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¿Hacia dónde va la Administración en el futuro? ¿Qué transformaciones se darán? ¿Cuál será su alcance? ¿Qué conocimientos y herramientas nuevas aparecerán? ¿Cuál deberá ser el nuevo liderazgo gerencial?, son algunas de las muchas preguntas que se vienen generando, de acuerdo a los actuales escenarios económicos que presentan dinámicos y constantes cambios que inciden significativamente en la gestión y dirección de la empresas.

Cambios

Muchas empresas ya vienen experimentando transformaciones desde su estructura, retroalimentando y dando paso a departamentos más eficaces, operativos, menos burocráticos, más proactivos, menos costosos y garantizados por el desempeño de profesionales capacitados en sus especialidades. Todo ello, ha conllevado a evaluar, cuáles son los conocimientos necesarios que se deben saber manejar, cómo integrarlos a los nuevos conceptos, fundamentos de la administración moderna que han dado vida a nuevos tópicos gerenciales, sistemas administrativos que garanticen operatividad, alcanzada por el logro de una excelente integración de todos los recursos involucrados.

Se han dado cambios además en lo que debe ser la división del trabajo del presente, considerando los efectos que ha generado el desarrollo tecnológico, la economía de los países, las necesidades de los consumidores, las nuevas aperturas y alianzas, que han generado en muchos países otra dinámica en su política de comercio exterior.

¿Qué hacer?

Estar atento de cómo en los escenarios actúan las empresas, especialmente aquellas exitosas, bajo que estilo direccional, con que conocimientos administrativos, con que cultura organizacional, con todo aquello que permita garantizar un comportamiento organizacional que genere un buen clima que se vea reflejado en la actuación de un liderazgo gerencial moderno, capaz de afrontar los retos, generar las transformaciones que se requieren para lograr beneficios y mantener un alto nivel de cohesión de equipos de trabajo, avalado cada miembro con la capacitación, conocimientos, habilidades que se requieren de acuerdo al comportamiento de los escenarios.

Evaluar además, cada recurso que la empresa tiene, dándole paso a las correcciones necesarias que garanticen un buen desempeño, desarrollo de productos de calidad y competitivos que satisfagan a sus consumidores, generando ganancias que deben ser compartidas con todos los que intervienen en los logros establecidos a través de remuneraciones justas.

Definitivamente, se están dando cambios en todos los recursos que integran a la empresa, exigiendo un nuevo paradigma de conocimientos que sepan interpretar la realidad, las necesidades de los actuales escenarios y poder tomar las acciones correspondientes que den paso a nuevos conocimientos, adaptados a las necesidades propias de cada región y al comportamiento de la dinámica de los negocios en el escenario mundial.
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Gaston Acurio Jaramillo.

Chef y empresario culinario Peruano, nació en Lima el 30 de octubre de 1967, tiene 4 hermanas, está casado y tiene dos hijas.

Comenzó a cocinar para convertirse en una mejor persona y mirarse mejor en el espejo. Se define como un empecinado defensor de la comida peruana casi por mandato genético.

Después de abandonar sus estudios de leyes en Lima, él estudió cocina en el Hotel Trade School Sol de Madrid en España y en el Cordon Bleu de Paris.

«Estudié lo que quise en el mejor lugar del mundo, pero no hay nada más fascinante que desarrollarte donde está tu suelo. Vivir en el Perú, para mí, no es cuestión de beneficios. Simplemente es un desafío, porque aquí está todo por hacerse.»
«Excelente y motivador discurso que dio Gastón Acurio en la Universidad del Pacífico de Lima, en la apertura del año académico 2006»

Si bien podríamos pensar que los recursos naturales con los que cuenta nuestro país han sido una bendición, la historia nos ha enseñado siempre lo contrario. Alguna vez fue el caucho, otra vez el guano, hoy son los minerales. Sin embargo cuando éstos se acaban, con ellos termina un ciclo económico de bonanza y aparece esa odiosa debacle e incertidumbre que destruye democracias y da origen a falsos caudillos.

Nos queda claro entonces que el crecimiento, la estabilidad y la riqueza de un país nunca estarán del lado de los recursos naturales sino de los productos que se elaboren con ellos. Por ello los suizos compran recursos como el cacao o el oro y con ellos elaboran chocolates, joyas o relojes y por ello los japoneses y coreanos compran minerales para luego transformarlos en electrodomésticos y automóviles.

Si embargo estos países y todos los países industrializados entendieron también que la gran riqueza no esta sólo en la elaboración de productos genéricos sino más bien en la creación de marcas cuyo reconocimiento en términos de calidad les permitiera expandirse por todo el mundo. Por ello Suiza compró cacao y oro y sus ciudadanos los convirtieron en chocolates Nestlé y en relojes Rolex, Japón y Corea compraron minerales y su gente los convirtió en Toyota, Nissan o Samsung y en épocas aún mas recientes el nortamericano Howard Shultz compró café por el mundo y se lo devolvió convertido en starbucks.

Pues bien, la gastronomía peruana fue hasta muy poco justamente eso. Un gran recurso. Muy querido por todos, un orgullo para todos y muy apreciado por algunos extranjeros que descubrían anecdóticamente sus bondades en visitas de trabajo por el Perú.
Sin embargo, nuestra gastronomía no es afortunadamente sólo un gran recurso sino una suma de cocinas y conceptos que en muchos casos aun esconden un gran potencial que, una vez desempolvado, creado el marco conceptual y puesto en valor, podrían ser exportados por todo el mundo.

Así es, detrás de nuestra entrañable cocina criolla, de nuestras pollerias, de los chifitas de barrio, de la cocina novo andina, de las picanterías arequipeñas, de los anticuchos, de los sanguches, de la cocina nikkei o de las cebicherias, existen oportunidades inmensas de crear conceptos que trasciendan su ámbito local para convertirse en productos, productos peruanos de exportación que no sólo aspiren a codearse con conceptos ya instalados globalmente como pizzerías, hamburgueserías, sushi bares o taquerias mejicanas, sino que además generen al Perú enormes beneficios tanto económicos como de marca país.

Hasta aquí creo que podemos entender cómo nuestra gastronomía, un gran recurso, con productos con gran potencial está lista para expandirse por el mundo. Sin embargo, qué falta para el despegue final, qué sucede que aún no despegamos como quisiéramos.

Por qué si todos los estudios de mercado hechos fuera del Perú por empresas internacionales indican que el concepto culinario más en alza en el mundo es el peruano, que la demanda del consumidor internacional por conceptos peruanos rebasa largamente a su oferta, que invertir en un restaurante peruano bueno es casi invertir con cero riesgo en cualquier ciudad norteamericana o europea.

Por qué si dentro del Perú hemos vivido una revolución editorial y educativa en términos culinarios que nos ha llevado a publicar en los últimos diez años más libros de cocina que en toda su historia editorial, y si en Lima se han abierto en los últimos 5 años 22 escuelas de cocinas reconocidas oficialmente lo que la convierte en la ciudad con más escuelas de cocina en el mundo.

Por qué si este año el 30 por ciento de los turistas que visitó el Perú para ir a Cuzco decidió quedarse en Lima un par de días adicionales sólo por todo lo que había leído y escuchado acerca de su gastronomía, qué pasa que a pesar de que los periodistas más importantes de todo el mundo son enviados a cubrir esta revolución culinaria y publican artículos y emiten programas de TV deslumbrados por lo que ellos consideran la inminente invasión peruana de sabores por todo el mundo.

Por qué a pesar de todos esos indicativos aún esto no se traduce en restaurantes peruanos por todas partes?
La respuesta es más que evidente. Tenemos el recurso, tenemos los productos. Qué nos falta; las marcas.

Las marcas peruanas de productos culinarios peruanos por el mundo. Allí está la clave.

Algunos dirán, nos falta también el capital, los recursos. Nosotros podemos rebatir ello contándoles que recibimos casi diariamente propuestas de inversionistas desde Arabia Saudita hasta Australia para invertir en restaurantes peruanos, propuestas que en su mayoría rechazamos porque creemos firmemente que todo tiene su momento, su espacio, su oportunidad.
Marcas peruanas, eso es lo que los cocineros y empresarios peruanos tenemos que lograr para que esos inversionistas no tengan una sino muchas opciones que escoger a la hora de decidirse por uno u otro concepto.
Marcas que hayan desarrollado internamente todo aquello que hace que una pequeña gran idea, un pequeño gran sueño se traduzca en una filosofía poderosa que vaya creciendo poco a poco hasta convertirse en un modelo a estudiar, a imitar, a admirar, a invertir.

En el caso de nuestra organización hemos venido desarrollando conceptos culinarios cuya aspiración desde el comienzo fue no sólo su internacionalización, sino también su segmentación pues entendimos desde el comienzo que los restaurantes no son escenarios genéricos sino espacios para públicos distintos, para momentos distintos, para economías distintas.

Cuando empezamos con “Astrid y Gastón” hace doce años lo hicimos con un capital de 45,000 dólares, prestados entre familiares y amigos sin mucha fe pero con un gran cariño hacia nosotros. Al cabo de 5 años y luego de haber encontrado finalmente nuestra filosofía, luego de habernos definido conceptualmente como restaurante de alta cocina peruana, ubicándonos con ello en la cúspide de la pirámide de segmentación del mercado culinario, hicimos nuestra primera incursión fuera del país hacia Chile donde la cocina peruana ya tenía un gran reconocimiento. Los premios no tardaron en llegar y luego vino Colombia, Ecuador y ahora Venezuela, Panamá y Méjico. Hoy cada uno de estos locales no sólo es rentable sino que además es reconocido como líder y referente de alta cocina en cada lugar. Así es, alta cocina peruana, codo a codo con la francesa, la española, la italiana, etc. Como en algunos casos las revoluciones empiezan de arriba hacia abajo esto nos ha preparado el terreno para que nuestras otras marcas puedan ingresar con facilidad en otros segmentos, avaladas por el prestigio generado por la anterior. Es más fácil conquistar corazones haciendo alta cocina y luego sanguches que hacer sanguches y luego alta cocina.

Luego nació “Tanta”,
ubicándolo dentro del segmento del restaurante familiar y lo definimos como el bistro o el deli de los peruanos, el lugar donde quien no podía pagar Astrid y Gastón, podía sentir la misma filosofía y el mismo espíritu pero en un ambiente informal y precios asequibles, siempre con los sabores peruanos pero siempre con originalidad, sofisticación y espíritu artesanal. Para nosotros hacer “Tanta” fue de alguna manera una catarsis pues cada vez más Astrid y Gastón nos dejaba esa sensación de ser cocineros de elites pequeñas en un país de muchos y “Tanta” significaba justamente eso, liberarnos de esas ataduras y poder mostrar a muchos todo aquello que queríamos decir con nuestro trabajo. Hoy tenemos tres locales en Lima, abrimos uno más este año y hemos terminado ya el proceso de elaboración de manuales con lo cual ya está listo para ser exportado.

