Mes: agosto 2010

Como están mis queridos lectores, aquí les presento dos casos de Gestión de la Calidad para su análisis. Sugiero como ejercicio inicial relacionarlos con los 14 principios de Edward Deming. Sin duda muchos de sus postulados mantienen una vigencia protagónica. Espero sus comentarios.

CASO 1

Este primer caso es el de una empresa de servicios financieros y bancarios de carácter marcadamente regional. Esta compañía decidió hace años abordar un plan integral de calidad con dos vertientes:

– Extender la mejora a todos los procesos de la empresa.
– Satisfacer a los clientes aprovechando los avances en comunicaciones y adquiriendo las novedades que se suceden
ininterrumpidamente.

El modelo de gestión de calidad implantado por esta empresa responde a tres capítulos determinantes:

– Orientación de funciones directivas.
– Proceso permanente de mejora.
– Conceptos y principios.

En el punto de intersección de estos tres conceptos se encuentra, según la organización, la calidad. La calidad es uno de los objetivos principales de la dirección, lo que se traduce en la satisfacción de las expectativas y necesidades del cliente, ya sea interno o externo.

La calidad total sólo se alcanza si está presente en cada una de las tareas del proceso, según los técnicos de la empresa. El principal parámetro para cuantificarla es la percepción del cliente, así como la adecuación entre lo que precisa y lo que recibe. Por eso, el servicio de Atención al Cliente gestiona sugerencias, peticiones, quejas, etc., buscando la mayor participación de clientes. La empresa trata de detectar las oportunidades de mejora, mediante concurso de ideas, encuestas externas, reclamaciones, … Todas estas medidas persiguen la satisfacción de la demanda y por tanto el logro de la calidad.

La gestión de calidad se organizó a través de un Comité Superior de Calidad que gestionó los procesos, orientó la estrategia y desarrolló la cultura corporativa implicando a la Dirección General.

El proceso permanente de mejora que los técnicos de calidad sugirieron que se llevase a cabo, constaba de las siguientes etapas:

– Identificar y superar las deficiencias de la organización.
– Evaluar y seleccionar estas deficiencias.
– Analizar y presentar propuestas de actuación que se consideren oportunas.
– Adoptar las medidas que se estimen pertinentes por parte del Comité Superior de Calidad.
– Plasmar en la realidad el mandato decidido por el Comité Superior de Calidad.
– Controlar para comprobar que las medidas adoptadas están de acuerdo con las normas y objetivos adoptados.

Finalmente las etapas que siguió la empresa fueron las siguientes:

– Formación para concienciar a toda la plantilla sobre las decisiones adoptadas en materia de calidad.
– Implantación del modelo mediante la creación del Comité Superior de Calidad y los equipos de proyecto que pusieron en práctica
medidas como la segmentación del mercado, la atención al público en oficinas de primer nivel, etc.
– Fase de desarrollo, en esta fase tienen lugar las actividades principales como son las reuniones de seguimiento, el concurso de
ideas, el servicio de atención al cliente, … Los canales de participación de los clientes en el proceso son varios y entre ellos hay que
destacar las reuniones de grupos, los concursos de buenas ideas y las encuestas. En estos distintos canales participa toda la
estructura organizativa de la entidad.
– Etapa de mejora con la ampliación de la comunicación interna.

En cuanto a la estructura que se creó para el desarrollo de todas estas ideas fueron los llamados equipos de proyecto, formados por seis u ocho personas de distintos departamentos implicados en el mismo. En los equipos se elige un director y un secretario y normalmente se prefiere que exista una relativa igualdad jerárquica entre sus participantes.

