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LA ÉTICA COMO RECURSO ESTRATÉGICO Y LA GESTIÓN ÉTICA COMO CAPACIDAD ESTRATÉGICA

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Irene Saavedra Robledo
Victoria Fernández de Tejada Muñoz
Mª Dolores López López

Desde los años 60 y hasta finales de los 80, las diferencias existentes entre los resultados de las empresas intentaban justificarse exclusivamente siguiendo argumentos que señalaban que tanto la formulación de la estrategia, como la explicación de la posición competitiva de una empresa se centraba exclusivamente en aspectos externos (Porter, 1980). Otros autores intentan posteriormente dar un giro a esta postura al hablar de heterogeneidad entre empresas, y buscan en dicha heterogeneidad la explicación a los diferentes resultados obtenidos (Rumelt, 1984; Barney, 1991). Esta idea va unida a la teoría de los recursos y capacidades (Prahalad y Hamel, 1990; Barney, 1991; Grant, 1991; Amit y Shoemaker, 1993; Peteraf, 1993), teoría que pone el énfasis en los aspectos internos de la empresa como factores explicativos de tales diferencias (López y Sabater, 2000).

Esta teoría define la empresa como una colección única de recursos y capacidades que no se pueden comprar y vender libremente en el mercado (Wernerfelt, 1984; Rumelt, 1987; Conner, 1991). Analiza qué recursos y capacidades son los que hacen a una empresa concreta diferente, es decir, qué recursos y capacidades pueden constituir una fuente de ventaja competitiva para la empresa (Lado y Wilson, 1994; Wright et al 1994; Boxal, 1996; Cappelli y Crocker-Hefter, 1996; Kamoche, 1996; Mueller, 1996; Barney y Wright, 1998).

Centrándonos exclusivamente en los recursos, estos pueden considerarse como stocks de factores productivos disponibles que posee y controla la organización, y que constituyen la fuente de las capacidades de la empresa (Mahoney y Pandian, 1992; Amit y Schoemaker, 1993).
De los dos tipos de recursos que distingue Grant (1996), tangibles e intangibles, los primeros son los más fáciles de detectar y evaluar, ya que están identificados y valorados a través de la contabilidad; son recursos físicos y financieros. Mientras que los segundos son recursos con alto potencial para sustentar ventaja competitiva (Itami, 1987; Kay, 1994).

Los recursos intangibles pueden clasificarse entre los dependientes de las personas, como pueden ser los conocimientos, las habilidades, la experiencia y el entrenamiento, entre otros, y los independientes o no humanos (Navas y Guerras, 2002). Nos interesa especialmente destacar la importancia de los activos intangibles como factores determinantes de la competitividad empresarial (Kay, 1994), de ahí que consideremos tanto la ética como las personas factores determinantes para la posición competitiva de la empresa.

Por su parte, las capacidades son el conjunto de destrezas que permiten establecer diferencias, activos complementarios y rutinas que proporcionan la base para la ventaja competitiva sostenible de la empresa (Teece, 1990; Prahalad y Hamel 1990; Amit y Schoemaker, 1993), entendiendo por rutinas los patrones o modelos reguladores y predecibles de actividades formados por una secuencia de acciones coordinadas por las personas (Nelson y Winter, 1982; Navas y Guerras, 2002).

Para que los recursos, las rutinas organizativas y las capacidades de la empresa lleguen a constituir ventaja competitiva, se requiere la habilidad de la gerencia para coordinar los recursos y capacidades implicados, y alcanzar el objetivo propuesto (Milgrom y Roberts, 1993).
La estrategia competitiva establece la forma en la cual una empresa puede competir con más eficacia para fortalecer su posición en el mercado (Porter, 1980, 1985; Porter y Kramer, 2006), existiendo una estrecha vinculación entre los recursos de la empresa y la ventaja competitiva que esta puede alcanzar, señalando que la razón por la que otras empresas no implantan la estrategia es porque no poseen la dotación de recursos apropiados (Reed y DeFillippi, 1990). Además, la estrategia funciona como un patrón de asignación de recursos que la empresa utiliza para mantener o incrementar su resultado (Cuervo, 1999).

Teniendo en cuenta que la explotación de los recursos y capacidades de la empresa no genera por sí sola ventaja competitiva, parece necesario distinguir entre recursos o factores productivos y recursos o factores estratégicos, siendo estos últimos los que conllevan a la consecución de ventaja competitiva (Peteraf, 1993; Amit y Schoemaker, 1993). Ahora bien, para que los recursos sean estratégicos deben ser escasos, valiosos, imperfectamente imitables y no sustituibles por otro equivalente estratégico (Barney, 1991). Los recursos y capacidades de la empresa más importantes son duraderos, difíciles de identificar y comprender, difíciles de duplicar y transferir, y sobre los que la empresa tiene la propiedad y el control (Grant, 1991). Los recursos y las capacidades son inputs del proceso productivo, mientras que la generación de ventaja competitiva es un output. Es en este sistema en el cual los recursos y las capacidades se convierten en estratégicos (Grant, 1996).