Luego vino “La mar”.
Si bien tengo muchas cebicherias favoritas , siempre sentí que todas carecían de una filosofía total, que les permitiera competir con liderazgo en cualquier parte del mundo. Sentía mucha pena al ver cómo los peruanos habíamos devaluado un producto tan atractivo y sofisticado como nuestra cocina marina, relegándolo a categoría de chingana con sillas de plástico, sin servicio y demás. Y lo que era más grave, cuando algún empresario decidía mejorar sus instalaciones o mejorar el servicio, automáticamente quitaba el cartel de cebichería, para llamarlo restaurante de pescados y mariscos, sin darse cuenta que era justamente ese nombre su mayor virtud diferenciándolo frente a las demás ofertas marinas que encontramos por el mundo.
Cebicheria, peruvian seafood, eso fue lo que imaginamos por todas partes. Y claro lo demás era simple, había que aprovechar la enorme popularidad del ceviche por el mundo y crear una cevicheria como concepto ubicado en el segmento étnico que compitiera internacionalmente con los sushi bares japoneses, con la convicción que no eran ni mejores ni peores simplemente distintos, con la diferencia que frente a la solemnidad casi monacal del sushi bar, estaba el espíritu divertido y desenfadado de la cebicheria. Había que mantener los elementos identificadores, la caña, el viento, la luz, pero con diseño, mejorar y estandarizar la materia prima, crear una filosofía de servicio acorde con el ambiente alegre que debía de prevalecer, conservar los sabores con detalles de imaginación, y contar esa historia real de que los peruanos amamos el cebiche y la cebicheria es nuestro templo por todas partes.

Hoy estamos abriendo el segundo “La mar” en Lima y ya hemos vendido franquicias de este concepto en Méjico, todo Centro América y el Caribe, Brasil, y para el 2007 esperamos iniciar Inglaterra y Washington.
Creemos firmemente por muchas razones que la cebicheria peruana es el concepto que se expandirá más rápidamente por todo el mundo.

Nuestra cuarta marca.
Cuando uno pregunta a diez peruanos si le gusta el pan con chicharrón los diez dicen que sí. Cuando uno pregunta si le gustan las hamburguesas la cifra baja a 5 o 6. Sin embargo cuando uno repregunta cuantos panes con chicharrón o cuantas hamburguesas ha comido durante la semana, estas últimas siempre terminan ganando. Entonces entendimos claramente el mensaje. El problema no era nuestro sanguche, el problema era que no había una marca que haya podido salirle al frente a las cadenas de comida rápida donde a partir de nuestras tradiciones sangucheras pudiera crear un escenario que satisfaga las aspiraciones de su gente.

En esto momentos estamos por inaugurar la Sangucheria Pasquale Hermanos para ubicarse dentro del segmento de comidas rápidas, para que, sin renunciar a su espíritu artesanal sino mas bien haciendo de ello una ventaja, compita directamente con las marcas de comida rápida internacionales con un concepto netamente peruano, donde exista un escenario adhoc, unos protagonistas, los Hermanos Pasquale, primos de los Carbone, los Cordano, los Queirolo, los Palermo, fundadores de las sangucherias limeñas, pero donde el peruano sienta que finalmente el sanguche peruano dejo de ser una aventura mensual y valiente para hacerlo parte de su vida cotidiana, con la ilusión de que este segmento de mercado se reacomode y de cabida a una propuesta netamente nacional.

Esperamos abrir muchos Pasquale en Lima y su internacionalización dependerá del éxito de las cebicherias, bistrot peruanos, y otros conceptos que harán de la marca genérica Perú lo suficientemente fuerte como para que pasquale tenga el camino expedito.
Estamos ahora en busca del local para construir nuestra quinta marca. Panchita.

Durante siglos, las anticucheras de las esquinas formaron parte del ornato y la identificación de nuestra ciudad y por cierto del atractivo hacia el turista. Sin embargo en los últimos años autoridades equivocadas, las persiguieron argumentando razones sanitarias en vez de darles las herramientas para que estén acorde con los tiempos, al punto que hoy es casi imposible encontrar una anticuchera de aquellas que daban vida y aroma a nuestras esquinas. Paradójicamente en cada una de esas esquinas han abierto pequeños negocios de hamburguesas o pollos broaster con costumbres sanitarias mucho más cuestionables que las de nuestras doñas panchitas de antaño y que además en nada podrían cautivar al extranjero que nos visite.

Es con ese espíritu reivindicador que nace panchita, como un homenaje a esa tradición y a todas esas anticucheras que alguna vez adornaron la ciudad. Anticucheria pero convertida en un restaurante de verdad, con servicio, con diseño, con filosofía propia, anticuchería que será vendida al mundo como la parrilla de los peruanos y que nace con la vocación internacional de competir directamente con las parrillas argentinas y los rodizios brasileños, pero todo en el mundo del anticucho, dentro de un marco festivo y con decoración que recuerda a las haciendas peruanas, con anticucheras robustas en vez de parrilleros gauchos, con parrillas como las de las esquinas, con huancainas y cremas en vez de chimichurris, con 25 tipos de anticuchos con todos los sabores, desde el clásico corazón al sofisticado atún, con yuca frita, papas doradas, choclos y tacu tacus en vez de papas fritas, con música latina en vez de tangos, una fiesta de sabores peruanos en vez de una sola pieza de carne de 500 gramos. La anticuchera de la esquina convertida en restaurant. Su internacionalización dependerá del éxito de las cebicherias.
Estamos en proceso de creación de tres marcas más. La primera es la de un chifa pero que sea el real reflejo de una fusión peruano china y no de un restaurante chino con toques peruanos. Hoy el Perú cuenta con 5,000 chifas sin embargo no tenemos ninguna marca.

Deberemos crear decoración, ambiente, música, filosofía de servicio, y comida por cierto, comida que sea el reflejo un autentico mestizaje peruano chino cuya diferenciación con lo chino será la clave para su internacionalización.
Estamos también en proceso de la pollería de nuestros sueños. Donde las guarniciones peruanas serán la diferencia frente al roasted chicken de otros lares, y donde la brasa que le da todo el sabor original, y que lamentablemente algunos comercios hoy devalúan llamándolo brasa cuando usan gas, será lo que marque la diferencia y el sello de roasted chicken peruvian style.
Crearemos también una cadena de hoteles boutique en lugares paradisíacos de nuestro país, con un espíritu peruano latino, donde el diseño, el buen precio, el servicio pero espontáneo y la gran cocina avalada por nuestras marcas serán la clave de su crecimiento y de su internacionalización.

Finalmente hemos terminado de desarrollar lo que es el comienzo de nuestra división industrial. Tenemos claro que en un futuro el desarrollo de la cocina peruana no solo en restaurantes al extranjero sino en los hábitos de consumo internacionales generara una demanda de bases de sabor ,salsas, productos derivados que simplifiquen el camino a la hora de hacer un cebiche, un tiradito, una causa y demás. Hemos desarrollado ya las formulas solo nos queda esperar que el mercado este listo para recibirlas en una marca que tenga como aliado estratégico a un producto emprendedor en Virú, que ya lo tenemos y un distribuidor apasionado, peruanos ambos, que también ya esta listo.

Me imagino que ustedes y mucha gente se preguntará por qué tanta fe.
En realidad no es fe, es simplemente análisis concreto. En los años 80 se dio el inicio del gran despegue de la cocina mejicana por el mundo. En aquel entonces no había ni Internet, ni las economías estaban globalizadas, ni las barreras culturales quebradas ni las fusiones estaban de moda. En ese momento los mejicanos salieron al mundo con sus tacos y sus tequilas, convencidos de que con ello conquistarían a todos.

En aquel entonces habría unos 500 restaurantes mejicanos, pues hoy debe haber más de 200,000. Con ello no solo lograron introducir dicho concepto sino que también lograron poner de moda el tequila, la cerveza corona, las salsas derivadas que hoy vemos en todos los supermercados y por supuesto el chile, al punto que hoy nuestro valle de Virú tiene que producir chile jalapeño porque el agro mejicano no es suficiente para abastecer la demanda mundial.
Con los japoneses sucedió lo mismo. A inicios de los ochentas no había sushi bares por el mundo. Hoy hay más de 50,000 y gracias a ellos pudieron entrar no sólo productos sino otros conceptos como el teppanyakki, del benihana, o los noodle bars tan de moda en Europa.

Entonces si hoy las barreras culturales ya no existen, si el Internet pone al servicio de todos los conocimientos culinarios internacionales, si las economías se han globalizado irreversiblemente, si los estudios, la prensa internacional y el consumidor foráneo nos dan permanentes señales de estar esperándonos y si además contamos no con un producto sino con muchos productos mucho mas diversos, sofisticados y divertidos que ofrecer. Por que creer que vamos a fracasar en el intento. Nuestra fe nace del análisis no de la ilusión y nuestra fuerza eso si nace del deber, de la convicción de que los cocineros somos actores reales de los procesos de cambio que el Perú necesita.

Creemos firmemente que el éxito de los restaurantes peruanos por el mundo traerá consigo muchísimos beneficios directos e indirectos para el país.

Si nos imaginamos un escenario de aquí a veinte años donde existan al igual que hoy hay mejicanos, unos 200,000 restaurantes peruanos de todo tipo y en todas partes, que cuando caminemos por cualquier ciudad europea encontremos una anticucheria al lado de una pizzería, una sangucheria al lado de una hamburguesería , una cebicheria al lado de un sushi bar o un restaurante criollo al lado de un tex mex pues entonces deberemos imaginarnos todos los beneficios que aquel escenario traerá consigo.
La demanda de productos tan comunes como papa amarilla, ají, cebolla roja, rocoto o limón se multiplicaría infinitamente y con ello acabaríamos con uno de los mas dolorosos males que acarrea nuestro país y que genera tanto enfrentamiento aprovechado por falsos profetas coyunturalmente, el empobrecimiento del campesino peruano en los andes. Hoy para solo darles un ejemplo. El kilo de papa amarilla se vende en Europa en mercados étnicos a 5 euros el kilo. Pues al campesino peruano se le paga 30 céntimos de sol en chacra. Con el nuevo escenario esto cambiaria y con el desaparecería un permanente caldo de cultivo para la inestabilidad del país.

En dicho escenario se generarían también muchas industrias y productos de base de sabor como la que venimos desarrollando, de salsas, de pisco, de libros, de revistas, de turismo gastronómico, de asesoramiento gastronómico, de snacks, de dips y todo aquello que va naciendo alrededor de conceptos como los que tenemos. Italia por ejemplo exporta productos por 5,000 millones de dólares sólo porque un concepto llamado pizza existe por el mundo. Más que elocuente para imaginar lo que podríamos generar en torno a toda nuestra gama de conceptos. Quizás una cifra mucho mayor que ésa.

