Mes: mayo 2010

La forma de enfocar la gestión de los recursos humanos ha cambiado en correspondencia con la dinámica del desarrollo social, influenciado por sucesos y filosofías como la revolución industrial, la administración científica y la psicología industrial. Estos cambios en el entorno, obligan a las organizaciones a replantear sus estrategias de producción y consecuentemente su modo de manejar el personal, de modo tal que se vuelven cada vez más exigentes con sus colaboradores.

Por tal motivo, hoy en día es preciso contar con la gente idónea a los requerimientos de cada organización y poner especial atención en los procesos que implica una adecuada selección de personal. Como señala Fernández (1999), dicho procedimiento consta de 3 fases esenciales: el análisis y descripción de puestos, la elaboración de los perfiles y el reclutamiento.

Según Werther y Davis (1990), los estudios preliminares en el Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo (ADPT) coinciden con la revolución industrial en Europa y en Estados Unidos; Charles Babbage, en Europa, y Frederick Taylor en la Unión Americana fueron los primeros autores que plantearon que el trabajo podría y debía estudiarse de manera sistemática y en relación con algún principio científico.

De forma paralela a la revolución industrial surgió la administración científica que fue un intento por investigar métodos de producción y montaje y establecer la manera más eficiente para realizar un trabajo. Se considera que el “padre” de este movimiento fue Frederick Taylor.

Después de la segunda guerra mundial, las investigaciones en el campo de la ingeniería del factor humano comenzaron a experimentar en el diseño de las tecnologías, las instalaciones y el equipamiento, obteniéndose resultados a finales de la década de 1940.

Algunos años después se hizo evidente que muchos de los problemas administrativos existentes eran el resultado de fenómenos humanos en vez de mecánicos. Este reconocimiento impulsó la intervención del psicólogo industrial en el mundo del trabajo, introduciéndose la idea de que los trabajadores tenían necesidades emocionales y psicológicas que debían considerarse en el trabajo, convirtiéndose la satisfacción del trabajador y el compromiso con el trabajo en aspectos importantes, mejorando así algunos aspectos relacionados con la gestión del personal como la selección, capacitación, colocación, entre otras.

Ducceschi (1982), sostiene que las tendencias actuales de la Gestión de los Recursos Humanos se dirigen hacia enfoques sistemáticos prácticos, multidisciplinarios y participativos que consideran el Análisis y Descripción de los Puestos de Trabajo (ADPT) como una herramienta básica para el establecimiento de toda política de recursos humanos, pues casi todos las actividades desarrolladas en dicha área, se basan de uno u otro modo en la información que proporciona este procedimiento.

Respecto a su procedencia podemos afirmar que el análisis de los puestos de trabajo nace y se desarrolla en el ámbito de la teoría y de las técnicas de la Organización Científica del Trabajo. Esta escuela del pensamiento organizativo propugna la racionalización del centro de trabajo como vía principal para la maximización del rendimiento de los trabajadores. El núcleo de esta corriente estaba constituido por el estudio organizado del trabajo, posterior análisis hasta conseguir reducirlo a sus elementos más simples y la mejora sistemática del rendimiento del trabajador con relación a cada uno de estos elementos.

Chiavenato (1988), sostiene que el análisis de los puestos de trabajo es un proceso objetivo, en la medida en que no tiene en consideración a la persona que ocupa el puesto de trabajo, sino al puesto en sí. Por otro lado, Puchol (1993), afirma que aparece entonces el peligro que acecha a todo analista de puestos: perder la orientación y concentrarse en el titular del puesto de trabajo en lugar de hacerlo en el propio puesto. Esta circunstancia también está presente en el proceso de valoración de los puestos de trabajo.

Por tal motivo, es necesario que el análisis de puestos sea realizado con fundamento y bases meramente científicas, como un proceso objetivo que pueda ser capaz de recopilar la información lo más limpiamente posible para la obtención de resultados con los cuales se pueda obtener un diagnóstico real, propiciando así una toma de decisiones justa y benéfica para la organización.