En esta empresa la innovación se tomó como un factor más de la calidad. Una demanda dinámica exige una mejora permanente y una constante innovación. Este punto de vista se justificó con el siguiente razonamiento: la innovación tecnológica se desarrolla en los ámbitos de la reducción de costes y aumento de la productividad, en el lanzamiento de los productos y en la mejor atención al cliente. El fin último de toda innovación es la atención al cliente. En concreto los proyectos de innovación puestos en marcha se concretizaron en los campos de “Crédito Scoring”, Servicio de Valores, Contabilidad Multidivisa y en Mercado de Capitales. En este sentido, la empresa ha innovado y sigue innovando en la información utilizada, las herramientas de análisis, la formación, la gestión del negocio, los productos, la administración, etc.

Con este proceso, la entidad no solo consiguió implantar un sistema de calidad en todos sus procesos, sino que además obtuvo el reconocimiento del sistema por parte de las autoridades nacionales premiándole con variadas distinciones.

CASO 2:

Otro ejemplo de Gestión de Calidad es el de una empresa del sector químico y farmacéutico, implantada en España desde hace más de ochenta años y perteneciente a un grupo empresarial de ámbito internacional.

Esta empresa en el final de los años ochenta, decidió que para progresar, necesitaba ser más competitiva y usar su fuerza para mantener la distancia respecto a los demás. La empresa debía suministrar productos y servicios que respondan a las necesidades de los clientes.

Por ello, el Grupo inició en 1991 un programa estructurado de Gestión de Calidad Total. Un proceso continuo, que implicó a cada empleado en una mejora constante de la calidad del producto, de la venta y de los servicios. En un entorno que cambia rápida y constantemente, la Gestión de la Calidad Total era la clave para la adaptación y la mejora en profundidad, según los técnicos de la empresa.

Los esfuerzos para conseguir la Calidad Total, han permitido obtener al grupo empresarial certificaciones ISO9001 y 9002, diversas distinciones por parte de las autoridades nacionales y regionales, y el status de proveedor exclusivo de muchos de sus clientes.

Uno de sus principales objetivos en ese plan de Calidad Total era el conocimiento de las necesidades de sus clientes. Este ha sido el objetivo perseguido por numerosas iniciativas llevadas a cabo en cada uno de los sectores donde la empresa desarrolla su actividad, como por ejemplo:

– Utilizar los resultados de las entrevistas de la satisfacción de los clientes, para estudiar la mejora de las prestaciones y compararlas
con las de los competidores.
– Implicar a los clientes en grupos mixtos organizados para la mejora de la calidad y para responder de la mejor manera posible a sus
necesidades.
– Establecer acuerdos de calidad concertada con algunos de ellos para mejorar la mencionada colaboración.

Los logros alcanzados por la empresa con este plan de Calidad Total son, entre otros, los siguientes:
– Ha obtenido nueve certificados ISO, que cubren el 90% de sus actividades.

– Todos los Centros establecen anualmente su plan de Mejora de la Calidad.
– Todas las unidades de negocio llevan a cabo encuestas sobre la satisfacción de sus clientes.
– Todas las entidades han establecido indicadores de prestaciones.
– Una de las empresas establecida en Cataluña ha obtenido el Premio de Calidad de la Generalitat de Cataluña.

Finalmente, comentar, que esta empresa se ha propuesto el año 2011, en materia de calidad, los siguientes objetivos:

– Continuar el despliegue de encuestas internas sobre la satisfacción de los empleados.
– Analizar los principales procesos y prácticas de benchmarking.
– Autoevaluar las Unidades de Negocio de acuerdo con el modelo EFQM.
– Continuar con la reducción de los costos de no-calidad.
– Lograr que al menos el 50% del personal esté implicado en actuaciones relativas a la calidad.

Leer másGESTIÓN DE LA CALIDAD: CASOS DE ESTUDIO

Antecedentes y generalidades

En los albores de la segunda mitad del siglo pasado el estadounidense Edwards Deming trató de introducir en su país sus criterios y enfoques relacionados con la calidad total y su gestión en las organizaciones, lo cierto es que sus ideas no tuvieron ninguna acogida.

Sin embargo en el Japón, país que después de la Segunda Guerra Mundial se encontraba en una crítica situación, las ideas de Deming tuvieron gran aceptación, cuya aplicación contribuyó entre otros aspectos, a que este país haya alcanzado el gran desarrollo que hoy día ostenta, siendo incluso una nación con pobres recursos petroleros.