Por último el hecho de tener estos conceptos y marcas por el mundo le daría a la marca Perú un poder de seducción que no solo llamaría la atención del publico internacional hacia otras propuestas peruanas como la moda, el diseño, la joyería, la música, la industria y demás sino que también incentivaría y activaría la creatividad y la confianza de nuestros jóvenes a crear conceptos propios y tener la valentía de salir al mundo con ellos.

Por estas razones creemos que los cocineros tenemos muchas cosas que decir además de cocinar, tenemos una enorme responsabilidad como miembros de una generación a quien se la dado con mucha generosidad la oportunidad de representar a su país en aquello que tiene mas poderoso.

Su gastronomía. En aquello que el mercado hoy más valora y aprecia de nosotros. En aquello que puede generar enormes cambios no solo económicos sino sobretodo en la manera de cómo los peruanos debemos encarar nuestro futuro personal y el futuro del Perú.

Los peruanos debemos buscar la riqueza dentro de nosotros mismos, estamos llenos de oportunidades por todas partes esperando por alguien que le de el valor y la fuerza necesaria para convertirla en algo atractivo y poderoso a vender al mundo.
La clave está en entender que somos una gran nación, con una gran cultura viva fruto de siglos de mestizaje y que es justamente ese mestizaje que ha hecho de nuestra cocina una propuesta variada y diversa que ha cautivado finalmente al publico internacional y que es en ese mestizaje donde los peruanos deben encontrar la fuente de inspiración no solo para generar riqueza sino sobretodo para aceptarnos y querernos como nación y recién a partir de ahí poder encontrar hacia dentro todas aquellas ideas que luego saldrán transformadas en productos y en marcas a conquistar el planeta.

Hoy estoy aquí muy emocionado de poder dirigirme a ustedes no sólo para contarles todas estas cosas sino para recordarles que como yo son ustedes los jóvenes mas afortunados de este país. Que son a quienes la suerte les concedió haber nacido en una familia que los pudo educar con amor en un país donde muchos niños ni siquiera conocen el amor. Donde hoy están recibiendo la mejor educación como la que yo recibí y como la que hoy reciben mis hijas mientras muchas otras niñas en vez de ir a la escuela tienen que trabajar.

Esto no sólo debe de indignarnos como ciudadanos de un país al que amamos y en el que queremos crear riqueza y logros personales sino que debe convertirnos en actores para revertir para siempre esta situación y convertirnos finalmente en un país prospero lleno de riqueza y de orgullo de formar parte de una nación donde las oportunidades están basadas en una educación igual para todos, una justicia igual para todos y un Estado que, de la mano con sus ciudadanos, vigila e interviene enérgicamente frente a la arbitrariedad, el abuso y el rompimiento de las reglas de juego pactadas por todos.

Créanme, sólo es posible cumplir sus sueños personales si tenemos un sueño nacional anterior. El éxito individual sólo llegará si nuestros objetivos trascienden el ámbito personal para formar parte sobre todo de una gran aspiración colectiva. Japón reconstruyó su país en ruinas para convertirse en la potencia de hoy porque antes que individuos eran japoneses.

Alemania hizo lo mismo, Israel también, al igual que naciones mucho más jóvenes como Australia o nueva Zelanda. Es en ese espíritu nacional, pero el positivo, el que se abre al mundo, el que se cuestiona, el que tolera, el que abraza, el que integra, el que aplaude el éxito y no el nacionalismo que se lamenta, que condena, el que divide, el que se encierra y protege la mediocridad, en donde finalmente los peruanos alcanzaremos el rostro definitivo de nuestra nación y con él finalmente la tan ansiada prosperidad.

Para terminar quisiera decirles, en realidad pedirles, que no se vayan del Perú, ustedes son sus hijos más afortunados, sus hijos más preparados: Y, si se van a estudiar una maestría, regresen.

No se vayan, es aquí donde están las oportunidades, es aquí donde esta la riqueza, es aquí donde la vida encuentra un sentido, no se vayan porque su pueblo los necesita. El Perú los necesita. La historia los necesita.

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Esta nota actualiza con reportaje adicional la que apareció en la revista Caretas 2184, del 9 de junio.

Por Gustavo Gorriti.-

Cuando uno asciende montañas se resigna a la fatiga pero no a la muerte. Pero, cuando en el silencio de la tarde revienta de súbito el cerro y el camino se hace zona de muerte, solo el entrenamiento y el temple de los que sobreviven puede impedir que la tragedia termine en catástrofe. Como pasó el 4 de junio, en Choquetira.

El helicóptero había dejado a la patrulla en Acobamba, a la una de la tarde del viernes 4 de junio. Eran solo 13 militares porque en la altura el helicóptero carga menos. Les aguardaba una caminata fatigosa desde los 2480 metros de altura de Acobamba hasta los 3830 metros de Choquetira, su destino.

Eran cinco horas, quizá seis, de marcha cuesta arriba. La pequeña patrulla, bajo el mando del capitán EP Juan Medina–un experimentado oficial comando a quien, por alguna razón misteriosa, sus colegas apodan “la Vieja”– llevaba la potencia de fuego que puede cargar el grupo reducido de infantes que asciende por sendas fragosas en el aire enrarecido de la altura.

Los otros doce integrantes de la patrulla eran todos suboficiales –y un sargento– comandos.

Pero este grupo de fuerzas especiales no iba a pelear sino a cuidar. Les habían asignado proteger a los votantes de Choquetira en las elecciones de segunda vuelta. Como la zona está dentro del eje sur de Sendero-VRAE (de Vilcabamba hacia Andahuaylas), el comando militar del VRAE destacó ahí a soldados profesionales con experiencia y bien entrenados.

La patrulla ascendió precavidamente, por la mitad del cerro, con diez metros de distancia entre cada militar. La cumbre arriba, la quebrada abajo. Además del armamento personal, llevaban dos ametralladoras ligeras Mini SS, de calibre 5.56 y un lanzagranadas de tambor MGL de 40 mm.

Antes de una curva que daba a un trecho largo en línea casi recta, el suboficial de punta Wildo Cárdenas Aguilar se detuvo para pasarle la ametralladora Mini SS al también suboficial Régulo Cruz Bocanegra. Al loretano Cárdenas, la caminata en brusco ascenso de una altura a otra mayor, le había provocado soroche. Se detuvo para descansar un momento mientras el resto de la patrulla los pasó, dobló la curva bordeando una peña grande y avanzó por la huella larga.
Once militares caminaban por esa recta a lo largo de 110 o 120 metros, cuando el cerro pareció reventar. Una mina de 150 metros de largo detonó paralelamente a la patrulla.

La explosión barrió a los soldados, fragmentó y disparó las peñas, levantó una tormenta de tierra que cubrió los cuerpos y el camino.
“Fue una explosión en L” dice uno de los sobrevivientes “la sentí desde abajo y al costado”. La mina no reventó en cadena sino instantáneamente, con una intensidad calculada por los senderistas para herir o matar a los militares sin dañar el armamento, que era el objetivo principal de la emboscada.

Centenares de horas de entrenamiento engranaron en Cárdenas y Cruz. Moviéndose y parapetándose, dispararon con la Mini SS a través de la polvareda hacia la fuente acústica de los disparos. La intensidad de su fuego sorprendió a los senderistas, que no esperaron, parece, que quedara un solo combatiente hábil después de la explosión.

Como en Tintaypunco, en 2008, o Sanabamba, en 2009, los senderistas se aprestaban a bajar disparando, rematar a los heridos y despojar a todos del armamento. Pese a la desventaja de posición, la ráfaga persistente de la ametralladora los detuvo.
“Nos llovieron las balas de [la ametralladora] PKT… las sentía golpear cerca de los pies … detrás de los arbustos repelíamos”, dice el suboficial Cárdenas.
Pronto, su ametralladora Mini SS se encasquilló, y ambos suboficiales dispararon a la vez con sus fusiles Galil.

Mientras su “promo” (compañero de promoción) Cruz lo cubría con fuego de fusil Cárdenas rampó hacia donde estaban los primeros heridos. Encontró al suboficial del Águila, quien pese a estar herido, disparó también para cubrirlo.
Semi enterrada por la explosión, Cárdenas vio y recogió la otra ametralladora ligera Mini SS. Parapetado detrás de una piedra le limpió frenéticamente la tierra de las partes móviles hasta con saliva y la hizo disparar.

Avanzó disparando y vio al suboficial Jiménez, el puntero, herido, sin poder moverse. Cerca, el suboficial Cuyo agonizaba sin perder la conciencia. “Promito” recuerda Cárdenas que le dijo, “me vaciaron el estómago… dile a mi mamá, a mi esposa y a mi hijo que no pude despedirme de ellos”. Antes de morir, Cuyo le dio las claves de radio y satelitales.

Disparando, cubriéndose con el fuego de Cruz, Cárdenas encontró el lanzagranadas MGL junto a un suboficial muerto. El cañón estaba “roseado” hacia adentro. Cárdenas recuerda que apeló a un expediente desesperado para arreglarlo: disparó una granada que abrió el “roseado” pero cayó a un metro, sin detonar. Cárdenas agarró el proyectil y lo lanzó lo más lejos que pudo. Tampoco detonó. Volvió a disparar con el MGL y esta vez el arma, milagrosamente, disparó bien y no dejó de funcionar.

Rampando, y protegiéndose por turnos, Cruz y Cárdenas arrastraron a los heridos (y también a los muertos, menos dos) a la seguridad relativa de la peña. Uno de ellos, el sargento Alberto Pezo Merma, herido de menor gravedad, ayudó y pudo incorporarse luego al combate.

A las cinco de la tarde, rampando, cubriéndose y disparando, Cruz encontró el teléfono satelital y pudo comunicarse por primera vez.
No les faltaba munición, pero disparaban en semiautomático para evitar derrocharla.

Con el armamento y la munición en sus manos, Cárdenas y Cruz contaron a los rescatados. Estaban casi todos. Tres habían muerto. Dos más estaban muy graves. Los otros heridos se esforzaban por recuperarse y disparar. Pero faltaba uno.

– ¿Y el capitán, dónde está ‘La Vieja’? – gritó Cárdenas, mientras arreciaban los disparos senderistas, se aclaraba la polvareda y empezaba a oscurecer.

En el puesto de comando del Frente VRAE, en Pichari, un comandante vio en pantalla las primeras señales de auxilio del spot.
El spot es un dispositivo radial que va al hombro de un soldado en la patrulla. Es un pequeño GPS que incorpora un botón de alarma. Al apretarlo, emite una señal que parpadea en la pantalla del centro de comando. En la patrulla, el suboficial de punta, Jiménez, había presionado el botón de alarma.

Llamado por el comandante, llegó el jefe de operaciones del VRAE, general EP Felipe Aguilar. Momentos después, la alarma convocaba oficiales en el VRAE y en el Comando Conjunto en Lima.

