Soy testigo de los grandes esfuerzos que realizan unos pocos abanderados por conseguir colocar a la Innovación en la agenda de las organizaciones públicas y privadas de nuestro país (Perú), gracias a esta tesonera labor, hoy en día, se admite sin mayores resistencias que la ciencia, el desarrollo tecnológico y la innovación (CTI) son aspectos claves para lograr un desarrollo sostenible del país, en el largo plazo.

Algunos de estos líderes de la innovación sitúan la lucha alrededor de dos temas que guían sus mayores esfuerzos:

1.- La construcción de un Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación.
2.- Conseguir que el estado y las entidades de apoyo al desarrollo destinen cada vez más fondos para la CTI, también mencionada como I+D+I (investigación, desarrollo e innovación)

Estas dos acciones principales y otras asociadas a ella, como el dar impulso a las CYTES, fortalecimiento del vinculo Universidad Empresa, etc. constituyen los ejes de una estrategia no declarada, pero que ha sido asumida por el entorno intelectual del país.

Reconociendo el invalorable merito de los líderes peruanos en pro de la innovación y si bien hay ligeros avances y se vislumbran otros, es posible que esta estrategia no logre el impacto deseado de desarrollar una cultura innovadora en nuestro país y en las organizaciones que en ellas se desenvuelven.

Que hay detrás de esta estrategia?

El objetivo de esta estrategia es el de impulsar la ciencia, la tecnología y la investigación en todos sus niveles y, a la innovación, como consecuencia de estas investigaciones, para con ello asegurar el desarrollo sostenible del Perú.

Este objetivo, si bien muy loable, a mi modo de ver, presenta algunas limitaciones o problemas, para un objetivo mucho mas sistémico y potente como sería el de fomentar y desarrollar un cultura de innovación a todo nivel en el país.

Un primer problema es que la innovación queda vinculada como consecuencia o resultado deseable de la investigación científica, colocándola como un objetivo de segundo nivel, primero la investigación y después la innovación.

Es necesario reconocer que la innovación por sí sola, como objetivo, tiene el mismo peso o nivel que la ciencia y la tecnología como generadora de riqueza, para ello solo basta admirar los excelentes resultados de dos casos peruanos que hoy en día son referentes de innovación a nivel internacional el grupo AJEPER y “Gastón Acurio”, que hoy son transnacionales peruanas. El resultado exitoso e innovador de estas dos grandes esfuerzos no derivan del desarrollo tecnológico, sino más bien de una astuta concepción de un modelo de negocio diferente a cualquier otro existente en nuestro medio.

En segundo lugar, la innovación carga con todo el pasivo que significa luchar por un objetivo que se reconoce demandante de ingentes recursos en dinero, como es el objetivo de desarrollar ciencia y tecnología. Es común oír, e incluso sostener como argumento para la necesidad de inyección de grandes recursos, que la investigación es cara y que los esfuerzos de innovación tienen un alta tasa de fracasos, por lo que con mayor razón se demanda mucho dinero……………??

Si uno se pone a pensar, el mensaje es aterrador se mire por donde se mire, sobre todo si se trata de un país emergente como el nuestro, donde existen necesidades de mayor prioridad como la pobreza o la inseguridad ciudadana y en el que la cultura de “pepe el vivo” se encuentra muy presente en el imaginario cotidiano.

Y, en tercer lugar, la innovación carga con el pasivo de ser vista junto a la investigación y el desarrollo como un esfuerzo de largo plazo, en un país con instituciones débiles, donde lo único que parece importar es el corto plazo.

Ya hemos mencionado que la innovación no tiene necesariamente que provenir de la ciencia y la tecnología y, como veremos como conclusión del presente ensayo, no tiene por que ser necesariamente costosa, ni tan de largo plazo como se piensa.

Nuevos puntos de vista

Michael Porter (Ventaja Competitiva, 1987), da mucha importancia a la innovación tecnológica como un importante factor de competencia , pero del mismo modo señala:

“El cambio tecnológico no es intrínsecamente importante, pero lo es cuando afecta a la ventaja competitiva y a la estructura de la industria. No todos los cambios aportan beneficios estratégicos; en ocasiones perjudican la posición competitiva de la firma y el atractivo de la industria. Una alta tecnología no garantiza la rentabilidad. De hecho, debido a su estructura desfavorable, muchos sectores industriales de alta tecnología son mucho menos redituables que los de baja tecnología”.