Basándonos en las características o requisitos que confieren el carácter estratégico a los recursos y capacidades de la empresa en general, analizamos a continuación si las personas y la ética constituyen recursos intangibles estratégicos y generadores, por lo tanto, de ventaja competitiva sostenible.

El valor de las personas en la empresa como recurso estratégico y como esencia de muchas capacidades estratégicas de la organización está sobradamente aceptado (Wright et al., 1994; Kamoche y Mueller, 1998). Ahora bien, analizar la importancia estratégica de las personas como recurso intangible, lleva consigo la valoración de otros recursos intangibles inherentes, como la ética, las destrezas, las habilidades, la experiencia, los conocimientos y la capacidad para tomar decisiones, entre otros. Esta compleja combinación de recursos intangibles, confiere a los recursos humanos un carácter estratégico, más difícil de imitar que cualquier otro recurso individual.

Asimismo, es posible considerar al capital humano generador de ventaja competitiva si las personas de la empresa añaden valor a los procesos de producción de la misma, partiendo de que se trata de un recurso único, difícil de replicar y sustituir (Huselid et al., 1997).

La ética en la empresa y, por ende, la empresa que cuenta con personas éticas, posee recursos valiosos y escasos, difíciles de imitar y sustituir por otros que cumplan la misma función. Al tratarse de recursos intangibles o activos invisibles (Itami, 1987), contribuyen en mayor grado al sustento de la ventaja competitiva. Por otro lado, el atributo común de estos activos es que se trata de formas de conocimiento con distintos grados de especificidad, codificabilidad y complejidad; esto último confirma que, además de intangibles, son estratégicos por su propia naturaleza (Kogut y Zander, 1992; Lado, et al., 1992). Por otra parte, la empresa competitiva se sostendrá fundamentalmente en la cartera de activos intangibles (Hall, 1992). En el Modelo GERRHH, entre los factores internos, hemos tratado la ética como un recurso intangible que no puede separarse de las personas que son el sustento de esta y el activo principal de la empresa. Al ser tanto la ética como las personas recursos intangibles, las rutinas y capacidades de la empresa deben nacer de ellas, puesto que es en los activos intangibles, a través de un proceso de aprendizaje colectivo, en los que se embeben las capacidades organizativas y rutinas de la empresa (Fernández, 1993).

Además, los activos intangibles no se deprecian, sino que se revalorizan al aplicarlos o compartirlos; son activos difíciles de acumular, pero susceptibles de distintas aplicaciones y pueden provocar incremento de valor, incluso de forma simultánea, para los propios activos y para la empresa (Prahalad y Hamel, 1990).

Dado que las capacidades no solo se limitan a organizar un conjunto de recursos, sino que incorporan interacciones complejas entre personas, y entre personas y otros recursos de la empresa (Nelson y Winter, 1982; Nelson, 1993), en este trabajo hemos considerado la GERRHH como una capacidad dinámica que permitirá a la empresa generar una ventaja competitiva (Teece et al., 1997).

La perspectiva estratégica de recursos humanos surge del deseo de los investigadores por demostrar la importancia que las prácticas de recursos humanos tienen en el rendimiento organizativo, ligando las estrategias competitivas de diferenciación tanto conceptual como empíricamente a las denominadas prácticas de recursos humanos de alto rendimiento (Arthur, 1992).

Al establecer la GERRHH como una capacidad estratégica, estamos teniendo en cuenta que la mejor utilización de los recursos intangibles (personas y ética), ya considerados estratégicos, junto con la enorme variabilidad de combinaciones que se pueden hacer con estos recursos, y sobre todo, la habilidad distintiva basada en la gestión ética de las personas, convierten a la GERRHH en un elemento diferenciador de costosa imitación, que conlleva a una ventaja competitiva más duradera. En este sentido, el concepto de ventaja competitiva sostenible que defendemos, destaca la importancia de configurar una cartera de recursos estratégicos que confieran competencias distintivas, sostenibles en el tiempo, y que la empresa pueda apropiarse del valor que estos generan (Coyne, 1986).