En el poblado de San Martín, el capitán EP John Hinojosa emprendió, pese al riesgo, una marcha forzada con sus comandos por la puna durante toda la noche para reforzar a la patrulla.
En la noche, pese a la altura y la cerrada oscuridad, un helicóptero Mi-17 sobrevoló el área.

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Poco después, escucharon, desde el fondo de la quebrada, la voz del capitán Medina. Le pedía al sargento Pezo que lo cubra. Medina estaba seriamente herido: ciego, con la cara quemada e impactada por múltiples esquirlas. Una roca le había hundido parte de la frente. Pero no había soltado su fusil y, sin poder ver, buscaba alejarse de la zona de muerte por el fondo de la quebrada.

Los suboficiales trataron de divisarlo pero sintieron que la voz de Medina se apagaba. Ahí, en la puna, heridos casi todos, pasaron en máxima alerta su noche más larga y más triste. En la noche, con media hora de diferencia entre sí, murieron dos heridos, los suboficiales Casimiro Arias y Eldwin Tananta.

Al romper el alba, los senderistas volvieron a dispararles. El hostigamiento se hizo fuerte sobre todo a las 6 de la mañana, con la ametralladora PKT. Pero ya era un número menor de tiradores y los disparos venían desde un solo lado.

Cárdenas y Cruz ayudaron a Pezo a sentarse con una roca de respaldar, que le permitiera el mayor campo de fuego. Ellos mejoraron todo lo que pudieron su precario reducto y ordenaron la munición y las granadas al alcance de la mano para enfrentar un intento de asalto a su posición. Pusieron también granadas junto al resto del armamento para volarlo si perdían la capacidad de resistir.
Pero lo que llegó no fue el enemigo. La patrulla “Negro”, del capitán Hinojosa arribó alrededor de las 9 de la mañana, luego de ablandar las cumbres cercanas con fuego de mortero. Para la patrulla de heroicos suboficiales, el rescate había llegado, aunque muy tarde para la mayoría.

Dos helicópteros ametrallaron la cumbre, mientras otras patrullas avanzaban y controlaban la zona. Poco después se pudo evacuar a los sobrevivientes.

La búsqueda de Medina continuó con frenética energía. Siguiendo el rastro de sangre por la quebrada, vieron que el comando herido, había caminado casi un kilómetro y luego había intentado subir por la quebrada.

Ciego, con el rostro quemado, con esquirlas de roca incrustadas en él, parte del hueso frontal hundido por un impacto brutal de una roca, perdiendo sangre continuamente, Medina se extravió durante la noche. En la mañana, trató de subir desde el fondo de la quebrada a la trocha y lo hizo a tientas. Cruzó la trocha sin darse cuenta y continuó subiendo el cerro. Luego, sintió los disparos de las patrullas, los helicópteros que llegaban y, después de un rato, se iban. Los llamó, gritó pidiendo ayuda, pero se había quedado sin voz. Pensó que se había quedado solo y que los senderistas llegarían. Pasado el mediodía escuchó voces. “¡Ahí está!”, gritó una persona.

Eran las tres de la tarde, cuando un grupo de comuneros, entre los 63 hombres que lo buscaban, encontró a Medina. Ciego, sin voz, muy debilitado. Pero empuñando su fusil.

Solo dos, de los trece integrantes de la patrulla, quedaron ilesos. Antes que fallecieran Arias y Tananta, murieron en la emboscada los suboficiales Zózimo Huamán, Huilber Ángeles y Rusber Alván. Todos los otros, heridos. El sargento Pezo, por ejemplo, tiene la cara quemada y una herida de bala en la pierna.
Pero la patrulla no perdió una sola arma y se mantuvo irreductible hasta ser rescatada, pese al devastador efecto inicial de la emboscada.

¿Cómo lograron defender sus armas y recomponerse como unidad en medio del combate, luego de pérdidas tan severas y en una posición tan desventajosa? Por el entrenamiento y la valentía de todos; y sobre todo por el heroísmo de los suboficiales Wildo Cárdenas y Régulo Cruz.

¿Quieren saber cómo retribuimos a estos magníficos soldados de la república? El suboficial Cárdenas, por ejemplo, cuando va a combatir al VRAE –que es casi todo el tiempo–, deja a su esposa y tres hijos en un cuarto alquilado en Ventanilla. Ni a él, ni tampoco su oficial, el capitán Medina, casado y con dos hijos, les han asignado la casa de servicio que debieran tener los familiares de quienes arriesgan cada día la vida en el VRAE.

Eso provoca el único comentario en breve tono de amargura por parte de Cárdenas: “Somos los únicos, a pesar de ser marginados y discriminados, que arriesgamos todo para que otros vivan bien”.
Y así es.

Pero si algo demuestra la Historia es que la nación que es indif
erente al sacrificio de quienes la defienden, tarde o temprano deja de merecerlo.

El gran valor, la magnífica resistencia de esta patrulla simbolizó la importancia de su misión: defender el derecho de los ciudadanos a decidir, a través del voto, su gobierno, su libertad y su destino. Muy pocas cosas son más dignas de respeto y gratitud.

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¿Qué es Responsabilidad Social Empresarial?

Es una forma ética de gestión que implica la inclusión de las expectativas de todos los grupos de interés (Accionistas/Inversionistas, Colaboradores y sus familias, Comunidad, Clientes, Proveedores, Medio Ambiente y Gobierno) alrededor de la empresa, para lograr el desarrollo sostenible.

La RS ayudará a la empresa a tomar conciencia de su rol en el desarrollo de nuestro país, reconociéndose como agente de cambio para mejorar la calidad de vida y la competitividad de su entorno.

¿Por qué la Responsabilidad Social es tan importante?

En la medida que ha aumentado el proceso de globalización, nos hemos vuelto crecientemente más conscientes, no sólo de lo que compramos, sino también de cómo esos bienes y servicios han sido producidos. Producciones que dañan el medio ambiente, el trabajo infantil, los ambientes de trabajo peligrosos y otras condiciones inhumanas son ejemplos de los temas que han surgido últimamente.
Todas las compañías y organizaciones que buscan beneficios y credibilidad de largo plazo, han comenzado a darse cuenta de que deben actuar de acuerdo a normas sobre lo que es correcto e incorrecto.

La Empresa: su rol social y la responsabilidad social

Al buscar una justificación de por qué las organizaciones en general deben asumir su rol social, inmediatamente nos asoma, por asociación de ideas, los crecientes problemas que están afectando a la humanidad y que han sido resumidos en la definición de los Objetivos de Desarrollo del Milenio hasta el 2015 promovidos por las Naciones Unidas en su intento por sensibilizar al mundo entero de los peligros que ponen en riesgo su propia existencia.

La magnitud de dichos problemas hace ver que son las empresas, los profesionales, el estado, las instituciones educativas, los padres de familia, los docentes, las universidades, los sindicatos, los gobiernos, las iglesias, entre otras organizaciones; las que deben asumir un rol más protagónico para revertir los flagelos de la humanidad ya que, de no hacerlo, corremos el riesgo de ser testigos de nuestra propia destrucción como sociedad. Esto requiere entonces adoptar una posición ética, moral y de responsabilidad social que nos permita asegurar nuestra sostenibilidad como sociedad responsable por su futuro.
Así, toda organización (y en particular la empresa), por formar parte de un sistema social, además de producir bienes y servicios, para asegurar su estabilidad, continuidad y crecimiento; deben cumplir objetivos sociales. Ello no significa necesariamente que deban encargarse de resolver problemas sociales puntuales que aquejan a las sociedades donde actúan, sino que responderán como instrumentos para satisfacer las necesidades sociales y amoldar su accionar a la moral y a la ética imperantes. No cabe duda que el aspecto social incide en la planificación estratégica y en las decisiones de las empresas, en el marco de los procesos sociológicos y culturales, los cuales se dan en dos sentidos: los cambios de la sociedad penetran en la empresa y el accionar de ella afecta los cambios de la sociedad.

¿Por qué y cómo la empresa debe “invertir” en responsabilidad social?

Antes que nada hay que identificar las limitaciones que el concepto de responsabilidad social tiene para los empresarios dado que el tema se ha centrado más en asuntos de tipo ambiental, desarrollo sostenible y producción más limpia, que, sin lugar a duda, es uno de los frentes de gran atención por la importancia que ello reviste para el planeta y la misma humanidad, pero no debe ser el único. Aspectos como la educación, la salud, la vivienda, la infraestructura productiva y social y la alimentación son muy poco atractivos por quienes se interesan por los temas de responsabilidad social empresarial.

La responsabilidad social para los empresarios debe ser entendida desde varios aspectos. En primer lugar, permite que las empresas desarrollen una visión integral de futuro que incluya la comunidad donde actúa y la sociedad en general. En segundo lugar, implica nuevas formas de organización con mecanismos reales de eficiencia y productividad para sus trabajadores, todo lo cual redunda en ganancias/utilidades presentes y futuras. En tercer lugar, implica que su proyección interna y externa promueva no solo la dotación de dinero y equipos, sino la participación activa de sus trabajadores en las actividades que desarrolla la sociedad.

Acciones de responsabilidad social común a todas las empresas:

 Usar sus recursos humanos y materiales para maximizar sus utilidades en un juego competitivo limpio, con ética y respeto a la ley.
 Hacer inversiones socialmente responsables con respeto al medio ambiente y contribuyendo al desarrollo sostenible.
 Definir políticas, valores y normas de actuación interna.
 Identificación y aprovechamiento de oportunidades de negocios
 Creación de organizaciones inteligentes
 Desarrollo de tecnologías acordes a los requerimientos del mundo globalizado
 Búsqueda de la competitividad global del país y sus regiones
 Aportes al diseño e implementación de políticas públicas
 Compatibilización de intereses de los factores de producción (capital, trabajo, sociedad)
 Financiación de programas de educación, capacitación y entrenamiento
 Financiación de programas de salud e infraestructura productiva en general
 Apoyando labores del Estado en la implementación de sus políticas públicas
 Realizar alianzas estratégicas con la comunidad para buscar objetivos comunes
 Contribuir a la creación de confianzas de la gente y al fortalecimiento de valores

Acciones de responsabilidad social de la gran empresa:

 Promoción y financiación de la investigación pura y aplicada
 Promoción y financiación de las pymes en su red
 Inversiones en infraestructura y sectores bases: salud y educación
 Incorporación de financiación externa
 Aporte de tecnología en bienes de capital

Acciones de responsabilidad social de las Pymes:

 Generación de empleo
 Búsqueda de la innovación y adaptación de tecnologías productivas
 Estructuración en redes y/o cadenas productivas para el ciclo completo producción-comercialización.

INDICADORES DE RSE Perú 2021

Indicadores Cualitativos de RSE – es una adaptación de los indicadores de Ethos y otros de la región a la realidad peruana.

