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¿A qué nos referimos con soft skills o habilidades blandas?

Nos resulta más habitual que en los procesos de selección se valoren nuestras habilidades duras o hard skills. Es decir, estamos acostumbradas/os a que nos pregunten por nuestra formación, los cursos específicos que hemos hecho, cuántos idiomas sabemos, qué programas informáticos manejamos y sobre las experiencias anteriores en puestos similares o que puedan aportar valor a las funciones que vayamos a desarrollar en el nuevo puesto.

Sin embargo, en un panorama laboral cada vez más competitivo y nivelado resulta más complicado resaltar. Como consecuencia de ello, vemos cómo en los procesos de selección se empiezan a valorar otro tipo de habilidades, lo que en inglés se llaman soft skills. Este tipo de habilidades son difíciles de medir, por eso hasta ahora no se tenían tanto en cuenta. Pero son tan importantes y pueden aportar tanto a los procesos selectivos de entidades y empresas que irremediablemente están adquiriendo el protagonismo que merecen.

Se trata de una combinación de habilidades interpersonales, sociales, de comunicación, determinados rasgos de la personalidad, actitudes, inteligencia social e inteligencia emocional, que facultan a las personas para moverse por su entorno.

Cómo desarrollar tus habilidades

Cada uno/a tiene unas habilidades y aptitudes que pueden aportar valor, pero siempre se pueden adquirir o mejorar. Sin duda, uno de los medios por los cuales se puede conseguir desarrollar estas soft skills tan importantes en el terreno laboral es hacer voluntariado.

Un voluntariado te saca de tu zona de confort (mucho más que una formación muy exigente, porque se trata de algo vivencial). Lo que te puede aportar un voluntariado es enfrentarte a situaciones nuevas que requerirán tu creatividad, compromiso y disposición para buscar soluciones, conocer a personas muy diferentes a ti con las que tendrás que aprender a trabajar en equipo por el bien del proyecto o sacar adelante cosas con recursos muy limitados, además de mostrar tu empatía y espíritu comprometido y colaborador.

Todo esto (y mucho más) que te llevarás haciendo voluntariado te será tremendamente útil a nivel laboral. Sin darte cuenta estarás desarrollando esas soft skills que buscan las entidades y que te harán destacar frente a otros/as candidatos/as en el ámbito profesional. Además, hacer voluntariado te da la oportunidad de entrar en contacto con el ecosistema social, conocer el Tercer Sector desde dentro y poder vivir en primera persona las necesidades de una entidad y su manera de trabajar.

Las competencias más demandas por las entidades suelen ser:

– Trabajo en equipo

– Organización y planificación

– Iniciativa y autonomía

– Comunicación interpersonal

– Fiabilidad técnica y personal

– Analizar y resolver problemas

– Empatía, confianza y respeto a la diversidad

– Capacidad y agilidad de aprendizaje

Hacesfalta.org Fundación Hazloposible

 

La gobernabilidad estratégica es una herramienta que pueden implementar los gobiernos municipales para el desarrollo económico de los territorios. En dicho contexto, este trabajo tiene por objetivo describir la gobernabilidad estratégica en el marco del desarrollo económico y la inversión pública como rol de los gobiernos municipales. La investigación fue de tipo cualitativo-interpretativo, a través de la revisión bibliográfica cuyo contenido guarda relación con el tema de estudio. Los resultados demuestran que los gobiernos municipales ostentan inadecuado desempeño en la gestión de inversión pública a través de proyectos, reflejado en el bajo porcentaje de ejecución de gasto en el año 2021, en todo el departamento de Huánuco, equipos técnicos débiles, bajo nivel de participación ciudadana y casi nula inversión en proyectos productivos. A pesar de ello, los gobiernos municipales son piezas claves en la ejecución de gastos en inversiones; por lo que, es necesario fortalecer la capacidad técnica y administrativa; fomentar la participación ciudadana en las decisiones públicas; e invertir en proyectos productivos, como estrategias de gobernabilidad para lograr el desarrollo económico del país.

Artículo completo disponible en:

https://produccioncientificaluz.org/index.php/rvg/article/view/41188/47401

Fuente: The Economist

El papel del gerente es relativamente nuevo. Comenzó con la creación de grandes empresas y burocracias estatales durante y después de la revolución industrial. La gestión todavía parece ser más un arte que una ciencia. Eso no ha impedido que miles de escritores intenten definir la habilidad. Algunos libros de administración pertenecen a las pilas de tomos de “autoayuda” en las librerías de los aeropuertos; otros extraen lecciones de empresas y ejecutivos exitosos; unos pocos, como las obras de Charles Handy, están dedicados a observaciones irónicas y filosóficas.