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Por: Andrés Ibáñez Tardel
Ingeniero Comercial Pontificia Universidad Católica de Chile, MBA Universidad de Northwestern, Profesor y Director MBA – PUC.

“Marketing…, es puro marketing”. Muchas veces habrá escuchado esta expresión que denota peyorativamente una percepción de falsedad, vacío, engaño. Sin embargo, el verdadero “marketing” es tremendamente ético y, como toda herramienta, si es mal usada, es culpa del que la usa y no de ella misma. En el centro del marketing está el concepto de valor y de confianza. Si esto se rompe, hay mal marketing, se dañan valores sociales y se pierde el respeto a la dignidad de las personas.

La esencia: la confianza
Uno de los aspectos más importantes en las relaciones entre las marcas (empresas) y los consumidores es la confianza; ésta permea cada una de las etapas del proceso de decisión de compra de los consumidores.
Cualquier ruptura de confianza quiebra la relación con la marca y defrauda al consumidor.

La mezcla comercial y la ética
El marketing tiene una indiscutible dimensión ética en el sinnúmero de decisiones comerciales necesarias para proveer de valor a los consumidores en forma rentable para la empresa.

La fijación de precios
La fijación engañosa de precios mediante cláusulas escondidas, precios no informados en dos lugares distintos y las prácticas desleales en guerras de precios con competidores, así como el dumping (fijación de precios por debajo de los costos para eliminar la competencia) tienen aspectos cuestionables desde el punto de vista ético e incluso legal.

Las estrategias de producto
La alteración de insumos, ingredientes y calidades sin informar, el ocultamiento de consecuencias negativas del uso o consumo, el espionaje industrial y la copia ilegal (piratería), la mentira o exageración acerca de sus atributos, especialmente cuando es difícil probarlo, son claras faltas a la ética.

Las estrategias de distribución
El abuso de poder por parte de proveedores o distribuidores que distorsionan decisiones económicas como precios a cobrar, surtido de marcas a manejar y exclusión de competidores, coimas, la colusión vertical de un proveedor con un distribuidor que atente contra otros distribuidores y la asignación de territorios de venta bajo presión, está fuera de una conducta ética.

Las estrategias de venta
El uso de técnicas de presión, el engaño al potencial cliente, las promociones falsas y promesas postventa de difícil cumplimiento.

Las estrategias de comunicación
El respeto a la dignidad de las personas, de las profesiones, de las instituciones del país es fundamental, no deben sacrificarse para usar el humor como arma creativa.

Marketing responsable
Un marketing responsable es un elemento diferenciador, un buen negocio y, especialmente, un deber para todos los que trabajamos en él; cruza un extenso rango de actividades empresariales que definen las relaciones de la compañía con sus consumidores.

De acuerdo a un estudio de Mori, el 41 % de los consumidores en Chile se forma la imagen de una empresa a partir de su “calidad y reputación” y el 74 % de los encuestados ha conversado en el último año con amigos o familiares sobre el comportamiento social o ético de las empresas. El 37 % ha considerado castigarlas, o efectivamente lo ha hecho, por conductas irresponsables.

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I. DEFINICION:

LA NORMA ISO 9001:2008 es un modelo de gestión de la calidad con un enfoque en procesos en el que juega un papel importantísimo, entre estos aspectos, la satisfacción del cliente y la mejora continua. Sus requisitos son flexibles y fácilmente adaptables a las necesidades y características de cada organización.

La actual norma ISO 9001:2008 es la cuarta versión y corresponde a la tercera revisión desde la primera publicación de esta norma en 1987. Esta es la norma internacional más conocida y utilizada por todo tipo de organizaciones en todo el mundo.

En esta versión, “no se han eliminado ni aumentado requisitos”. Tampoco se ha variado la estructura de la norma pero se ha mejorado la compatibilidad con la ISO 14001:2004, norma de requisitos de los Sistemas de Gestión Ambiental. Muchos de los cambios se encuentran como notas aclaratorias en los diferentes requisitos y se presentan a modo de orientación para la comprensión del requisito correspondiente.