1. Accionistas
 Desarrollo de Principios Éticos
 Cultura Organizacional
 Gobierno Corporativo
 Dialogo con las partes interesadas
 Relaciones con la Competencia
 Balance Social

ACCIONISTAS

Posee un Código de Ética o de Conducta formal de manera escrita
Orienta la relación con el personal
Orienta la relación con los proveedores
Prohíbe expresamente prácticas corruptas para la obtención de ventajas comerciales
Conduce al diálogo con sus colaboradores a fin de revisar periódicamente la visión, misión y principios y estimular su adopción
Aplica los Principios del BGC en lo referido a :
La Comunicación y Transparencia Informativa
La Precisión de las Responsabilidades de su Directorio
Las informaciones sobre aspectos sociales y ambientales de las actividades de la empresa son auditadas por terceros.

2. Colaboradores
 Valorización y Respeto de la Diversidad
 Gestión Participativa
 Relaciones con Sindicatos / Agrupaciones
 Política de Remuneración, Beneficios y Carrera
 Desarrollo Profesional y Empleabilidad
 Cuidado de la Salud, Seguridad y Condiciones de Trabajo
 Desarrollo Personal y Familia
 Jubilación y Despido
 Personal Subcontratado

COLABORADORES

Posee normas escritas que prohíben y sancionan prácticas discriminatorias
Busca equidad en la contratación de hombres y mujeres
Brinda información a los colaboradores sobre los objetivos estratégicos
Realiza evaluaciones de desempeño en las cuales los superiores son evaluados por sus subordinados
Ofrece a los empleados sueldos competitivos
Mantiene actividades sistemáticas de desarrollo y capacitación, que fomentan un perfeccionamiento continuo de su personal

COLABORADORES

Posee un programa de prevención de accidentes de trabajo
Desarrolla actividades sociales en las cuales participan los trabajadores y sus familias
Prepara a sus empleados para la jubilación, incluyendo sus aspectos psicológicos y de planificación financiera
Ofrece adicionalmente servicios de apoyo en re-colocación y/o recapacitación para los trabajadores despedidos de cualquier nivel
Integra al personal subcontratado en sus programas de capacitación y desarrollo profesional

3. Clientes
 Desarrollo de Productos
 Política de Marketing y Publicidad
 Ventas Éticas
 Respeto al Consumidor
 Excelencia en la Atención al Cliente

CLIENTES

Realiza estudios e investigaciones técnicas sobre sus productos
Adopta medidas preventivas o correctivas con agilidad
Es transparente en la información al público consumidor de los posibles riesgos de los productos o servicios que ofrece
Monitorea que el servicio de sus clientes intermediarios esté alineado con los principios éticos de la empresa
Registra los reclamos de sus consumidores o clientes
Se preocupa de que los directivos de la empresa estén involucrados directamente con los programas de atención al consumidor

4. Proveedores
 Selección y Evaluación de proveedores
 Valores en la Cadena Productiva
 Apoyo al Desarrollo de Proveedores

PROVEEDORES

Posee normas transparentes y políticas formales para la selección de proveedores y las difunde
Cumple con los acuerdos establecidos con sus proveedores en lo relacionado a plazos de pago
Tiene mecanismos formales que comunican a la cadena de proveedores los valores y principios de la empresa
Tiene garantía de que en esos orígenes no se violan principios de respeto universal ni leyes locales
Incluye entre sus proveedores grupos comunitarios locales
Posee un plan de consulta de satisfacción con los proveedores
Desarrolla alianzas estratégicas con proveedores para el desarrollo de ambas empresas.

5. Comunidad
 Impacto de la Empresa en la Comunidad
 Relaciones con Organizaciones Comunitarias
 Apoyo a Proyectos Sociales
 Participación de la Empresa en la Acción Social

COMUNIDAD

Tiene reuniones sistemáticas para informar a líderes locales sobre las medidas tomadas en relación a la comunidad
Contribuye a la mejora de la infraestructura o en el ambiente local que puedan ser usufructuadas por la comunidad
Entrena a sus empleados para que respeten los valores y tradiciones de la comunidad donde actúa
Tiene programas para el desarrollo de capacidades de organizaciones locales
Controla que la organización beneficiada entregue la mejor calidad de atención asistencial a sus usuarios
Apoya programas / iniciativas personales de sus empleados en acciones sociales

6. Medio Ambiente
 El Impacto en el Medio Ambiente
 Responsabilidad Ambiental a través del Ciclo Productivo
 Cuidado en la incorporación de insumos y Tratamiento de Desechos
 Compromiso de la Empresa y Educación Ambiental

MEDIO AMBIENTE

Realiza regularmente control y monitoreo del impacto ambiental causado por sus actividades y servicios desarrollados
La tecnología utilizada es la óptima para la reducción del consumo de energía, agua, productos tóxicos y materias primas
Mantiene acciones de control de polución causada por vehículos propios o de terceros
Desarrolla campañas de educación ambiental a empleados, familiares de su personal y a la comunidad inmediata a la empresa
Realiza campañas internas para el uso controlado del agua y energía
Busca ser más eficiente en el uso de materias primas, insumos y/o Recursos.

7. Gobierno y Sociedad
 Legalidad y Transparencia
 Transparencia Política
 Participación en Proyectos Gubernamentales
 Liderazgo e Influencia Social

GOBIERNO Y SOCIEDAD

Realiza auditorías internas regularmente
Cumple y respeta las leyes y convenios internacionales de su industria
Promueve campañas de concientización política, ciudadanía e importancia del voto responsable, involucrando a sus empleados y otras partes interesadas
Contribuye con recursos humanos o técnicos para la realización de proyectos específicos y localizados, ejecutados por el gobierno local o regional
Participa, dentro de agrupaciones de su sector, en políticas públicas y de gobierno
Interactúa con la comunidad académica y científica
Adopta o desarrolla asociación con empresas del gremio para la mejora de los servicios y niveles de calidad de la industria

LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EN LAS EMPRESAS PIURANAS

Las empresas en general en el Perú no han incorporado en sus empresas en concepto de RSE. Las empresas solo consideran la RSE en el aspecto social que se limita solo a la ayuda social hacer postas colegios, dar donaciones a la iglesia local. Pero RSE es más que eso, es impacto económico, es impacto social, es contribuir al desarrollo sostenible.

Se recomienda a las empresas que sean capacitados por el estado, por las ONG, colegios profesionales y universidades entre otros, pero sobretodo que se capacite este tema a las pequeñas microempresas que son las que mueven la economía.
Deberían recibir capacitación en la implementación de Gestión Medio Ambiental, ISO 14000, cuidando en sus procesos productivos la emisión de gases o tratar bien sus desechos hacer reciclaje entre otros.

Por todo ello la R.S.E tiene que estar incorporada como un valor, los propietarios deben de estar convencidos de la R.S no como una moda sino como una ventaja competitiva.

“Una empresa que es socialmente responsable será una empresa diferenciada, sus clientes compraran mas porque sus productos están fabricados con estándares de calidad, trabajadores motivados les crea una ventaja competitiva a largo plazo, no es una cuestión solamente moral.

Las empresas cuando actúan responsablemente tienen un triple impacto económico, social y ambiental.
En el aspecto económico tienen que tener rentabilidad, pero no se puede quedar en el impacto económico tienen que comprender el impacto social, es decir cooperar en el desarrollo de los trabajadores y de la comunidad.
Por último el impacto medioambiental, hay que cuidar la medio ambiente en la medida que se explota esos recursos.

El problema R.S. numero uno de América Latina es el tema interno de las buenas prácticas laborales. Mientras sigue operando con más del 50% de organizaciones parcial o totalmente informales, no se puede hacer mucho en materia de Responsabilidad Social.

CONCLUSIONES

Al ser la empresa parte integrante de la sociedad y al estar influenciada por ésta, es factible que cumpla su rol social y lo haga con responsabilidad sin descuidar su función primigeniamente económica: generar “ganancias” para sus grupos de interés.

Asimismo, desde una visión prospectiva, “invertir” en responsabilidad social resulta “rentable” para la empresa dado que la hará más competitiva y productiva en el tiempo y el mercado premiará ese esfuerzo con lealtad y dinamismo. La empresa cuenta con muchas posibilidades de ejercer su función de una manera socialmente responsable dependiendo de su dimensión y del contexto donde se desarrolle.

Al requerir la empresa de condiciones competitivas que aseguren su desarrollo y presencia, es fundamental que su inversión social la canalice hacia sectores sociales que potencien el desarrollo humano desde el punto de vista de su competitividad: educación y salud son, desde este punto de vista, los sectores sociales que más se ajustan a dicho objetivo. Para ello cuenta además con instrumentos de inversión social como son las “Asociaciones Público-Privadas” que, bajo ciertas condiciones, permiten la creación de incentivos para la eficiencia, concilian las restricciones presupuestarias con las necesidades de inversión, incorporan innovación en sectores cerrados al capital privado y asigna eficientemente los riesgos a quien pueda gestionarlos.

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Responsabilidad Social Empresarial es un tema que actualmente sugiere un entendimiento tácito de los conceptos en ella comprendidos, pues el nombre en sí parece dejarnos claro a qué se refiere. Sin embargo, la pregunta que flota constantemente en el aire es: ¿cuál es el real alcance del tema? Siendo un poco más analíticos, ¿es acaso la palabra ‘social’ la que requiere mayor precisión?

Para la implementación de este tema, varias empresas peruanas ya se han involucrado – algunas con importantes presupuestos – en acciones directamente relacionadas al apoyo de las comunidades adyacentes o vinculadas al giro del negocio. Al margen de razones que pudieran ser cuestionadas eventualmente por quienes encuentran siempre en estas iniciativas intereses primarios, los resultados terminan incluyendo a grupos finalmente beneficiados, siendo ésta la parte positiva – y generalmente publicitada – del asunto.

El planteamiento real es más profundo: ser conscientes de la naturaleza ética de la Responsabilidad Social Empresarial y gestionar la viabilidad de la organización, así como su sostenibilidad en el contexto en el que se desarrolla, basados en la inclusión de sus grupos de interés.

De este modo, los agentes relacionados directa o indirectamente con el andar de la organización resultan ser el público objetivo y, finalmente, los jueces de los resultados obtenidos en todos los frentes del negocio. El cumplimiento de dichos resultados corresponden a la esencia de los compromisos adquiridos con los agentes relacionados y toda acción implementada al interior de la organización debe estar estrechamente vinculada a los objetivos estratégicos que devienen de dichos compromisos.

Reconociendo que las empresas son actores trascendentales en el desarrollo de una nación, la sociedad en su conjunto demanda una mayor responsabilidad en el ejercicio pleno de sus actividades. Así, la Responsabilidad Social Empresarial es un conjunto de valores y prácticas que implican un compromiso con los grupos de interés, para lograr confianza y cooperación con la gestión empresarial, mediante la disposición permanente a concertar y rendir cuentas por sus actuaciones u omisiones.