Todos los gerentes deben conocer los escritos de C. Northcote Parkinson, quien no solo observó que “el trabajo se expande para llenar el tiempo disponible”, sino que acuñó en 1957 la “ley de la trivialidad”: el tiempo de reunión a menudo lo ocupan los menos importantes. asignaturas. Los aspirantes a jefes también deben entender el “principio de Peter”, establecido en la década de 1960 por Laurence J. Peter, un gurú de la administración: los gerentes serán ascendidos hasta que alcancen un trabajo en el que demuestren ser incompetentes.

Estudios de gestión en crisis: fraude, engaño e investigación sin sentido. Por Dennis Tourish. Prensa de la Universidad de Cambridge; 312 páginas; $ 32.99 y £ 24.99

Un buen lugar para comenzar a estudiar administración es comprender cuántas tonterías y jerigonzas se han escrito sobre el tema. Dennis Tourish, un académico, muestra que la podredumbre comenzó a principios del siglo XX con Frederick Winslow Taylor, el exponente de la “gestión científica” que utilizó cálculos al dorso del sobre en lugar de análisis detallados. Se basó en un estudio muy citado de la planta eléctrica de Hawthorne, que recopiló datos de solo cinco empleados, dos de los cuales fueron reemplazados cuando los investigadores consideraron que sus respuestas no eran satisfactorias. Algunos expertos en administración continúan como comenzó Taylor. Un estudio reciente encontró que el 70% de los documentos de gestión contienen muy pocos datos para permitir una verificación independiente.

El Ministerio del Sentido Común: Cómo eliminar los trámites burocráticos, las malas excusas y las gilipolleces corporativas. Por Martín Lindström. Aprendizaje de John Murray; 256 páginas; $28.00 y £14.99

Los ejecutivos de negocios se quejan de la burocracia del gobierno, pero con demasiada frecuencia la verdadera causa de su frustración es la burocracia de su propia empresa. Los presupuestos requieren que los gerentes subalternos viajen a las 6 am y se alojen en hoteles fuera de la ciudad; las reglas prohíben inútilmente a los empleados tener artículos personales en sus escritorios; los requisitos de información hacen perder tiempo y distorsionan el comportamiento. Luego están las reuniones en las que el personal toma actas y desperdicia horas. Martin Lindstrom sugiere reglas para reducir la pérdida de tiempo, desde escuchar lo que el personal subalterno tiene que decir sobre la mejora de las condiciones de trabajo hasta limitar las reuniones a media hora.

Algunos gerentes pueden creer que tratar al personal de manera justa está muy bien, pero simplemente no funcionará. “Los buenos muchachos terminan últimos”, como dijo una vez Leo Durocher, un manager de béisbol. David Bodanis, mejor conocido por sus libros sobre ciencia, contradice esta noción. Cuando Durocher era manager de los Cachorros de Chicago en 1969, señala Bodanis, el equipo desperdició lo que parecía una ventaja insuperable en el Este de la Liga Nacional en parte porque alienaba a los jugadores. Por el contrario, Paul Starrett, un constructor que pagaba bien a sus trabajadores y se preocupaba por su seguridad, construyó el Empire State Building en solo 13 meses. Incluso los inversores notan el impacto de los gerentes demasiado agresivos. Cuando Steve Ballmer, el jefe ejecutivo duro y de mal genio de Microsoft, dejó la empresa, el precio de las acciones subió un 7,5%. Gobernar por miedo fracasará a largo plazo, argumenta Bodanis.

La organización sin miedo: creación de seguridad psicológica en el lugar de trabajo para el aprendizaje, la innovación y el crecimiento. Por Amy Edmondson. Wiley; 256 páginas; $32.00 y £24.00

Amy Edmondson, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard, refuerza el punto señalado por Bodanis y escribe sobre los resultados desastrosos que pueden ocurrir cuando se intimida al personal. Cita los ejemplos del transbordador espacial Columbia y un accidente aéreo frente a las Islas Canarias. En ambos casos, los empleados subalternos se sintieron incapaces de cuestionar las malas decisiones de sus superiores. Lo mismo ocurría con Volkswagen, donde los ingenieros estaban demasiado asustados para contarles a sus jefes malas noticias sobre las emisiones de los automóviles fabricados por la empresa. El resultado fue un escándalo. La Sra. Edmondson escribe que las empresas deben crear una cultura de “seguridad psicológica”, para que los empleados puedan advertir sobre los errores. Los gerentes deben tomar en serio las sugerencias en lugar de criticar o amenazar a los empleados que las hacen.

