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Hace algunos meses hice una importante separación entre estrategia e innovación, concluyendo que son cosas diferentes. He insistido en que la innovación debe tener dirección, pues innovar sin dirección puede ser caótico y contraproducente. Por esa razón, toda organización debe tener una estrategia clara y compartida. Sin embargo, la creación de una capacidad de innovación puede contribuir con la formulación de estrategia y su sostenibilidad.

Profundizaré en cómo las organizaciones pueden crear una capacidad estratégica para innovar. Innovación se refiere a algo nuevo, remodelado o revolucionado que crea valor. La innovación incluye nuevos procesos, tecnologías, productos, servicios, estrategias de mercadeo, arquitectura industrial, gerencia, modelo de negocios, estructura de costos y experiencia de los clientes.

¿De dónde viene la innovación? En su libro Innovation to the Core, Rowan Gibson, gurú internacional en innovación, dice que “la innovación debería ser un asunto de todo el tiempo en todas partes y que debería convertirse en una nueva forma de vida para la organización”. Gibson describe cuatro componentes organizacionales que son necesarios para crear una capacidad de innovación en la empresa.
El primero es “liderazgo y estructura”, que se refiere al compromiso real que la alta gerencia tiene con la innovación y la necesidad de contar con una estructura interna especializada que soporte y apoye las gestiones alrededor de la innovación. El segundo es “procesos y herramientas”. Según Booz Allen Hamilton, los “resultados superiores, en la mayoría de los casos, parecen ser más bien una función de la calidad del proceso de innovación, que de la magnitud del gasto en innovación”. La clave está en manejar la innovación sistemáticamente, como se ha hecho en el pasado con otras prácticas gerenciales, como el control total de la calidad. Los procesos de innovación incluyen descubrimiento, generación de ideas, análisis y selección, espacio para la experimentación, verificación del alineamiento estratégico, recursos económicos y administración. Se debe crear un “mercado de ideas” en que todos aporten, las ideas se analicen efectiva y justamente, facilitando la entrada de lo externo y el cambio en la organización. Finalmente, se debe tener un set de medidas para evaluar el avance y el éxito del programa.

El tercero es “gente y habilidades”. Se debe reconocer que la gente ordinaria es capaz de innovaciones extraordinarias y así aprovechar el poder de los cerebros de la organización. Esto implica cambios importantes en la gestión de Recursos Humanos para asegurar su alineamiento con la innovación. El cuarto elemento es “cultura y valores”. Los sistemas de la mayoría de las empresas frustran, en vez de facilitar, la innovación y la experimentación. Los valores expuestos son muchas veces inconsistentes con el ambiente cultural: dicen que valoran la innovación pero simultáneamente la restringen. Muchas empresas aún creen en los procedimientos operativos; no en la creatividad, el rompimiento de reglas y el tomar ciertos riesgos. Se requiere espacio para que los ejecutivos y empleados puedan tener tiempo de calidad para innovar. Se requiere diversidad de pensamiento y estar conectados hacia dentro y fuera de la organización.
Concluimos que estrategia no es igual a innovación y que la innovación sin dirección estratégica es peligrosa, pero la innovación es importante para formular mejores estrategias y sostener la ventaja competitiva. Que para competir con éxito es necesario hacer de la innovación una profunda y fuerte capacidad estratégica de la empresa, lo cual toma tiempo e implica compromiso.

Esteban Brenes
28/05/2012
Esteban R. Brenes es Profesor de Estrategia y Titular de la Cátedra Steve Aronson de Estrategia y Agronegocios en INCAE Business School.
Públicado en:
http://www.incae.edu/ES/blog/2012/05/28/capacidad-estrategica-de-innovacion/

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