Son muchas las dificultades que se plantean para copiar e imitar como capacidad estratégica la GERRHH y que apoyan la tesis de difícil réplica. Entre estas, cabe destacar, las razones físicas referentes a la difícil localización de esta capacidad estratégica; las razones temporales, puesto que no se adquiere esta capacidad de un día para otro y requiere un proceso acumulativo de aprendizaje; y, por último, las razones informativas derivadas de la propia naturaleza de la capacidad estratégica (Barney, 1991; Grant, 1991; Lippman y Rumelt, 1982; Peteraf, 1993). Si es difícil identificar el recurso o capacidad que genera la ventaja competitiva, más difícil será en el caso de la GERRHH, ya que se trata de una combinación de recursos inseparables que limitan más aún la réplica, y subrayan su valor como capacidad estratégica.

El éxito de una empresa en muchas ocasiones está vinculado con la gestión eficaz de los recursos humanos, y se consideran como el factor diferenciador de las empresas (Schuler y Jackson, 1987; Lengnick-Hall y Lengnick-Hall, 1988; Delery y Doty, 1996; Gómez y Balkin, 1997; Lee y Miller, 1999; Valle et al., 2000). Con el Modelo GERRHH pretendemos ir un paso más allá al defender que el éxito está vinculado a una eficaz gestión ética de los recursos humanos.

El problema de la gestión ética de las empresas, en general, es el de conseguir no solo delimitar qué se entiende por gestión ética, sino también el de medirla y evaluarla. La finalidad de la ética empresarial no puede ser otra que la de mejorar las buenas prácticas empresariales (García Marzá, 2003), del mismo modo que la finalidad de la gestión ética de personas tiene que ser necesariamente la mejora de las buenas prácticas de su gestión.

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CASOS DE MARKETING NACIONAL

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A continuación se presentan dos casos de Marketing Nacional, ganadores de los Premios Effie en diferentes años. Para su estudio y análisis.

CASO MIMASKOT

Escenario

El mercado de alimento balanceado para perros y gatos, representaba alrededor de 35 mil millones de dólares en ventas en el mundo en el 2003. En el Perú, el mercado ascendió a 15 mil toneladas, habiendo crecido 18% respecto al año 2002. Existían en el mercado 20 marcas, con precios entre S/. 3.50 y S/. 12.00, y diversidad de calidad para cubrir multiples segmentos.

Ricocan con 31% del mercado y Supercan con 8% ambas de nacionales que competían por precio. Alpo Friskies de Nestle con 28% del mercado, Pedigree con 17% y Purina Dog Chow de Purina con 4%, todas marcas internacionales orientadas a segmentos socioeconómicos altos.

Sin embargo, el consumo per capita indicaba un bajo nivel de sólo 0.4 kg anuales, esto debido a que sólo el 20% de hogares que tenían perros los alimentaban con alimento balanceado, el 80% restante utilizaba comida casera (huesos con camote o sobras del almuerzo).

Alicorp S.A.A., empresa del Grupo Romero, líder en la fabricación y comercialización de alimentos en el Perú, fabricada alimento balanceado sólo para uso vacuno, avícola y acuícola y básicamente para clientes institucionales. Alicorp S.A.A. vió la oportunidad de incursionar en el mercado a alimento para mascotas con un producto dirigido a toda clase de perros, tanto de raza como “chuscos”, a diferencia de la competencia.

Estrategia de Marketing y Lanzamiento

La estrategia de marketing centraba su atención en cambiar el hábito común de la población de utilizar la comida casera para los perros, ya que la percepción era que el alimento balanceado era un producto “sin sabor”, y emocionalmente distante por ser industrial y no casero, además de no tener mayor información sobre su valor nutricional.

Bajo una nueva marca Mimaskot desarrolló un producto Super Premium para venta en centros especializados como pet shops y veterinarias y otro Premium para venta en Supermercados, Bodegas y Mercados. Todos con la característica de incluir el “camotito” además de otros ingredientes nutricionales y distintas presentaciones para perros adultos, preñadas y cachorros.

El desarrolló el producto fue validado por instituciones expertas y sacó una serie de ventajas, tales como: ingredientes que contaran con el 100% de los nutrientes que requiere la mascota para su óptimo desarrollo, un sabor agradable con digestibilidad superior a los productos de la competencia como Pedigree, Alpo Friskies y Ricocan; y que su consumo diera resultados visibles (como: pelo más brillante y mayor vitalidad) en un tiempo corto.

Mimaskot tuvo un precio 10% por encima de Ricocan y 5% arriba de Alpo Todo Día, para así evitar una guerra de precios. La estrategia de plaza tomó en cuenta el canal profesional de veterinarias y tiendas de mascotas con la construcción del más moderno Centro de Investigación Canina Mimaskot pionero en el país, para labores de investigación, desarrollo y análisis clínicos y de control de calidad, a fin de incorporarse a la comunidad académica y profesional. El programa de lanzamiento cubrió el 80% de los veterinarios de Lima.