En esta revisión de la norma, la ISO realizó una encuesta cuyos resultados reflejaron que 80% de los encuestados estaban satisfechos con la norma y el 90% con el enfoque a procesos, además de la amplia experiencia en auditorias justificaron la necesidad de hacer modificaciones muy concretas a la norma. Las propuestas de cambio innovadoras se valoraran en la siguiente revisión en la que se prevé se incorporen nuevos requisitos.

II. ANTECEDENTES:

La norma ISO 9001 tiene origen en la norma BS 5750, publicada en 1979 por la entidad de normalización británica, la British Standards Institution. La versión actual de ISO 9001 (la cuarta) data de noviembre de 2008, y por ello se expresa como ISO 9001:2008. Versiones ISO 9001 hasta la fecha:

• Cuarta versión: la actual ISO 9001:2008 (15/11/2008)
• Tercera versión: ISO 9001:2000 (15/12/2000)
• Segunda versión: ISO 9001:94 – ISO 9002:94 – ISO 9003:94 (01/07/1994)
• Primera versión: ISO 9001:87 – ISO 9002:87 – ISO 9003:87 (15/03/1987)

En la primera y segunda versión de ISO 9001, la Norma se descomponía en 3 normas: ISO 9001, ISO 9002, e ISO 9003.

• ISO 9001 –> organizaciones con diseño de producto
• ISO 9002 –> organizaciones sin diseño de producto pero con producción/fabricación.
• ISO 9003 –> organizaciones sin diseño de producto ni producción/fabricación (comerciales).
El contenido de las 3 normas era el mismo, con la excepción de que en cada caso se excluían los requisitos de aquello que no aplicaba. Esta mecánica se modificó en la tercera versión, unificando los 3 documentos en un único estándar, sobre el cual se realizan posteriormente las exclusiones.
La cuarta versión de la norma presenta más de 60 modificaciones que se reparten de la siguiente forma.

III. Familia de normas ISO 9000
ISO 9001 forma parte de la Familia de Norma ISO 9000:
3.1.- ISO 9001: Contiene la especificación del modelo de gestión. Contiene “los pre-requisitos” del Modelo. La norma ISO 9001:2008 contiene los requisitos que han de cumplir los sistemas de la calidad, contractuales o de certificación.

3.2.- ISO 9000: Son los fundamentos y el vocabulario empleado en la norma ISO 9001. Actualmente en versión 2005.

3.3.- ISO 9004: Es una directriz para la mejora del desempeño del sistema de gestión de calidad.

3.4.- ISO 19011: Especifica los requisitos para la realización de las auditorías de un sistema de gestión ISO 9001, para el sistema de gestión de salud y seguridad ocupacional especificado en OHSAS 18001 y también para el sistema de gestión medioambiental especificado en ISO 14001.

De todo este conjunto de Normas, es ISO 9001 la que contiene el modelo de gestión, y la única certificable.

IV. OBJETIVO DE LA NORMA ISO 9001: “SATISFACER AL CONSUMIDOR”

La normativa, mejora los aspectos organizativos de una empresa, que es un grupo social formada por individuos que interaccionan.

Sin buena técnica. No es posible producir en el competitivo mercado presente. Y una mala organización, genera un producto deficiente, que no sigue las especificaciones de la dirección.

Puesto que la técnica se presupone. ISO 9001 propone unos sencillos, probados y geniales principios para mejorar la calidad final del producto mediante sencillas mejoras en la organización de la empresa que a todos benefician.

Toda mejora, redunda en un beneficio de la cualidad final del producto, y de la satisfacción del consumidor. Que es lo que pretende quien adopta la normativa como guía de desarrollo empresarial.

La alta competencia, y elevadísima y difundida capacidad tecnológica de las empresas, logra los más altos estándares de producción a nivel de la totalidad del sistema productivo.

La igualdad técnica de los productos, y la igualdad técnica de las empresas y organizaciones. Difícilmente superable por los tradicionales métodos tecnológicos. Han hecho que cada vez sea más difícil diferenciar los productos, y producir satisfacción en el consumidor.