Finalmente, el concepto de Responsabilidad Social Empresarial trasciende a otras esferas de la gestión empresarial, proporcionando la base incluso para herramientas estratégicas de planificación que permitan verificar objetivamente el cumplimiento de la misión y las estrategias organizacionales.
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Existen tres tipos de principios generales, substantivos y operacionales.

Principios generales: son principios primordiales que se aplican en todas las circunstancias. Se aplican tanto para los principios substantivos como para los generales. Estos principios deberían trascender de cualquier área temática en particular.

Los principios substantivos: Se aplican a resultados por los cuales la organización es responsable. Ellos:
 Vienen de instrumentos intergubernamentales relevantes y autorizados, y/o de instrumentos aprobados ampliamente reconocidos por organismos intergubernamentales desarrollados a través de un proceso multi-stakeholder, abierto y transparente.
 Son expresamente aplicables a actores no-estado
 No están limitados geográficamente.

Los principios operacionales: se aplican a la naturaleza de los procesos. Se aplican al proceso de implementación de los principios substantivos. Estos son principios que:
 Han llegado a través de un proceso multi-satakeholder abierto y transparente
 Son expresamente aplicables a actores no-estado y
 No están limitados geográficamente.

DESCRIPCIÓN DE PRINCIPIOS

1. Descripción de principios generales:
Los principios generales forman la base de los principios substantivos y operacionales que siguen:
Los principios generales incluyen:
 Respeto de convenciones y declaraciones internacionalmente reconocidas y de instrumentos ampliamente reconocidos, derivados de ellas.
 Respeto por la regla de la ley
 Reconocimiento del derecho de las partes interesadas de ser escuchadas y el deber de una organización de responder.

2. Descripción de los principios substantivos
Los principios substantivos se relacionan con los impactos por los cuáles las organizaciones son responsables. Ellos incluyen, pero no se limitan a:
El medio ambiente: Las organizaciones deben asegurar que sus actividades respeten, promuevan y avancen en los principios y compromisos medioambientales reconocidos internacionalmente. Por ejemplo, las organizaciones deberían.
 Apoyar un enfoque precautorio hacia los desafíos medioambientales.
 Asumir iniciativas para promover mayor responsabilidad medioambiental.
 Fomentar el desarrollo y difusión de tecnología beneficiosas para el medioambiente.
 Aceptar el principio de “quien contamina paga”

Derechos humanos: Las organizaciones deberían asegurar que sus actividades respeten, promuevan y avancen en los derechos humanos reconocidos internacionalmente. Por ejemplo, que ellas deberían.
 Asegurar que ellas no son cómplices en abusos de los derechos humanos,
 Asegurar que todo el personal importante, incluyendo al personal de seguridad, sena provistos de capacitación y guía en los derechos humanos y culturales apropiados.

Prácticas laborales: las organizaciones deberían asegurar que el trabajo desarrollado en su nombre, ya sea directamente o indirectamente sea desempeñado dentro de los marcos legales e institucionales adecuados, y de que sus actividades respeten, promuevan y avancen en los estándares internacionalmente reconocidos y derechos humanos fundamentales en el trabajo por ejemplo, las organizaciones deberían:
 Respetar el principio de la libertar de asociación y el derecho a la negociación colectiva.
 Entregar condiciones decentes de trabajo a sus trabajadores, invertir en el desarrollo de habilidades y fomentar las buenas relaciones industriales.
 Asegurar que los individuos desempeñando un trabajo para ella, lo haga dentro de una relación de empleo reconocida, o, alternativamente, sea legítimamente auto empleado.
 Asegura que el trabajo realizado en su nombre, sea realizado en un ambiente de trabajo saludable y seguro.

Las organizaciones no deberían
 Emplear a niños, ni practicar cualquier forma de trabajo forzado, ni
 Practicar una discriminación injusta en sus prácticas de empleo, ya sea basada en raza, color, sexo, idioma, opinión política o de otro tipo, origen nacional o social, propiedades, nacimiento u otro estado.

Gobierno Organizacional: Las organizaciones deberían asegurar que sus actividades respeten, promuevan y avancen en los principios para gobierno organizacional internacionalmente reconocidos. Por ejemplo
 Cumplir con todas las leyes, regulaciones normas y convenciones internacionales que se apliquen sobre ellas sus relaciones con sus partes interesadas.
 Entregar de manera completa, precisa y a tiempo, de manera consistente y verificable, información material sobre la organización a los reguladores apropiados sus partes interesadas y el público.
 Nunca caer en ninguna forma de corrupción, incluyendo la extorsión y el soborno.

Práctica de negocio justo: Las organizaciones deberían asegurar que sus actividades respeten, promuevan en los principios de prácticas de negocio justas internacionalmente reconocidas. Por ejemplo
 Promover la aplicación de los principios contenidos en esta sección por aquellas organizaciones con las cuales interactúan comercialmente o de otra manera.
 Considerar la voluntad de otros de aceptar estos principios como un factor importante en decisiones sobre la entrega y la permanencia en cualquier relación.

Involucramiento de la comunidad: Las organizaciones deberían asegurar que sus actividades respeten, promuevan y avances en los principios para el involucramiento de la comunidad internacionalmente reconocidos. Por ejemplo deberían esforzarse por:
 Tener un impacto positivo sobre las personas, culturas y comunidades en las cuales operan, y ser respetuosas de las personas locales e indígenas, sus valores, tradiciones y cultura.
 Asegurarse de que las comunidades en las cuales operan, estén informadas de manera oportuna, y estén participando activamente en los progresos de la organización que los afecte, y
 Contribuir con el desarrollo económico sustentables de las comunidades anfitrionas, a través de la obtención de bienes y servicios de vendedores locales cuando sea posible y apropiado.

Temas de consumidores: Las organizaciones deberían asegurar que sus actividades respeten, promuevan y avances en los principios para los derechos y obligaciones de los consumidores internacionalmente reconocidos. Por ejemplo, deberían ser responsable por los impactos directos e indicadores de los bienes y servicios que distribuyan.

3. Distribución de los principios operacionales:
Los principios organizacionales guían el cómo organizaciones actúan. Ellos incluyen:
 Accountability: Una organización debería aceptar las responsabilidades por sus acciones y omisiones, y debería entregar una cuenta de su conducta en respuesta a las legítimas demandas de las partes interesadas.
 Limites: Una organización debería identificar, entender y tomar responsabilidades por sus impactos directos e indirectos.
 Integración: una organización debería integrar los temas de responsabilidad social dentro de su sistema de gestión central y en los procesos de toma de decisiones.
 Materialidad: Una organización debería identificar y entender sus temas materiales y responder a estos temas.
 Enfoque multi-stakeholder- una organización debería tomar las previsiones por los intereses y necesidades de sus partes interesadas.
 Transparencia: una organización debería ser abierta y franca sobre sus acciones y debería comunicar sus progresos sobre su desempeño en responsabilidad social regularmente, de manera clara y no ambigua.
 Enfoque de ciclo de vida: una organización debería considerar los impactos sociales y medioambientales de sus servicios y productos a través de sus ciclos de vida.

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En la década de los años ochenta, una comisión de la Comunidad Europea realizó un importante estudio en el área de la construcción, buscando averiguar las causas que producían las variadas fallas en las edificaciones. Posteriormente, el análisis se ha repetido cada cuatro o cinco años, con resultados reiterativos. Así se descubrió que el mayor volumen de fallas no se relaciona con la maquinaria, los procedimientos, las normas, ni la calidad de los materiales empleados.

Casi 75% de los errores en la construcción provenía de torpezas o equivocaciones del personal, fuera éste proyectista, directivo u operario.

Esta realidad demostró “la importancia de la gente”, como sostenían los especialistas japoneses de los años cincuenta. Los empresarios tomaron nota del tema y las empresas europeas empezaron entonces a prestarle especial atención especial a los asuntos de sus empleados (salud, bienestar familiar, capacitación, recreación).

Un proceso similar venía siendo desarrollando ya en otros ambientes mundiales, lo cual convergió en un movimiento de atención hacia las condiciones de vida de los empleados. Aparece entonces el concepto del CRM (Customer Relationship Management), una estrategia utilizada por las empresas para aprender más acerca de las necesidades y exigencias de sus audiencias, con el único fin de desarrollar mejores relaciones con su el público. Después de todo, unas buenas relaciones con los clientes, constituyen lo que conocemos como el corazón del éxito empresarial.

En el pasado reciente, las organizaciones consideraban suficiente realizar algunas actividades de mercadeo y una equilibrada inversión publicitaria, para “conectarse” con sus audiencias; fundamentalmente, clientes, usuarios, proveedores, canales y alguno que otro grupo de interés.

Hoy, entre las nuevas realidades del mercado tenemos:

Nueva Complejidad: un Nuevo Mercado

Existen 5 características propias de la nueva situación de los mercados: el tamaño de nuestras sociedades; su complejidad; su “inmunidad” comunicacional; su nueva conciencia de poder y su interconexión. Según cifras de la ONU, afirma Javier Melero, el mundo pasó de tener 1600 millones de habitantes en 1900, a tener más de 6000 millones en el año 2000. “Esto significa que nuestro planeta casi cuadruplicó su población en sólo 100 años (Population Division of the Department of Economic and Social Affairs of the United Nations Secretariat, World Population Prospects: The 2004 Revision and World Urbanization Prospects: The 2003 Revision, http://esa.un.org/unpp, 21 February 2006). Este es un hecho que difícilmente puede ser ponderado suficientemente, no sólo por la velocidad del crecimiento, sino por sus números absolutos”.

Un ejercicio interesante escuchamos decir a Arturo Condo, Decano del INCAE, en Costa Rica, en un panel que compartimos. Allí afirmó que “si el mundo fuera una aldea de 100 personas habrían: 60 Asiáticos, 14 Africanos, 12 Europeos, 8 Latinoamericanos (incluyendo. Caribe), 5 Norteamericanos (EEUU y Can) y 1 Australiano (incluyendo Nueva Zelanda)”.

Comunicarse con todos, en esa aldea global, “es un reto pues 14 hablan Mandarín, 8 Hindi/Urdu, 8 Inglés, 7 Español, 4 Ruso, 4 Árabe. Y entre 55 y 200 otras lenguas”. Pero quizás lo más complejo que dice Condo es que “la Aldea tiene muchas creencias: 33 son Cristianos, 22 Musulmanes, 15 Hindúes, 14 No religiosos, 6 Budistas y 10 pertenecen a otras religiones”.

Un mercado hiper-fragmentado

Pero además del tamaño de nuestras sociedades, Javier sostiene que “ya de suyo la hiper fragmentación es un hecho contundente. Lo más interesante del dato, a efectos del mercadeo, es la complejidad de esa población. Personicx, la conocida empresa estadounidense fabricante de software para investigación de mercado, ha dividido la población de ese país en unas 70 categorías, dependiendo de diferentes variables socio-económicas y, sobre todo, psicográficas”.