La estrategia de comunicación fue relevante y ejecutada por la agencia Leo Burnett. Resaltó las propiedades del producto, y persuadió a las amas de casa a cambiar el alimento casero por Mimaskot, sin menospreciar la comida casera. El mensaje publicitario se centro en un beneficio tangible “pelo brillante y mayor vitalidad” en la mascota. Y complementariamente en como debía hacerse el cambio de la comida de casa por Mimaskot.

Resultados y Logros

Al quinto mes de su lanzamiento, Mimaskot llega a liderar en su categoría, y obtiene un 24 % de participación en el ámbito nacional.

El ingreso de Mimaskot modificó la estructura del mercado, Ricocan cayó de 31% a 17%, Alpo de 26% a 18% y Pedigree de 17% a 11%, habiendo crecido el consumo en 38% versus el mismo periodo año anterior.

La recordación de la marca alcanzó el 87% del target y un 62% de recordación espontánea.

Mimaskot logró una distribución de 66% de puntos de venta. Un nivel de prueba de producto de 48% del mercado objetivo luego del segundo mes de lanzamiento y nivel de recompra del 70%.

CASO PILSEN CALLAO

Escenario

A partir del 2005 el mercado peruano de cerveza se tornó sumamente competitivo; nuevos lanzamientos, reducciones de precios e incremento de la inversión publicitaria. El consumo per cápita creció 13.2% en el periodo 2005-2006, pasando de 28 a 31.7 litros.
En el segundo semestre del 2006, las cuatro marcas principales que concentraban el 85% del volumen a nivel nacional eran: Cristal 47%, Pilsen Callao 21%, Brahma 10% y Cusqueña 7%.

En el 2006, Pilsen Callao se encontraba estancada con una
participación de 20%, enfocando sus esfuerzos a un público de 18 a 25 años con un posicionamiento dual, joven/ intenso y tradicional a la vez. Un nivel de rechazo de 10.3% secuela de su problema de sabor de 1990.

Pilsen Callao decide reposicionarse con la meta de atender a un nuevo segmento de consumidores, incrementando su valor de marca y desempeño a nivel nacional. Con ello se propuso crecer 3 puntos en participación de mercado y 15% en volumen a nivel nacional.
Estrategia de Marketing y Lanzamiento

La estrategia de marketing se basó en los resultados del estudio de segmentación basado en la tipología del consumidor y sus necesidades principales, desarrollado por Backus durante el 2006, el mismo que se desarrollo a nivel nacional en 26 ciudades.

Es así que se decidió que Pilsen Callao debería atender el segmento denominado “Socializando en Confianza”. A partir de este nuevo escenario se decidió reposicionar la marca para hacerla más atractiva al nuevo perfil de consumidor. Se identificó que el consumidor objetivo busca relajarse reuniéndose con sus amigos luego de cumplir con sus responsabilidades en un ambiente de amistad y confianza.

La estrategia se desarrolló en dos etapas, en ellas se resaltaron la tradición y vigencia de una marca con 143 años de historia y su rol de reunir a los amigos de verdad. La segunda etapa serviría para consolidar el nuevo posicionamiento; se implementaría la nueva plataforma de comunicación y el nuevo packaging e identidad visual de la marca.

El precio se mantuvo en S/.3.00 por botella de 620ml. Se desarrolló una promoción al consumidor (ene-mar 2007) con la siguiente mecánica: por la compra de tres botellas 620ml más S/. 1.00 canjeas un vaso coleccionable (6 modelos con etiquetas y hechos históricos).

Se desarrollaron dos campañas temáticas “Veterano” y “Boxeador”. Esta última, lanzaría la nueva botella y etiqueta, saliendo con una intriga una semana antes de su lanzamiento.

Se utilizó una estrategia multimedios: TV, radio, exteriores, material P.O.P. y activaciones BTL con el consumidor (degustación a consumidores y promociones en el punto de venta). Se expandió su cobertura en ciudades del Sur, Centro y Norte.

Resultados y Logros

Entre noviembre de 2006 a octubre de 2007 se consiguieron los siguientes resultados:

Se logró construir un perfil de imagen de marca que confirma el reposicionamiento: “para compartir con los amigos de verdad” y “marca con mayor tradición cervecera”.

A Octubre de 2007 la participación nacional alcanzó el 26.8% (+6pp), con un crecimiento de +29% en su volumen de ventas y una expansión de +11.9% en distribución numérica a nivel nacional. Y el nivel de rechazo se redujo de 10.3% a 4.6% (nov 07) a nivel nacional.

De esta forma se logró reposicionar una marca con más de 144 años de historia, apelando a su tradición y herencia cervecera, en un contexto altamente dinámico y competitivo, convirtiéndola en una marca vigente y en crecimiento.
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