La mejor forma de mejorar la producción con los medios materiales existentes. Es mejorando la organización que maneja y gestiona los medios de producción como un todo siguiendo principios de liderazgo, participación e implicación, orientación hacia la gestión, el sistema de procesos que simplifica los problemas, el análisis de los datos incluyendo sobre todo al consumidor y la mejora continua. Consiguen conocer y mejorar las capacidades de la organización. De este modo, es posible mejorar el producto de forma constante y satisfacer constantemente al cada vez más exigente consumidor.
Satisfacer al consumidor, es el objetivo final de la esta norma y de toda empresa que pretenda permanecer en el mercado.

V. ISO 9001:2008 DETALLE DE LOS CAMBIOS

5.1.- Adopción de un Sistema de Gestión de la Calidad

La adopción de un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) debe ser una decisión estratégica de la organización y este Sistema está influenciado por el entorno de la organización, los cambios en ese entorno, las necesidades cambiantes, los productos que proporciona, los procesos que emplea, el tamaño y la estructura de la organización.

5.2.- Campo de aplicación de la norma
Esta Norma especifica los requisitos para un SGC, cuando una organización:

a) Quiere demostrar su capacidad para proporcionar regularmente productos que satisfagan los requisitos del cliente, los legales y reglamentarios aplicables.

b) Aspira a aumentar la satisfacción del cliente a través de la mejora continua y el aseguramiento de la conformidad con los requisitos del cliente, los legales y reglamentarios aplicables.

5.3.- Enfoque basado en procesos

Las actividades que utilizan recursos y que se gestionan con el fin de permitir que elementos de entrada se transformen en resultados, se puede considerar como un proceso. La aplicación de un sistema de procesos junto con las interacciones de estos puede denominarse “Enfoque basado en procesos”, este enfoque permite que una organización funcione eficazmente.

5.4.-Procesos contratados externamente

Cuando la organización requiere para su SGC procesos que sean desempeñados por una parte externa, es vital asegurar el control sobre estos procesos contratados externamente porque no se exime a la organización de la responsabilidad de cumplir con los requisitos del cliente, legales y reglamentarios. El tipo y el grado de control a aplicar al proceso contratado externamente puede estar influenciado por el impacto del proceso sobre la capacidad de la organización para proporcionar productos conformes con los requisitos, el grado en el que se comparte el control sobre el proceso y la capacidad para conseguir el control necesario.

5.5.- Requisitos de la documentación

La documentación del SGC debe incluir lo que la organización determina que sea necesario para asegurarse de la eficaz planificación, operación y control de sus procesos. Un “procedimiento documentado” dentro de esta norma, significa que el procedimiento sea establecido, documentado, implementado y mantenido. La extensión de la documentación del SGC puede diferir de una organización a otra debido al tamaño de la organización y tipo de actividades, la complejidad de los procesos y sus interacciones, y la competencia del personal.

5.6.- Recursos humanos

El personal que realice trabajos que afecten a la conformidad con los requisitos del producto debe ser competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas. Se debe tomar en cuenta que la conformidad con los requisitos del producto puede verse afectada directa o indirectamente por personal que desempeña cualquier tarea dentro del SGC.

5.7.- Satisfacción del cliente

Para un SGC, el cliente es muy importante. En este sentido, el seguimiento de la percepción del cliente puede incluir la obtención de elementos de entrada de fuentes como las encuestas de satisfacción del cliente, los datos del cliente sobre la calidad del producto entregado, las encuestas de opinión del usuario, el análisis de la pérdida de negocios, las felicitaciones, las garantías utilizadas, etc.

VI. OBJETIVOS PRINCIPALES DE LA VERSION ISO 9001 – VERSION 2008

6.1.- Mejorar la norma actual: Las mejoras en los estándares de calidad son importantes, porque permiten que las empresas pongan elevadas miras para su progreso.

6.2.- Proporcionar mayor claridad y facilidad de uso: Para facilitar a las empresas alcanzar un excelente nivel de calidad en el Servicio o producto que ofrecen.