Un mercado comunicacionalmente “inmunizado”

A estos datos sociológicos y demográficos, la investigación de Mederos señala que “hay que sumar aún otra complejidad: no sólo vivimos en un mundo masivo e hiper-fragmentado en sus gustos y características, sino en una sociedad que ha ido perdiendo el interés por lo que los medios y lo que la publicidad tienen que decir”.

Cuando se revisa la literatura científica sobre los efectos de los medios, Javier sostiene “que los investigadores de la sociología de la comunicación pasaron en pocos años de la “teoría de la aguja hipodérmica”, que consideraba que los medios tenían un efecto absoluto y casi determinístico sobre la conducta de las personas, a pensar en una teoría de efectos únicamente cognitivos, con prácticamente ningún efecto conductual”.

El investigador Frank Mulhern, de la Medill School of Journalism de Northwestern University en Estados Unidos, que cita Melero en su trabajo, “afirma que por varias décadas, ha habido un declive en el porcentaje de consumidores que recuerdan los avisos publicitarios. Este es el resultado de la catarata de avisos que un consumidor ve cada día. El awareness publicitario está inversamente relacionado con el número de avisos que hay en el mercado”. (1)

Es decir, “cada vez hacen falta más impresiones publicitarias, para que un consumidor responda, o al menos reconozca una marca, según el esquema tradicional de comerciales publicitarios de 30 segundos. Si se mantiene este modelo de comunicación, es necesario que las empresas eleven su inversión publicitaria, prácticamente en la misma proporción en la que las personas dejan de ser impresionadas por esa comunicación”.

Hay otros hechos que demuestran que el modelo tradicional de mercadeo está agotándose: el uso que las personas le están dando a las nuevas tecnologías de entretenimiento; concretamente, a los llamados DVRs, o grabadores digitales de video, que permiten guardar hasta una semana de programación televisiva y luego “brincar” automáticamente los avisos publicitarios. Las estimaciones de audiencia de Nielsen Media Research arrojaron que entre 50 y 70% de los espectadores con DVRs “saltaron” los comerciales de TV alrededor de los programas del prime-time norteamericano. Por otra parte, la compra y lectoría de periódicos a nivel mundial siguió descendiendo en 2005 por tercer año consecutivo.

Javier supone que estos datos fueron los que llevaron a Al Ries a afirmar que la publicidad, tal como la conocemos, está muriendo: la nueva función de la publicidad –dice- será la de mantener a las marcas ya existentes, pero no crear nuevas marcas. Las nuevas marcas serán obra de las relaciones públicas y la comunicación estratégica.

Un mercado hiper-conectado

“El Internet hace posible tener conversaciones entre seres humanos, que simplemente eran imposibles en la era de los medios masivos de comunicación”. (2)

Para nadie, afirma la reflexión de Melero, “es un secreto que Internet es el nuevo gran medio de comunicación. Sobre esto se han escrito mares de literatura especializada. Su penetración, aunque todavía muy pequeña en proporción al total de la población mundial, va creciendo aceleradamente, sobre todo en los mercados con mayor poder adquisitivo”.

Un mercado más inteligente

La quinta característica propia del “nuevo mercado”, para Javier Melero, es la condición “inteligente de ese mercado”. “Los mercados están gritándolo. La “inmunización comunicacional”, la “apatía” hacia los medios y la publicidad tradicionales, parece ser consecuencia de una creciente madurez de nuestras sociedades. Se acabó la ingenuidad hacia los medios y su discurso bombástico. De hecho, vivimos en la “cultura de la sospecha” que heredamos de Descartes y de la crítica marxista: toda autoridad e institución es sospechosa -y culpable- hasta que demuestre lo contrario. Estamos en el clima de Michael Moore y del “No-Logo” de Naomi Klein, en el que se desconfía de las corporaciones y su imagen”.

Como cita la reflexión de Javier, el profesor C. K. Prahalad de la Ross School of Business (University of Michigan), en el artículo The co-creation of value, expresa: “Las compañías han crecido pensando que los consumidores son pasivos mercados-meta de lo que ellos crean (…). Pero los mercados no son pasivos, ahora se están convirtiendo más bien en foros…”.

En el mercado como foro, los consumidores definen activamente el valor, como ellos lo ven: como una experiencia, y están empujando a las empresas a verlo de la misma forma.

“Las compañías que no se dan cuenta que sus mercados ahora están interconectados persona-a-persona, y en consecuencia volviéndose más inteligentes y profundamente unidos en conversación, están perdiendo su mejor oportunidad (…) Las personas que participan en estos mercados interconectados, han descubierto que pueden obtener mucha mejor información y soporte entre sí mismos que de los vendedores”. (3)

(1) Frank Mulhern, Marketing Management Lectures at the Institute for Media and Entertainment, New York, 2005.
(2) Levine, Locke, Searls & Weinberger, The Cluetrain Manifesto, 1999.
(3) Levine, Locke, Searls & Weinberger, The Cluetrain Manifesto, 1999
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La Responsabilidad Social Empresarial (RSE) se podría resumir como la manera en que “los negocios hacen negocios”: el modo en el que utilizan sus recursos, se interrelacionan con el mercado, informan a terceros, se relacionan con su comunidad y se ligan al medio ambiente. La RSE no consiste en la adopción de actividades “ad hoc” que se añadan a la operación de la firma y, ciertamente, va más allá de los compromisos legales y contractuales de ésta.

Una empresa comprometida con la sociedad parte de la conformación de hombres y mujeres socialmente responsables, cumple como “mínimo” con la normatividad y los deberes legales; considera a sus empleados su capital más valioso; conserva el medio ambiente, compite con lealtad y está sensibilizada con la problemática social de su comunidad.

Sería muy engañoso pensar que sólo las empresas grandes, porque son las que tienen los recursos, o las multinacionales, porque encuentran en los Códigos de Conducta el mecanismo de estandarizar sus principios en RSE globalmente a sus filiales, sean las únicas capaces de incorporar estos temas dentro de su planeación estratégica.

Es sorprendente el número de casos exitosos de pequeñas y medianas empresas que operan bajo cánones de responsabilidad social y es precisamente por sus limitaciones tecnológicas, financieras y de recursos donde mayor innovación y creatividad se puede encontrar en este campo.

La pregunta fundamental es: ¿Cómo hacer que más PyMES incorporen de manera más sistematizada los principios de responsabilidad social en su diario actuar? Las PyMES poseen una serie de atributos tales como: mayor adaptabilidad; superior capacidad innovadora; conocimiento de la comunidad y confianza del público local.

Empero, en efecto, enfrentan también obstáculos: no perciben fácilmente los beneficios de negocio que conlleva la adopción de prácticas de RSE; conflictos de interés sobre la asignación del tiempo y otros recursos escasos; fuerte presión en la entrega de resultados inmediatos; falta de know how y know who; indecisión y lentitud en la búsqueda de consultoría externa, la cual, generalmente, es muy cara; así como la brecha del aprendizaje sobre RSE, que le previene tomar un papel más maduro hacia ésta.

Una de las estrategias para formar PyMES responsables y altamente competitivas es formando alianzas con el gobierno y la gran empresa. El gobierno debe fomentar la relación y el acercamiento entre ambos tipos de empresas, generando un ambiente de negocios de entendimiento y ayuda mutua; aunque queda claro que la promoción de la responsabilidad social no es, solamente, un asunto u obligación exclusiva del gobierno.

La gran empresa, por su parte, puede reforzar la implantación de esquemas de RSE por parte de las PyMES, apoyando su participación en la cadena de valor; involucrándolas en la inversión social; proveyéndoles financiamiento desde la inversión semilla hasta el capital de riesgo; y en general compartiendo el know how y las habilidades requeridas para adoptar las mejores prácticas en los negocios.

El comportamiento ético empresarial no es un tema nuevo. Sin embargo, en el mundo de hoy se han suscitado situaciones que han propiciado o inducido la reevaluación de estos temas: contabilidades y registros financieros poco escrupulosos, “contabilidad creativa”; actividades lesivas al medio ambiente y a la sociedad; percepción de los consumidores de que “a las compañías sólo les preocupa su propio interés”; y mal funcionamiento de los gobiernos corporativos, en el sentido de poca preocupación por los derechos de los accionistas minoritarios; sólo por mencionar algunas.

La RSE, al final de cuentas, es una fuente de ventaja competitiva en el corto plazo y permanencia para la organización en el largo plazo; es de hecho un conjunto integral de políticas, prácticas y programas. Si la gran empresa, en búsqueda de la calidad, productividad y rentabilidad, quiere proveedores, distribuidores, vendedores, subcontratistas, etc. más responsables y confiables, no basta con trasladarles códigos de conducta, únicamente con el objetivo de que en todos los niveles de su cadena de producción y que, en cualquier país, se mantengan estándares éticos “adecuados”.

Mucho más allá de estas prácticas de buena conducta habría que, incluso, caminar hacia una uniformidad de criterios éticos, por industria. Internacionalmente hasta ahora hay esfuerzos aislados en materia laboral, como el SA8000 (Social Accountability 8000), o las indicaciones de la OIT en materia de trabajo infantil, etc., pero aún falta camino por recorrer.

La gran empresa puede, a través de una estrategia colaborativa junto a otras empresas, incorporar a los eslabones más débiles en la cadena de valor, como las PyMES, en la implantación de esquemas de RSE. Esto conlleva todo un proceso de sensibilización, capacitación e implantación, en sí, de un modelo de gestión y dirección, que, aunado al modelo de Dirección por Calidad y a otros factores, ayude, efectivamente, a que las acciones de RSE coadyuven al desarrollo de ventajas competitivas.
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Irene Saavedra Robledo
Victoria Fernández de Tejada Muñoz
Mª Dolores López López

Desde los años 60 y hasta finales de los 80, las diferencias existentes entre los resultados de las empresas intentaban justificarse exclusivamente siguiendo argumentos que señalaban que tanto la formulación de la estrategia, como la explicación de la posición competitiva de una empresa se centraba exclusivamente en aspectos externos (Porter, 1980). Otros autores intentan posteriormente dar un giro a esta postura al hablar de heterogeneidad entre empresas, y buscan en dicha heterogeneidad la explicación a los diferentes resultados obtenidos (Rumelt, 1984; Barney, 1991). Esta idea va unida a la teoría de los recursos y capacidades (Prahalad y Hamel, 1990; Barney, 1991; Grant, 1991; Amit y Shoemaker, 1993; Peteraf, 1993), teoría que pone el énfasis en los aspectos internos de la empresa como factores explicativos de tales diferencias (López y Sabater, 2000).

