o transcurso del tiempo. Se entiende por depreciación la que corresponde
al periodo contable que se esté analizando al momento de generar la información
financiera, cabe aclarar que la depreciación del periodo forma parte de los gastos de la
empresa, permitiendo deducir de la utilidad el monto que se haya calculado por concepto
de pérdida de valor de los activos.
En un modelo financiero en el cual se espera máxima beneficio de los activos, la
reinversión anual debería ser igual a la depreciación de los activos que generan ingresos
a las empresas, es decir que los activos que constituyen las unidades productivas del
negocio apliquen un Capital Expenditure (CapEx) similar al cálculo de la depreciación
del ejercicio, tal práctica permite el control de las inversiones direccionadas únicamente
a unidades productivas. Leer más

La integración vertical por Willington Aucca Ortiz

integración vertical por willington aucca ortiz
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Se trata de una estrategia corporativa que ha sido mal entendida dado que constituye principalmente una fuerza clave en el desarrollo de la productividad y desarrollo empresarial, las organizaciones verticalmente integradas han sido motores clave de la crisis en el pasado y han beneficiado a terceros, no obstante los hallazgos más tempranos sobre la integración vertical fueron menos exitosos, ya que las diversificaciones (Baker, Miller y Ramsperger, 1981) pueden afectar negativamente a los administradores e investigadores académicos y a la utilidad de esta estrategia. Al principio, los estudios no reconocían que la integración vertical pudiera ser una estrategia eficaz, siempre y cuando no se utilizara de forma desproporcionada, ya que a menudo tomaba una visión excesivamente agregada de ella, considerando que la integración vertical debe adaptarse con el tiempo a todo tipo de industrias, sin embargo no han logrado cómo hacer de ésta un arma competitiva más duradera y aguda. Dado que las estrategias exitosas de integración vertical requieren la cooperación de varias unidades estratégicas de negocio, la formulación de estas estrategias es responsabilidad de la alta gerencia o dirección ejecutiva. En algunos casos, la integración vertical efectiva puede incluso requerir una subvención temporal de una unidad de negocio a expensas de otra. Las decisiones relativas a la coordinación y la asignación de recursos entre ellas, deben ser hechas por los principales gerentes quienes cumplen la función de estrategas.

Las estrategias eficaces de integración vertical necesitan direccionarse en función de los requerimientos de la estrategia empresarial y de la unidad de negocios, por tal motivo el presente ensayo propone un marco para el desarrollo de estrategias efectivas de integración vertical, iniciando por la identificación de las bases teóricas establecidas por la economía industrial y los conceptos de gestión estratégica con las conductas observadas de las empresas respecto de sus estrategias. Es decir propone una nueva forma de ver la integración vertical y las fuerzas que afectan a los servicios de las empresas en relación con los vínculos verticales proponiendo proposiciones enfocadas a estrategias verticales genéricas que pueden ser más apropiadas bajo diferentes circunstancias competitivas y usa ejemplos de éxitos o fracasos en el uso de la integración vertical para sugerir que los conceptos tradicionales de esta estrategia sean modificados para definir prácticas empresariales efectivas.

Sobre la base de lo expuesto la integración vertical merece un análisis adicional porque se ha malinterpretado en el pasado y porque el desarrollo de un método de análisis más riguroso esta estrategia y el desempeño que promete da lugar a la formulación de vínculos industriales más eficaces, mejoras tecnológicas más rápidas, estrategias y un mejor uso de la integración vertical. Por lo cual podría generar grandes expectativas en los procesos. Haciendo referencia a que la estrategia de diversificación de una empresa ha sido sólo vertical hecho que no responde a la realidad dado que considera, que la mayoría de las empresas que han vinculado dos o más unidades estratégicas del negocio a través de relaciones verticales y se han diversificado de otras maneras.

Rumeh (1974) descubrió que muchas de las empresas más diversificadas de su muestra de la lista Fortune 500 también tenían malas transferencias verticales de bienes o servicios, lo cual era el foco de su investigación, por lo cual Rumeh informó que el 22 por ciento de las empresas de su muestra abarcaba una estrategia vertical dominante en 1969 (frente al 20 por ciento en 1949). En consecuencia se puede corroborar las precisiones de Rumeh respecto de la existencia de prácticas de inconsistencias en las transferencias de bienes y servicios, por lo cual se refuerza la hipótesis que plantea que la integración vertical requiere la cooperación de varias unidades estratégicas del negocio para evitar las inconsistencias que podría generar la integración vertical en la cadena de aprovisionamiento de las organizaciones.