6.3.- Mejorar la compatibilidad con la ISO 14001:2004: Para que la calidad de las empresas Gire en un entorno de estándares de calidad.
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VII. EVOLUCIÓN A LA VERSION ISO 9001:2008

 El 15 de noviembre de 2008 la ISO (International Organization for Standardization – Organización Internacional para la Estandarización) publicó oficialmente la 4ta versión de la norma ISO 9001:2000. El 27 de noviembre IBNORCA (Instituto Boliviano de Normalización y Calidad) aprueba la NB ISO 9001:2008 y posteriormente esta se publica.

 Según el Comité Técnico 176 de la ISO, debido a que no se han modificado los requisitos y que no existen requisitos nuevos en la norma certificable ISO 9001, no debiera considerarse una “evolución” como tal.

 La versión 2008 no tuvo cambios en cuanto al alcance, propósito, título y campo de aplicación de la norma, como tampoco cambiaron los 8 principios de Gestión de la Calidad. En la nueva versión se incorporaron cambios sintácticos y gramaticales no relevantes para el contenido de la norma, y notas aclaratorias que tienen por objeto principal clarificar los requisitos establecidos. Por otro lado, se mejoró la compatibilidad con ISO 14001:2004.

 Los organismos de certificación han establecido disposiciones para trabajar con la nueva versión de la norma.

 ISO y el Foro de Acreditación Internacional (IAF) han acordado un plan para garantizar una transición progresiva de la certificación acreditada con la norma ISO 9001:2008.

 Desde el 14 de Noviembre de 2009, un año después de la publicación de la norma ISO 9001:2008, todos los certificados nuevos emitidos harán referencia a la norma ISO 9001:2008.

 Desde el 14 de Noviembre de 2010, dos años después de la publicación de la norma ISO 9001:2008, los certificados emitidos con referencia a la norma ISO 9001:2000 dejarán de tener validez.

VIII. LOS CAMBIOS PRINCIPALES DE LA NORMA SON:

8.1.- Generalidades – La versión del 2008 dice, “El diseño y la implementación del sistema de gestión de la calidad de una organización están influenciados por el entorno de la organización, los cambios en ese entorno y los riesgos asociados con ese entorno”.

8.2.- Infraestructura- la sección c) ahora incluye “sistemas de información” como servicios de apoyo”.

8.3.- Determinación de los requisitos relacionados con el producto- Se ha añadido una nueva nota que dice: “Las actividades posteriores a la entrega, incluyen, por ejemplo, acciones cubiertas por la garantía, obligaciones contractuales como servicios de mantenimiento, y servicios suplementarios como el reciclaje o la disposición final”.

8.4.- Propiedad del cliente- la Nota ahora indica que “La propiedad del cliente puede incluir la propiedad intelectual y los datos personales”.

8.5.- Control de los equipos de seguimiento y medición-se ha añadido una nueva Nota que dice:”La confirmación de la capacidad del software para satisfacer su aplicación prevista incluiría habitualmente su verificación y gestión de la configuración para mantener la idoneidad para su uso”.

Otros cambios están enfocados, en gran medida, a facilitar su traducción y es poco probable que afecten a su sistema de gestión.

IX. CLIENTES APROBADOS CON LA VERSIÓN 2000 DE LA NORMA ISO 9001

Los clientes ya aprobados deben revisar su sistema de gestión y contrastarlo con los requisitos de la norma ISO 9001:2008.

El resultado de esta revisión debe registrarse y estar disponible durante la auditoría de evolución. Cualquier modificación necesaria en el sistema de gestión debe ser realizada e implantada.

X. ESTRUCTURA DE ISO 9001:2008

La norma ISO 9001:2008 está estructurada en ocho capítulos, refiriéndose los cuatro primeros a declaraciones de principios, estructura y descripción de la empresa, requisitos generales, etc., es decir, son de carácter introductorio. Los capítulos cinco a ocho están orientados a procesos y en ellos se agrupan los requisitos para la implantación del sistema de calidad.