Las ideas de Deming fueron enriquecidas por otro autor importante Joseph Juran, el cual también ha desempeñado un vigoroso papel en el desarrollo de esta filosofía relacionada con la calidad total.

Actualmente en Japón esta instituido un premio anual que lleva el nombre de Edwards Deming concedido a los que obtengan grandes logros en esta línea de acción.

Conceptos de calidad

Se han expuesto por distintos autores variados conceptos de calidad expresemos algunos de ellos:
Philip Crosby, “Cumplir con los requisitos”.

Edwards Deming. “Grado predecible de uniformidad y fiabilidad a un bajo costo y que se ajuste a las necesidades del mercado”.

Joseph Juran. “Idoneidad para el uso, satisfaciendo las necesidades del cliente”.

ISO 9000:2001. “Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos”.

Al expresar y obtener el concepto de calidad debemos plantear que es un atributo que define el cliente y que el producto o servicio ofrecido debe cumplir con los requerimientos de éste, a un precio aceptado igualmente, así como una entrega en el momento preciso y en la cantidad prevista.

Elementos que caracterizan la Gestión de Calidad Total (TQM)

La Gestión de Calidad Total, que como se expuso anteriormente fue uno de los factores, que unido a otros también importantes del país asiático mencionado, lo condujo al gran desarrollo alcanzado, posee un grupo de elementos que la caracterizan.
Ante todo la aplicación del sistema en función de la calidad es para toda la organización en su conjunto, donde todas las personas deben sentirse actores y no espectadores, motivados y con un sentido de pertenencia hacia la misma, así como con todos los procesos y actividades correctamente interrelacionadas.

La influencia de este sistema debe abarcar las actividades productivas, técnicas, de servicios y administrativas, o sea, como se expresó la organización en su conjunto, propiciando un trabajo bien realizado desde la primera vez que se realice y con la participación y colaboración individual y colectiva de todos los integrantes.

La orientación hacia el cliente es otro elemento trascendente de esta filosofía.

Aunque no pretende saltos espectaculares, sino una mejora continua, su esencia es que el alcance se mantenga a largo plazo con objetivos de mejora bien definidos y con un control y seguimiento de estos, sobre todo por quienes ejecutan la actividad concreta, por lo que se perfila hacia la creación de una cultura organizacional que permita el éxito integral de la gestión.

Como línea de trabajo debe prevenirse la ocurrencia de errores, así como su erradicación en la mayor brevedad.

Todos estos elementos y otros serían no se lograrían si el hombre no tuviera una preparación adecuada y con valores determinados, que la información recibida no sea suficiente, precisa y oportuna, que los mecanismos de la organización no fueran lo suficientemente ágiles y con una flexibilidad que le permita la mejora continua que se pretende. Otro aspecto es, que esté precisada la definición de calidad y que en los aspectos esenciales los criterios al respecto sean aceptados por los clientes.

Se puede resumir que debe garantizarse una correcta política de calidad que sea trasmitida, comprendida y aceptada por todos para la obtención de un compromiso que posibilite el cumplimiento de lo programado y su mejoramiento continuo.

Es preciso exponer que lo planteado acerca de su aplicación a toda la organización no significa que a este sistema se le subordinen los demás sistemas de la organización sino que él es un subsistema más integrado al sistema mayor que es el que conforma toda la organización.

La calidad y su costo

Con relación al costo de la calidad se han expuesto determinados criterios, algunos contradictorios, donde incluso se plantea en ciertos casos “que no se puede regalar calidad” otros “que el costo para mantener la calidad es muy elevado” y algunos más. Este autor se suma al criterio de los que piensan que si existe una definición acertada, y por supuesto aceptada por el cliente y la organización, los resultados no solamente en cuanto a costos, serán positivos para ambas partes tanto económicamente y en las relaciones las cuales se verán fortalecidas.