Escalando Personas: Tácticas para la Gestión y Construcción de Empresas . Por Claire Hughes Johnson. prensa de rayas; 432 páginas; $30.00 y £21.99

A diferencia de los libros que, a la moda, extraen lecciones de gestión de actividades que tienen poco que ver con los negocios, como jugar al tenis, “Scaling People” es un manual práctico escrito por una mujer de negocios. Claire Hughes Johnson fue directora de operaciones de Stripe, una empresa de pagos digitales, de 2014 a 2021. Durante ese período, la cantidad de empleados creció de menos de 200 a 7000. La Sra. Hughes Johnson imparte lo que aprendió sobre cómo administrarlos. Ella aconseja a los lectores que creen lo que ella llama un sistema operativo: documentos, estándares y procesos que brindan un marco para tomar decisiones y mejorar el desempeño. Ella da consejos sobre cómo organizar reuniones, realizar revisiones de desempeño y asegurarse de que los empleados estrella no se agoten. Detrás de su consejo hay un principio: que lo que está implícito debe hacerse explícito. Los gerentes deben dejar claro, por ejemplo, si una determinada decisión se tomará por consenso o por decreto. Aunque, como implica el título del libro, la Sra. Hughes Johnson extrae sus lecciones del mundo de rápido crecimiento de Silicon Valley, muchas de ellas se aplican a empresas que ya han logrado escala o esperan hacerlo.

No tiene que ser una locura en el trabajo. Por Jason Fried y David Heinemeier Hansson. Harper Collins; 240 páginas; $24,99 y £20,00

Muchos de los temas de los cuatro libros anteriores se reúnen en este conciso y entretenido (presentado aquí ) por dos ejecutivos de tecnología estadounidenses. Abogan por eliminar las restricciones que impiden que los empleados trabajen de manera eficiente: reuniones interminables, correos electrónicos excesivos y plazos poco realistas. Los trabajadores necesitan descanso y vacaciones. Las oficinas no deben sentirse como campos de prisioneros. Los autores también descartan las grandiosas declaraciones de misión de las empresas que prometen “cambiar el mundo” y “perturbar sus industrias”. Servir bien a sus clientes es un objetivo más realista y alcanzable.

https://remca.umet.edu.ec/index.php/REMCA/article/view/438

Noblecilla Saavedra, Carmen Milena

Castillo Palacios, Freddy William

Noblecilla Saavedra, Brenda Veronica

Noblecilla Saavedra, Judith Nataly

https://ciencialatina.org/index.php/cienciala/article/view/4538

RESUMEN

El presente  artículo se enfoca en determinar si la zona 7 de Lima constituida por los distritos de  Miraflores, San Isidro, Surco, La Molina y San Borja según la Asociación Peruana de Investigación de mercados va en camino a constituirse como ciudad inteligente, para ello se toma en cuenta el avance en cada una de las dimensiones de ciudad inteligente las cuales son: medio ambiente inteligente, movilidad inteligente, economía inteligente, vida inteligente y gobierno inteligente, para ello  se aplicó una encuesta a los ciudadanos a fin de establecer el avance de sus distritos desde su percepción, la investigación fue de tipo básica con un enfoque cuantitativo y de diseño no experimental, siendo la técnica de investigación la encuesta y el instrumento el cuestionario, el cual fue aplicado a los ciudadanos de los distritos de la zona, llegando a la conclusión que solo en la dimensión movilidad inteligente y gobierno inteligente presentan un grado de percepción medio, ya que las demás dimensiones se encuentran valoradas en un nivel alto, dichos resultados nos lleva a proponer alternativas de solución que permitan contribuir a que en la zona 7 se establezcan propuestas para mejorar la los sistemas de transportes y los sistema de comunicación de los gobiernos municipales.

 Palabras clave: Gente Inteligente, medioambiente Inteligente, movilidad Inteligente, economía inteligente, vida y gobierno inteligentes.

 

El Fondo Editorial del Instituto Latinoamericano de Altos Estudios de Colombia acaba de lanzar bajo una licencia Creative Commons el libro electrónico Sistema estratégico para desarrollar el liderazgo y la responsabilidad social en las organizaciones, 978-628-7532-24-3 de los docentes-investigadores Freddy William Castillo Palacios, Nélida Isabel Rodríguez de Peña y Groover Valenty Villanueva Butron.