A la fecha, ha habido cambios en aspectos claves de la norma ISO 9001, al 15 de noviembre del 2008, la norma 9001 varía.
Los ocho capítulos de ISO 9001 son:

10.1.- Guías y Descripciones Generales: (no se enuncia ningún requisito):

10.1.1.- Generalidades.
10.1.2.- Reducción en el alcance.

10.2.- Normativas de referencia.

10.3.- Términos y definiciones.

10.4.- Sistema de gestión: contiene los requisitos generales y los requisitos para gestionar la documentación:

10.4.1.- Requisitos generales.
10.4.2.- Requisitos de documentación.

10.5.- Responsabilidades de la Dirección: contiene los requisitos que debe cumplir la dirección de la organización, tales como definir la política, asegurar que las responsabilidades y autoridades están definidas, aprobar objetivos, el compromiso de la dirección con la calidad, etc.:

10.5.1.- Requisitos generales.
10.5.2.- Requisitos del cliente.
10.5.3.- Política de calidad.
10.5.4.- Planeación.
10.5.5.- Responsabilidad, autoridad y comunicación.
10.5.6.- Revisión gerencial.

10.6.- Gestión de los Recursos: la Norma distingue 3 tipos de recursos sobre los cuales se debe actuar: RRHH, infraestructura, y ambiente de trabajo. Aquí se contienen los requisitos exigidos en su gestión:

10.6.1.- Requisitos generales.
10.62.- Recursos humanos.
10.6.3.- Infraestructura.
10.6.4.- Ambiente de trabajo.

10.7.- Realización del Producto: aquí están contenidos los requisitos puramente productivos, desde la atención al cliente, hasta la entrega del producto o el servicio:

10.7.1.- Planeación de la realización del producto y/o servicio.
10.7.2.- Procesos relacionados con el cliente.
10.7.3.- Diseño y desarrollo.
10.7.4.- Compras.
10.7.5.- Operaciones de producción y servicio
10.7.6.- Control de dispositivos de medición, inspección y monitoreo

10.8.- Medición, análisis y mejora: aquí se sitúan los requisitos para los procesos que recopilan información, la analizan, y que actúan en consecuencia. El objetivo es mejorar continuamente la capacidad de la organización para suministrar productos que cumplan los requisitos.(pero nadie lo toma en serio (eso es muy generalizado). El objetivo declarado en la Norma, es que la organización busque sin descanso la satisfacción del cliente a través del cumplimiento de los requisitos.

10.8.1.- Requisitos generales.
10.8.2- Seguimiento y medición.
10.8.2.- Control de producto no conforme.
10.8.3.- Análisis de los datos para mejorar el desempeño.
10.8.4.- Mejora.

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“BBVA va a seguir sorprendiendo en los próximos años. Vamos a hacer cosas inéditas. Tendremos que trabajar duro, seguir buscando ideas nuevas para anticiparnos al mercado y sorprender a nuestros clientes. Reinventar el negocio.” (Francisco González, Febrero de 2005).

BBVA es un grupo multinacional de servicios financieros formado por personas: más de 88.000 empleados, 35 millones de clientes y más de 1 millón de accionistas, de 32 países.

En BBVA, entendemos que la globalización nos proporciona la oportunidad de ser el mayor banco del mundo hispano hablante y que la revolución tecnológica del siglo XXI nos permite además adoptar las estrategias empresariales más avanzadas y generadoras de valor.

A la luz de los cambios existentes en el entorno global, creemos que la gestión de la innovación va a ser la gran palanca de progreso para los próximos años y por ello le vamos a dedicar todo nuestro esfuerzo. El despliegue de cultura y modelos de Calidad han sido una buenísima escuela para plantear ahora introducir nuevos valores que nos permitan dar un salto importante en la forma de entender los negocios. Todo lo nuevo, impone respeto. En entornos de éxito, si cabe, introducir novedades es aún más complicado, pero imprescindible, si se posee un visión “largoplacista” en la que la meta es conseguir crecimientos de forma sostenida en el tiempo, tanto por saber explotar los negocios actuales en los que se opera, como por ser capaz de explorar nuevas oportunidades de negocio. La banca de los próximos 15 años poco va a tener que ver con la de los pasados 20.