Veamos de manera muy simplificada determinados aspectos que se pueden considerar que influyen en los costos, cuya atención y solución nos llevarán a reafirmar lo expresado anteriormente, estos son: desperdicios, piezas o trabajos defectuosos, donde no sólo se utilizan más materiales y fuerza de trabajo sino impone tener inventarios más elevados; piezas o servicios con errores que llegan al cliente, traen gastos adicionales en trámites y/o devoluciones y reposiciones de las entregas al cliente; planeación de la calidad, inspecciones u otros controles que generan costos, pero si están bien perfilados y se realizan correctamente, a largo plazo los resultados serán favorables con disminución o eliminación de costos adicionales por las consecuencias que traerían su no realización.

Demostrado, que es más costoso la rectificación de errores cometidos que tratar que no se originen desde la primera vez que se realiza el trabajo.

Leer másLA GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL ABARCA TODA LA ORGANIZACIÓN EN FUNCIÓN DE LA CALIDAD

En un contexto globalizado y desreglado, la competencia se amplía al mercado mundial. Todas las empresas independientemente de su tamaño, del producto que fabriquen, o del mercado en que comercialicen sus productos, sufren la competencia internacional.

Este hecho se convierte en un factor que condiciona la situación económica actual: Competitividad. Pero este concepto, positivo en principio, se desvirtúa y se utiliza como excusa para otros fines.

El término competitividad dada su falta de concreción, es entendido de forma diferente según el colectivo considerado.

Ser competitivos se ha convertido en una exigencia para todos. Tanto las empresas, como los estados e incluso los trabajadores han de ser competitivos para sobrevivir en un sistema marcado por la competencia.

Así, en el caso de los Estados, significa ser de interés para los capitales internacionales, para lo que han de tener estabilizadas las variables macroeconómicas. También han de contar con empresas exportadoras que sitúen al país en un buen nivel en el marco del comercio mundial.

Las empresas son las destinatarias especiales de la necesidad de ser competitivas. Estas han de convivir con un sinfín de competidores, siendo la mejora de la competitividad la única garantía de supervivencia.

• La mejora de la competitividad y la productividad

Muchos empresarios interpretan el aumento de la competitividad como la necesidad de reducir costes, y no en el sentido de incrementar la calidad y la especialización.

Por regla general, el primer paso que dan estos empresarios para disminuir costes es la reducción de la mano de obra o la disminución de los costes salariales. En aras de una mayor competitividad, los empresarios reclaman una mayor flexibilización del mercado de trabajo, manifestada a través del despido libre, así como de la disminución de las cargas sociales y la individualización de las relaciones laborales.

La necesidad de ser más competitivos ha generalizado la introducción de nuevas tecnologías y de nuevos métodos de gestión y organización del trabajo en algunos casos copiando miméticamente, sin ningún tipo de adaptación a su situación concreta, modelos exitosos en otros contextos o culturas (un buen ejemplo de ello son los modelos japoneses de organización basados en la calidad total.)

Por último, otras medidas adoptadas por las empresas son la diversificación de riesgos, ampliando la gama de productos fabricados, o las fusiones con otras entidades para alcanzar el tamaño más adecuado al mercado.

Todas estas acciones provocan cambios significativos en el tejido productivo y generan aumentos de los beneficios que, en la mayoría de los casos, no son reinvertidos.

Los trabajadores no pueden permanecer ajenos a este proceso de incremento de la competitividad. Cualquiera de las medidas antes citadas que adopten las empresas tiene unas repercusiones claras sobre los trabajadores. Se les exige adaptarse lo más rápidamente posible a los cambios, en el convencimiento de que únicamente se mantendrán en el mercado los que dispongan de una mayor calificación.

• Productividad, competitividad y el fenómeno de la deslocalizacion
Es importante destacar que este fenómeno no es nuevo. Es inherente a cualquier economía industrializada y se mueve en términos de competencia internacional, y existen por tanto precedentes de iniciativas de este tipo por parte de empresas multinacionales que se viene produciendo desde hace varias décadas.