Esta teoría define la empresa como una colección única de recursos y capacidades que no se pueden comprar y vender libremente en el mercado (Wernerfelt, 1984; Rumelt, 1987; Conner, 1991). Analiza qué recursos y capacidades son los que hacen a una empresa concreta diferente, es decir, qué recursos y capacidades pueden constituir una fuente de ventaja competitiva para la empresa (Lado y Wilson, 1994; Wright et al 1994; Boxal, 1996; Cappelli y Crocker-Hefter, 1996; Kamoche, 1996; Mueller, 1996; Barney y Wright, 1998).

Centrándonos exclusivamente en los recursos, estos pueden considerarse como stocks de factores productivos disponibles que posee y controla la organización, y que constituyen la fuente de las capacidades de la empresa (Mahoney y Pandian, 1992; Amit y Schoemaker, 1993).
De los dos tipos de recursos que distingue Grant (1996), tangibles e intangibles, los primeros son los más fáciles de detectar y evaluar, ya que están identificados y valorados a través de la contabilidad; son recursos físicos y financieros. Mientras que los segundos son recursos con alto potencial para sustentar ventaja competitiva (Itami, 1987; Kay, 1994).

Los recursos intangibles pueden clasificarse entre los dependientes de las personas, como pueden ser los conocimientos, las habilidades, la experiencia y el entrenamiento, entre otros, y los independientes o no humanos (Navas y Guerras, 2002). Nos interesa especialmente destacar la importancia de los activos intangibles como factores determinantes de la competitividad empresarial (Kay, 1994), de ahí que consideremos tanto la ética como las personas factores determinantes para la posición competitiva de la empresa.

Por su parte, las capacidades son el conjunto de destrezas que permiten establecer diferencias, activos complementarios y rutinas que proporcionan la base para la ventaja competitiva sostenible de la empresa (Teece, 1990; Prahalad y Hamel 1990; Amit y Schoemaker, 1993), entendiendo por rutinas los patrones o modelos reguladores y predecibles de actividades formados por una secuencia de acciones coordinadas por las personas (Nelson y Winter, 1982; Navas y Guerras, 2002).

Para que los recursos, las rutinas organizativas y las capacidades de la empresa lleguen a constituir ventaja competitiva, se requiere la habilidad de la gerencia para coordinar los recursos y capacidades implicados, y alcanzar el objetivo propuesto (Milgrom y Roberts, 1993).
La estrategia competitiva establece la forma en la cual una empresa puede competir con más eficacia para fortalecer su posición en el mercado (Porter, 1980, 1985; Porter y Kramer, 2006), existiendo una estrecha vinculación entre los recursos de la empresa y la ventaja competitiva que esta puede alcanzar, señalando que la razón por la que otras empresas no implantan la estrategia es porque no poseen la dotación de recursos apropiados (Reed y DeFillippi, 1990). Además, la estrategia funciona como un patrón de asignación de recursos que la empresa utiliza para mantener o incrementar su resultado (Cuervo, 1999).

Teniendo en cuenta que la explotación de los recursos y capacidades de la empresa no genera por sí sola ventaja competitiva, parece necesario distinguir entre recursos o factores productivos y recursos o factores estratégicos, siendo estos últimos los que conllevan a la consecución de ventaja competitiva (Peteraf, 1993; Amit y Schoemaker, 1993). Ahora bien, para que los recursos sean estratégicos deben ser escasos, valiosos, imperfectamente imitables y no sustituibles por otro equivalente estratégico (Barney, 1991). Los recursos y capacidades de la empresa más importantes son duraderos, difíciles de identificar y comprender, difíciles de duplicar y transferir, y sobre los que la empresa tiene la propiedad y el control (Grant, 1991). Los recursos y las capacidades son inputs del proceso productivo, mientras que la generación de ventaja competitiva es un output. Es en este sistema en el cual los recursos y las capacidades se convierten en estratégicos (Grant, 1996).

Basándonos en las características o requisitos que confieren el carácter estratégico a los recursos y capacidades de la empresa en general, analizamos a continuación si las personas y la ética constituyen recursos intangibles estratégicos y generadores, por lo tanto, de ventaja competitiva sostenible.

El valor de las personas en la empresa como recurso estratégico y como esencia de muchas capacidades estratégicas de la organización está sobradamente aceptado (Wright et al., 1994; Kamoche y Mueller, 1998). Ahora bien, analizar la importancia estratégica de las personas como recurso intangible, lleva consigo la valoración de otros recursos intangibles inherentes, como la ética, las destrezas, las habilidades, la experiencia, los conocimientos y la capacidad para tomar decisiones, entre otros. Esta compleja combinación de recursos intangibles, confiere a los recursos humanos un carácter estratégico, más difícil de imitar que cualquier otro recurso individual.

Asimismo, es posible considerar al capital humano generador de ventaja competitiva si las personas de la empresa añaden valor a los procesos de producción de la misma, partiendo de que se trata de un recurso único, difícil de replicar y sustituir (Huselid et al., 1997).

La ética en la empresa y, por ende, la empresa que cuenta con personas éticas, posee recursos valiosos y escasos, difíciles de imitar y sustituir por otros que cumplan la misma función. Al tratarse de recursos intangibles o activos invisibles (Itami, 1987), contribuyen en mayor grado al sustento de la ventaja competitiva. Por otro lado, el atributo común de estos activos es que se trata de formas de conocimiento con distintos grados de especificidad, codificabilidad y complejidad; esto último confirma que, además de intangibles, son estratégicos por su propia naturaleza (Kogut y Zander, 1992; Lado, et al., 1992). Por otra parte, la empresa competitiva se sostendrá fundamentalmente en la cartera de activos intangibles (Hall, 1992). En el Modelo GERRHH, entre los factores internos, hemos tratado la ética como un recurso intangible que no puede separarse de las personas que son el sustento de esta y el activo principal de la empresa. Al ser tanto la ética como las personas recursos intangibles, las rutinas y capacidades de la empresa deben nacer de ellas, puesto que es en los activos intangibles, a través de un proceso de aprendizaje colectivo, en los que se embeben las capacidades organizativas y rutinas de la empresa (Fernández, 1993).

Además, los activos intangibles no se deprecian, sino que se revalorizan al aplicarlos o compartirlos; son activos difíciles de acumular, pero susceptibles de distintas aplicaciones y pueden provocar incremento de valor, incluso de forma simultánea, para los propios activos y para la empresa (Prahalad y Hamel, 1990).

Dado que las capacidades no solo se limitan a organizar un conjunto de recursos, sino que incorporan interacciones complejas entre personas, y entre personas y otros recursos de la empresa (Nelson y Winter, 1982; Nelson, 1993), en este trabajo hemos considerado la GERRHH como una capacidad dinámica que permitirá a la empresa generar una ventaja competitiva (Teece et al., 1997).

La perspectiva estratégica de recursos humanos surge del deseo de los investigadores por demostrar la importancia que las prácticas de recursos humanos tienen en el rendimiento organizativo, ligando las estrategias competitivas de diferenciación tanto conceptual como empíricamente a las denominadas prácticas de recursos humanos de alto rendimiento (Arthur, 1992).

Al establecer la GERRHH como una capacidad estratégica, estamos teniendo en cuenta que la mejor utilización de los recursos intangibles (personas y ética), ya considerados estratégicos, junto con la enorme variabilidad de combinaciones que se pueden hacer con estos recursos, y sobre todo, la habilidad distintiva basada en la gestión ética de las personas, convierten a la GERRHH en un elemento diferenciador de costosa imitación, que conlleva a una ventaja competitiva más duradera. En este sentido, el concepto de ventaja competitiva sostenible que defendemos, destaca la importancia de configurar una cartera de recursos estratégicos que confieran competencias distintivas, sostenibles en el tiempo, y que la empresa pueda apropiarse del valor que estos generan (Coyne, 1986).

Son muchas las dificultades que se plantean para copiar e imitar como capacidad estratégica la GERRHH y que apoyan la tesis de difícil réplica. Entre estas, cabe destacar, las razones físicas referentes a la difícil localización de esta capacidad estratégica; las razones temporales, puesto que no se adquiere esta capacidad de un día para otro y requiere un proceso acumulativo de aprendizaje; y, por último, las razones informativas derivadas de la propia naturaleza de la capacidad estratégica (Barney, 1991; Grant, 1991; Lippman y Rumelt, 1982; Peteraf, 1993). Si es difícil identificar el recurso o capacidad que genera la ventaja competitiva, más difícil será en el caso de la GERRHH, ya que se trata de una combinación de recursos inseparables que limitan más aún la réplica, y subrayan su valor como capacidad estratégica.

El éxito de una empresa en muchas ocasiones está vinculado con la gestión eficaz de los recursos humanos, y se consideran como el factor diferenciador de las empresas (Schuler y Jackson, 1987; Lengnick-Hall y Lengnick-Hall, 1988; Delery y Doty, 1996; Gómez y Balkin, 1997; Lee y Miller, 1999; Valle et al., 2000). Con el Modelo GERRHH pretendemos ir un paso más allá al defender que el éxito está vinculado a una eficaz gestión ética de los recursos humanos.

El problema de la gestión ética de las empresas, en general, es el de conseguir no solo delimitar qué se entiende por gestión ética, sino también el de medirla y evaluarla. La finalidad de la ética empresarial no puede ser otra que la de mejorar las buenas prácticas empresariales (García Marzá, 2003), del mismo modo que la finalidad de la gestión ética de personas tiene que ser necesariamente la mejora de las buenas prácticas de su gestión.

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CREARSE PERU, siglas del Centro Regional de Acción para la Responsabilidad Social en el Perú, inscrita en la Oficina Registral de Piura con Partida N° 11080202, con fecha 10 de Octubre de 2008 es una Organización No Gubernamental cuya finalidad es promover la Gestión Socialmente Responsable de organizaciones a nivel nacional e internacional, generando competitividad, desarrollo sostenible, bienestar social y relaciones éticas y productivas con los distintos grupos de interés.

Para CREARSE PERU la Responsabilidad Social es una forma de gestión orientada por un conjunto de políticas transversales, estrategias y buenas prácticas verficables, tanto internas como externas, alineadas a los valores y principios organizacionales, generando competitividad, sostenibilidad y simultáneamente contribuyendo a mejorar la calidad de vida de los grupos de interés.

En el concepto de gestión socialmente responsable, se incorpora como dimensión básica la gestión de impactos respecto a los derechos de la persona, el entorno social, el medio ambiente y el desarrollo sostenible.

Su Director Ejecutivo es el Dr. Freddy William Castillo Palacios.

Agradecemos a la DIA de la PUCP por permitirnos compartir de ahora en adelante artículos, eventos y puntos de vista en general acerca de la Responsabilidad Social y su práctica en nuestro país, en el afán de convertirnos en agentes activos de la promoción de la RSE y del compromiso de las organizaciones con el desarrollo sostenido del Perú. Leer más