Clayton M. Christensen (El Dilema del innovador, 1997) introduce el concepto de “innovación disruptiva” distinta a la innovación radical de base tecnológica, para referirse a productos y servicios que no son mejores que los existentes en el mercado, pero que ofrecen otros atributos como simplicidad, conveniencia, económico pero que llaman y capturan la atención de los clientes. Desarrollo que los líderes del mercado no valoran ya que normalmente tienen un desempeño muy inferior y puede que incluso se encuentren fuera del ámbito o sector industrial; pero que con el tiempo se posicionan en grandes segmentos de los clientes menos exigentes del mercado. Estos desarrollos constituyen una estrategia diferente a la línea de desarrollo e innovaciones tecnológicas de productos mediante mejoras incrementales o radicales que mejoran sus prestaciones y que suelen ir dirigidas a los segmentos más exigentes del mercado, mientras que la estrategia disruptiva se orienta a segmentos no considerados, no atendidos o descuidados por los lideres, lo cual no implica necesariamente desarrollos tecnológicos superiores a los existentes y que incluso pueden ser menores.

Gary Hamel, en Liderando la Revolución (2000), manifiesta que:
“Los revolucionarios de la industria asumen todo un concepto del negocio, más bien que un producto o servicio, como punto de partida para la innovación. Reconocen que la competencia ya no es entre productos o servicios sino entre conceptos mercantiles………………
En la nueva economía, la unidad de análisis para la innovación ya no es un producto ni un servicio: es un concepto de negocio: Los bloques de construcción de éste y un modelo de negocio son una misma cosa. El modelo es un concepto que se ha puesto en práctica. Innovación conceptual es la capacidad de idear conceptos de negocio radicalmente distintos, o nuevas maneras de diferenciar los existentes. Es pues, la clave para la creación de nueva riqueza……”

Chan Kim y Renée Mauborgne (La Estrategia del Océano Azul, 2005), extienden el concepto de innovación para explicar la creación de empresas de alto desempeño, enfocándose no en la compañía ni la industria, sino en los MOVIMIENTOS ESTRATEGICOS. El Movimiento estratégico se refiere a la serie de actuaciones y decisiones que debe de tomar la gerencia a fin de producir una oferta de valor importante conducente a la creación de un nuevo mercado. “Imagínese un universo competitivo compuesto de dos tipos de océanos: los océanos rojos y los azules. Los océanos rojos representan a todas las industrias existentes en la actualidad. Es el espacio conocido del mercado. Los océanos azules representan a todas las industrias que no existen actualmente. Es el espacio desconocido del mercado.

En los océanos rojos las fronteras de las industrias están definidas y aceptadas y se conocen las reglas de juego. En ellas las compañías tratan de superar a sus rivales a fin de llevarse una mayor participación en la demanda existente. A medida que se satura el espacio de mercado, se reducen las perspectivas de rentabilidad y crecimiento. Los productos se convierten en bienes genéricos y la competencia a muerte tiñe de sangre el agua del océano rojo.

Por otra parte, los océanos azules se definen como espacios de mercado no aprovechados y por la creación de demanda y oportunidades para un crecimiento altamente rentable. Aunque algunos de los océanos azules se crean muy lejos de los limites de las industrias existentes, la mayoría de ellos brota de los océanos rojos cuando se amplían las fronteras de estas industrias……. En los océanos azules, la competencia pierde su validez porque las reglas del juego todavía no existen.”

Frank Riboud CEO del Grupo Danone, corporación internacional de productos alimenticios, con ventas por 14,000 millones de euros, manifiesta en el año 2006 “ Estoy convencido de que nuestro futuro yace en nuestra capacidad de explorar e inventar nuevos modelos de negocios y nuevos tipos de corporaciones de negocio” (Harvard Business Scholl, abril 16, 2008))

John Bessand y Joe Tidd (Innovation and Entrepreneurship, 2007), distinguen innovaciones incrementales y radicales de cuatro tipos: en productos, en procesos, en posicionamiento en el mercado y en los conceptos de negocios.