La Innovación entendida como una nueva forma de hacer, como una nueva cultura, como un nuevo modelo de negocio donde el CLIENTE es el centro de nuestro negocio y además nuestra mayor fuente de inspiración a la hora de detectar nuevas fuentes de crecimiento estable y sostenible.

Si anteriormente la innovación se vinculaba más a lo tecnológico, en la actualidad pasa a ser la esencia propia de la estrategia empresarial: la revolución en la gestión pasa por la introducción del cliente en el punto más alto de la pirámide de la compañía, a partir de él, toda ella se orientará y reorientará, por complejo que sea, y repercusiones organizacionales que conlleve.

El único objetivo será conocer con profundidad al cliente, sus necesidades, su ponderación de atributos, y en consecuencia, llegar a suministrarle los servicios que le satisfagan. En realidad, esta innovación convierte en irrelevante el entorno competitivo actual por el hecho de ofrecer al cliente un valor fundamentalmente nuevo y superior en los mercados ahora existentes y en los nuevos mercados que se van a crear gracias e él (innovación de valor).

Como hemos podido apreciar en los últimos 10 años, la Calidad total o Business Excellence ha conseguido ser hasta ahora la pieza angular catalizadora de los cambios de las grandes corporaciones en el mundo. Estos cambios han requerido una forma abierta de pensar y afrontar el futuro de los negocios. La convivencia de Innovación y Calidad Total está siendo (y será) fácil porque:

las dos trabajan para la mejora interna o externa (incremental o rupturista, si es necesario)

las dos necesitan provocar un cambio cultural en las organizaciones

las dos aspiran a la excelencia

el foco para la detección de oportunidades empieza y acaba en el CLIENTE.

Así lo hemos entendido en BBVA de forma que Calidad Corporativa ha incluido una unidad más, “Esquemas de innovación” dentro del Área de innovación de Negocio. Esquemas de innovación tiene como misión proveer al Grupo de herramientas y metodologías de gestión de la innovación. La mezcla de capacidades y talento junto con rigor metodológico creemos que puede ser una buena fórmula para permitir que aflore lo mejor de todos nosotros.

Las barreras culturales y de ceñirse a la “cuadrícula” de nuestro día a día se irán rompiendo gracias a la generación de un “ecosistema de la innovación” en el que no sólo se permita “salir de la caja” sino que se fomente como ejercicio recurrente.

A fin de cuentas, estamos hablando de una ACTITUD común que une los dos conceptos, de mejora e innovación, que además puede posibilitar el encontrar herramientas de desarrollo de gran complementariedad.

En BBVA estamos impulsando una NUEVA CULTURA DE MANAGEMENT, la cual nos va a permitir combinar presente (Calidad) con futuro (Innovación) para vincular aún más a nuestros clientes actuales y captar a clientes futuros.

Como enuncia Cornella, el truco no está en saber escuchar a nuestros clientes, sino en saber “leerlos” con objeto de entender mejor lo que pueda encajar con ellos.

Calidad: El concepto de Calidad en BBVA, se sitúa en un pragmatismo orientado al cliente resumido bajo la expresión “Calidad es lo que el negocio quiere que sea”. En BBVA creemos que vender MEJOR es vender MÁS porque el cliente confirma su relación ESTABLE si encuentra VALOR (servicio, tecnología, profesionalidad…).

Por ello, queremos sobre todo clientes fieles y rentables aunque, por supuesto, la satisfacción ayuda. Por todo ello en BBVA creamos un Modelo Corporativo de Calidad para todo el Grupo con el que diseñar los planes de cualquier unidad de negocio e incluso de apoyo.

El objetivo perseguido ha sido conseguir una homogeneidad en la forma de actuar en calidad en el Grupo con una nítida vocación de liderazgo en todos los países y en todos los mercados.