Por otra parte hay que decir también que las deslocalizaciones que se han producido en países como Alemania, Francia, Bélgica y Holanda están directamente relacionadas con los avances de la globalización financiera y comercial; y con la entrada de nuevos actores en el escenario económico internacional que compiten para ganar nuevos mercados.

Lo que está ocurriendo es que el proceso de globalización económica y la liberalización del comercio mundial, ha supuesto un aumento de la presión competitiva de aquellos países caracterizados por unos marcos regulatorios de relaciones laborales y de protección social débiles; provocando, bajo el argumento de la mejora de la productividad y la competitividad, el surgimiento de actuaciones, bien privadas o públicas, que han dado como resultado un recorte de derechos laborales y sociales. Y ésta es una corriente de actuación que, desde el mundo de las organizaciones sindicales, lógicamente, preocupa.

En los últimos tiempos se han producido en algunos países de la Unión Europea, distintos procesos de deslocalización productiva, que han dado como resultado un recorte de derechos laborales y sociales.

Así, por un lado, en los últimos meses nos hemos podido encontrar con que algunos grupos empresariales emblemáticos, bajo la justificación de mejorar la productividad de sus plantas productivas y manteniendo estrategias competitivas vía costes, están presionando muy a la baja en el ámbito de la negociación colectiva, proponiendo distintos modelos de flexibilización de la jornada laboral, como la prolongación de ésta sin contraprestación salarial o, en sentido opuesto la reducción de la jornada por debajo de las 35 horas semanales con la correspondiente reducción del salario.

Y por otro lado, también nos hemos encontrado con que algunos gobiernos europeos promueven reformas de calado en los sistemas de relaciones laborales y de protección social, que suponen importantes recortes al estado de bienestar alcanzado en países como Alemania, Francia y Holanda (en Alemania la fusión de los subsidios de desempleo y la ayuda social en un único subsidio público; en Francia la derogación de la Ley de 35 horas para las pequeñas y medianas empresas; en Holanda traspaso de competencias del gobierno central a los municipios en materia de prestaciones sociales ).

La realidad no es otra que actualmente con la ampliación de la Unión Europea, los efectos de las deslocalizaciones productivas, tanto económicos como sociales, se hacen más relevantes que hace unos años y son más preocupantes, en cuanto se conjugan toda una serie de circunstancias que alientan la reasignación geográfica de la inversión extranjera.

Esas circunstancias son: mejor desarrollo de las Tecnologías de la Información y Comunicación –TIC-; de las infraestructuras del transporte, mejora de la calificación profesional, ventajas del desarrollo tecnológico; al que se le suman otros factores como menores costes laborales y mejores costes de producción, en cuanto a energía y materias primas.

Sin menospreciar y reconociendo las nuevas oportunidades que esta quinta ampliación de la Unión Europea presenta para la economía europea y en concreto para la española, no hay que olvidar que dicha ampliación tiene y tendrá efectos sobre el flujo de inversión extranjera, con riesgo de desviación de inversiones, o lo que es lo mismo desinversiones y deslocalizaciones; y ello traerá los consiguientes riesgos sobre el mercado laboral, en concreto sobre el empleo.

Unas deslocalizaciones que han sido y podrán ser parciales (las empresas sacan fuera de nuestras fronteras sólo parte de su producción), y por tanto compatibles con el mantenimiento o crecimiento del empleo y de la actividad económica, siempre que exista la posibilidad de empleo alternativo a través de las nuevas actividades que la empresa pueda desarrollar y otras que consisten o consistirán en el cierre total de las plantas de producción y traslado de éstas fuera de nuestras fronteras (a países menos desarrollados, pero con menores costes laborales y exigencias sociales, así como un movimiento sindical menos organizado y con menor capacidad de reivindicación) que es precisamente el rumbo por el que parece que amenazan la mayoría de las empresas que optan por la desinversión.

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