En el año 2004 C.K. Prahalad en su libro “La Oportunidad de Negocios en la Base de la Pirámide” propone un revolucionario modelo de negocio que ha logrado que una amplia variedad de compañías se encuentren hoy día identificando, forjando y sacando provecho de nuevos mercados entre los más pobres del mundo, mientras que simultáneamente ayudan a eliminar la pobreza y la miseria humana.

Prahalad ha logrado un claro reconocimiento de que 4000 millones de micro consumidores y micro productores constituyen un mercado significativo y representan un motor de innovación, vitalidad y crecimiento, cambiando por completo algunos enfoques empresariales tradicionales, menciona también que un compromiso activo con la base de la pirámide requiere un enfoque empresarial innovador.

A lo largo de los últimos cinco años se ha venido acumulando la evidencia de que hay muchas oportunidades de negocio en la base de la pirámide, beneficiando a un gran número de firmas pioneras en aplicar este concepto de negocio.

El enfoque de la base de la pirámide exige repensar y comprender de manera profunda las funcionalidades requeridas por este inmenso mercado completamente diferentes a las de los mercados desarrollados.

Por ejemplo el diseño de productos y servicios debe tener en cuenta los diferentes niveles de habilidades e infraestructura deficiente, así como la dificultad de acceso para el servicio en áreas remotas, por ello los negocios para la base de la pirámide son una excelente oportunidad para el desarrollo de innovaciones de base tecnológica, pues la mayoría de soluciones susceptibles de incrementar su escala y mejora de precios necesitan tecnologías avanzadas y emergentes, pero para que estas soluciones sean viables es necesario también que se combinen de manera creativa con nuevos modelos de negocio, que tengan en cuenta una logística y canales de distribución igualmente innovadores.

Finalmente, otros autores han destacado y privilegian el rol y el uso de las TICs en la innovación y postulan una nueva era del conocimiento, que ha transformado por completo la forma tradicional de hacer negocios en diversas industrias como la música, el entretenimiento, la edición y los servicios.

LA INNOVACIÓN EN MODELOS DE NEGOCIOS

Un negocio mal diseñado es desde sus fundamentos un mal negocio. Luigi Valdez, Innovación el Arte de Inventar el Futuro.

La innovación en modelos de negocios consiste en buscar la diferenciación y el bajo costo simultáneamente, o en crear nuevos mercados y productos donde el factor costo no tiene importancia.
Innovar en los modelos de negocios requiere cambiar los supuestos fundamentales que explican como funcionan las empresas y las corporaciones, significa que cada empresa debe de buscar continuamente la manera de crear una posición estratégica nueva y única que le permita competir con ventaja.
Para ello debe de cuestionar los supuestos estratégicos o creencias que la industria o empresa tiene acerca de si misma y de la manera como realiza los negocios. El desafío de los supuestos puede hacer aflorar oportunidades de cambios con relación a la práctica misma de los negocios, mercados, valores, clientes, competencia, tecnología, etc.

Luigi Valdes postula los siguientes pasos centrales para innovar en los negocios:
• Definir la Estrategia y el modelo de negocio actual
• Reconocer los supuestos fundamentales que sustentan el modelo de negocio
• Establecer nuevas ópticas acerca de la estrategia y los modelos de negocio.
• Definir diferentes opciones estratégicas a partir de las nuevas ópticas.
• Evaluar y seleccionar una estrategia original y superior.

Alexander Osterwalder (2009), describe en su modelo de negocio lo que la empresa ofrece a sus clientes (propuesta de valor), la forma en que esta llega (canales de distribución) y se relaciona con ellos (relaciones), a través de que recursos (competencias esenciales), actividades (configuración de valor) y socios lo logra (red de socios) y, por último, como gana dinero (aspectos financieros).

Por los expuesto, es posible que el reto actual no sea el cambio tecnológico propiamente dicho, o la innovación tecnológica como se le conoce, sino mas bien sea el de ser autor del tipo de cambios fundamentales de los modelos de negocios que están transformando compañías tan distintas como Ajeper, Gastón Acurio, Alicorp, y otras empresas peruanas de éxito.

Pedro Reyes