Por ello, en Calidad hemos medido y validado los parámetros fundamentales que conforman el concepto de calidad en el Grupo, desarrollado e implantado nuevas metodologías y herramientas capaces de generar valor a cada una de las áreas del Grupo, y coordinado todos los planes y acciones de calidad en los diversos negocios. Todo ello siempre teniendo en cuenta que Innovación y Calidad son PERSONAS. A lo que nosotros hemos añadido “la Innovación somos nosotros”

Todo nuevo valor exige una serie de ingredientes sin los que es imposible extenderlo en una organización del tamaño de BBVA con más de 90.000 empleados y presencia en 37 países. Así, como gran proyecto de arranque de la mejora y la innovación, se lanzó de forma casi simultánea en todos los países un gran proyecto corporativo: Pasión por las Personas.

La unidad de Innovación de Negocio del área del consejero Delegado, lanzó como proyecto corporativo prioritario esta gran iniciativa bajo las siguientes ópticas:

PASIÓN por:

los CLIENTES: Aportándoles mejores soluciones, que no sólo les satisfagan, si no que excedan sus expectativas (“El cliente como centro de nuestro negocio”). El cliente entendido no sólo como receptor de servicios financieros, sino como persona a la que una entidad financiera quiere acompañar y ayudar a lo largo de su vida, en forma de “socio” más allá de lo financiero. La “gestión de momentos” pasa a ser el eje de la relación: incorporación al mundo laboral, desarrollo de proyectos empresariales, adquisición de vivienda, cambio, gestión del ocio, necesidades de la tercera edad, etc.

los EMPLEADOS: Mediante la generación de planes que despierten ilusión en el empleado, fomenten la iniciativa y la orientación al cliente (“El Equipo como artífice de la generación de valor” y “Un Estilo de gestión como generador de entusiasmo”). El objetivo de BBVA: ser el mejor lugar donde trabajar.

En definitiva la pasión se resume en “pasión por las personas” La magnitud del objetivo ha requerido trabajar con varias orientaciones simultáneas. Se ha creado e implantado en las diferentes áreas del Grupo una nueva metodología y además se han revisado las mediciones existentes para que fuesen homogéneas.

El proyecto PASIÓN se ha realizado en cuatro fases distintas:

Investigación: Definición de un modelo de gestión de información homogéneo mediante visitas para detectar las oportunidades de mejora en las diferentes Unidades.

Diagnóstico y Plan de Acción: Análisis de las mejores prácticas y presentación de la propuesta de una nueva Metodología “Pasión”

Ejecución: Prueba Piloto en Banca al por menor en España y México. Adaptación en función de los resultados y del grado de avance en las diversas Unidades.

Extensión y Retroalimentación: Implantación en el resto de Unidades, seguimiento de indicadores y retroalimentación permanente. Esta última fase se está desarrollando en el 2005.

Así pues, BBVA ha dirigido sus acciones al Cliente Externo (desarrollando proyectos que exceden las expectativas del Cliente y que atraen el interés de los potenciales, aportando éstos valor añadido innovando) y a la Gestión de las Personas (desarrollando acciones que generan ilusión para que las personas del Grupo puedan realizar cosas extraordinarias).

Innovación de Negocio mediante el Proyecto Pasión ha logrado que la gestión de la innovación sea el centro de la estrategia de BBVA impulsando tanto la excelencia en la gestión como el despertar de la innovación en todas las unidades. El proyecto es un “ongoing” project, dado que pretende ser cíclico y repetirse de forma anual de forma que vayan aflorando paulatinamente las grandes acciones de impacto en clientes y empleados.

Los planes de calidad, se incluyen en el proyecto Pasión por las Personas junto con una larga lista de acciones de alto impacto. Cada unidad y cada país calibra la intensidad de la acciones en función de su necesidad de mejora/innovación y de la urgencia de las mismas. Sin duda primero llega la mejora y cuando la estabilidad impera, aterriza la innovación.

Fuente: Vila, Xavier. Director de Esquemas de Innovación y Calidad Corporativa del Grupo BBVA. Boletín FUNDIBEQ, nº 21.

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Cuestiones:

Identifica los principales principios del modelo de Calidad Total aplicados por el BBVA.

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