Considerando que estudios previos de integración vertical usaron reglas de clasificación parecidas a las de Rumeh, también pueden subestimar su nivel de actividad las adquisiciones que se clasifican de otro modo o relacionadas con la actividad principal de la empresa también puede proporcionar nuevos fondos de distribución u otros activos que estén verticalmente relacionados con ellos. Las empresas son conjuntos de activos en lugar de unidades de negocio únicas, por lo tanto las adquisiciones pueden ofrecer vínculos verticales tanto como las diversificaciones no verticales. Los estrategas corporativos deben dedicarse a conservar las unidades de negocio que se adquieren a través de la integración vertical, en el caso que se hayan establecido verticalmente, la alta dirección debe identificar los beneficios para la organización y garantizar transacciones a largo plazo entre unidades de negocio verticales en la que ambos obtengan beneficios, en consecuencia, las fusiones que aparentemente no tiene relación deberían considerarse como elementos verticales sin embargo la alta dirección podría percibir una ventaja reducida para alentar las relaciones verticales entre las unidades de las unidades del negocio esto puede ocurrir porque las oportunidades para la ventaja competitiva vertical han pasado a segundo plano en algunas industrias. Por lo tanto podría suponer que la alta dirección no reconoce las ventajas para explotar eficazmente la integración vertical.

La integración vertical ha sido una importante innovación gerencial y un paso tecnológico necesario para el desarrollo de ciertas industrias, pero puede no ser apropiada en la misma forma y bajo todas las circunstancias. Por ejemplo, la propiedad de las minas, buques, fundiciones, laminadoras y plantas de fabricación era necesaria para que las compañías siderúrgicas redujeran los costos y para la mejora de la productividad en la década de 1890. Sin embargo las principales industrias poseían y operaban todas las etapas de procesamiento desde el mineral de hierro hasta las operaciones, en el caso planteado, por lo tanto se puede afirmar que la integración vertical, no es de aplicabilidad para todas las industrias, sin embargo podría adecuarse y sacar provecho a su ventaja en los costos por que podría recompensar los esfuerzos de implementación y adecuación.
Considerando que la combinación de actividades integradas llevan a cabo muchas tareas en el interior de cada departamento dentro de una organización por estar ampliamente integradas, las empresas que realizan pocas tareas relacionadas verticalmente se integran con mayor dificultad por que la cohesión de sus procedo es interna, con lo cual se ratifican los conceptos tradicionales de integración vertical respecto a que no se referían al número de actividades integradas que las empresas emprenden dado que se contrasta con la antigua visión, porque no estaría tan ampliamente integrada respecto a sus actividades internas.

El número de etapas emprendidas en la dimensión de la integración vertical que muchas opiniones tradicionales han abrazado. Puede responder a que sus actividades se extienden desde materias primas hasta unidades de que generan valor, pero las empresas en nuestro medio generalmente representan el proceso de transformación como una extensión de las actividades de las etapas adyacentes, es posible que las empresas salten una etapa de la cadena utilizando intermediarios externos para una etapa de procesamiento intermedio, con el objetivo de mejorar los costos. El grado de integración es la proporción de un recurso transferido internamente y las empresas totalmente integradas transfieren casi el 100 por ciento de un servicio o material en particular con respecto a servicios y materiales de la cadena de aprovisionamiento.

Finalmente, sobre la base de lo expuesto y sustentado se puede afirmar que la integración vertical requiere de la cooperación de varias unidades estratégicas del negocio dado que se refiere a la inclusión entre las actividades de la empresa de otras actividades contiguas en la cadena de aprovisionamiento y en la cadena de valor industrial, considerando que la empresa cumple el rol de producir sus propios bienes y servicios, autoabasteciéndose de elementos que antes compraba; o su propio cliente. Con la integración vertical la empresa pierde versatilidad, dado que su demanda final genera una mayor dependencia para su atención, al tener varios actores implicados en el proceso de producción, la realización de contratos de largo plazo con los proveedores o distribuidores que debe realizarse previa evaluación exhaustiva de los costos y con la posibilidad de aumentar el poder de mercado, los proveedores podrían estar incentivados o condicionados por las contractuales sin embargo no se llega a un máximo dominio de los factores externos. Luego del análisis se puede concluir en que todos los aspectos, sobre la organización económica de las empresas hacen referencia principalmente a la generación de un mayor grado de eficiencia, y como aspecto indispensable la disminución en los costos tratando de ejercer capacidad de negociación privilegiada sobre los proveedores.

Referencias
Oster, S. (1999) Modern Competitive Analysis. Oxford University Press. Nueva York.
Westfield, Fred M. (1981). Vertical Integration. Does Product Price Rise or Fall. The American Economic Review. Vol 71. N° 3, June. P. 334­346.
Hax A. y Majluf, N. (1997) Estrategia para el Liderazgo competitivo. Dolmen Ediciones S.A. Buenos Aires.
Rainieri, R. (1999). Buscando el control corporativo. El ingreso de Endesa España a la propiedad de Enersis. Ediciones Universidad S. A. y M.N. Consulting Ltda.
Porter, M, (1980) Competitive Strategy. The Free Press. Nueva York.
Demsetz, H. (1988) Ownership Control and the Firm. Blackwell. Massachusetts.
Gaymer, Hardessen, Tuteleers, (1993) El Mercado de Servicios de Telecomunicaciones en Chile. A y C Impresores Ltda., Universidad de Santiago de Chile.
Warren­Boulton, F.R. (1974). Vertical Control with Variable Proportions. Journal of Political Economy. Vol. 85, No 5. P. 783­802.

 

Willington Aucca Ortiz