A lo largo de la lectura de este libro, se resalta que el proceso de administración no solo requiere de una gestión encaminada a tratar la economía de una entidad, sino también de una gestión que se preocupe por los efectos causados en la sociedad, puesto que, a través de la historia, las escuelas administrativas y las teorías en torno a la gerencia moderna han mostrado un apego a la dimensión económica de una empresa, por lo que la dimensión social ha sido prescindida. Esta abstención de lo social no va acorde con las demandas sociales actuales, a pesar de que el rasgo económico define, en gran proporción, las ciencias referidas a la administración. No hay duda que la administración está asociada con la gerencia y el campo económico, pero esta actividad también está ligada a otros factores como los sociales, bioéticos y otros que han surgido por medio de los avances y la integración de más disciplinas. De esta forma, todos estos factores, en conjunto, refuerzan la práctica y la dimensión social de la administración.

El diseño de un plan orientado hacia la organización dentro del campo gerencial no pareciera tener ningún rasgo de novedad, puesto que los mismos principios gerenciales así lo contemplan. Sin embargo, algunos sistemas que se han desarrollado no logran precisar tales objetivos, puesto que muchos de ellos acaban por reproducir los mismos esquemas dominantes que en nada contribuyen a la organización, anquilosándolos en su totalidad. De allí que muchas empresas han optado por emprender nuevas estrategias de liderazgo, así como de innovación y de creatividad dentro de su organización.

Las dimensiones de un liderazgo, tema neurálgico de la investigación descrita en este libro, centra su atención no solo en la búsqueda de principios catalogados como esenciales, sino que también busca reorientar aquellos principios que han quedado relegados, restándoles importancia aun cuando estas dimensiones son tan necesarias no solo para el logro de objetivos que tenga la empresa, sino para crear las relaciones con el entorno, bajo el postulado de que la gestión empresarial responsable en la sociedad toma como base a la inexcusable evolución natural de los sistemas empresariales y a la capacidad de un líder para aceptar este compromiso.

Esta idea puede ser fortificada a través del desarrollo de una examinación idónea del papel de los empresarios en la sociedad y de la reflexión pertinente sobre la función empresarial dentro de una comunidad. Para llevar a cabo esta examinación, es viable determinar los valores de una organización a fin de orientar sus objetivos como un aspecto productivo propio de las sociedades.

En el interior de la realidad reflejada en cada pieza organizacional o solo empresas establecidas en Piura, el nivel de liderazgo y la administración del conocimiento son dos factores medulares para la realización de sus fines como grupos empresariales. En tal sentido, se aguarda que la investigación, descrita en el capítulo iv, sea un aporte efectivo y fundamental para la optimización del liderazgo, innovación, creatividad, responsabilidad y del campo social de las organizaciones.

Libro ILAE Freddy Nélida y Grover

En mi concepto, para el diseño, rediseño, ejecución y control de los distintos sistemas transversales es necesario asegurar el cumplimiento de la normativa legal base que constituye uno de los marcos básicos de mayor importancia para garantizar el legal y legítimo desarrollo de los proceso y procedimientos propios de los sistemas en la gestión pública.

No se trata de estar en un extremo u otro de posiciones, se trata de poner en práctica esos procesos, procedimientos y actividades que sean capaces de generar valor público y satisfacer las necesidades y requerimientos de la población sin transgredir el orden legal establecido para los mismos.

La flexibilidad es muy necesaria sobre todo en circunstancias de crisis como la que estamos atravesando, pero es un despropósito de mucho riesgo que en nombre de la mencionada flexibilidad se pueda desconocer o transgredir la ley y las normas propias de cada sistema transversal. Entonces, lo que si sería recomendable es que desde los altos estamentos de la gestión pública del país, se propongan marcos normativos ad hoc o de excepción que, garantizando el cumplimiento de principios básicos de orden y legalidad, promuevan de otra parte el dinamismo en la ejecución de los procesos, procedimientos y actividades, estableciendo claramente las responsabilidades de cada miembro que intervendrá por parte de la administración pública en ellos y más aún si se trata de sistemas directamente relacionados con la provisión directa de bienes y servicios al público usuario, donde muchas veces el riesgo de transgredir la ley y las normas es mayor, considerando el entorno socio cultural de la mayoría de sociedades latinoamericanas, donde existe el hábito de “motivar económicamente” a servidores públicos para obtener un producto o servicio más rápido o a la medida de su interés.

En resumen, la gestión pública debe ser adaptativa y responsiva, desarrollando procesos, procedimientos y actividades eficaces y eficientes en todos sus sistemas transversales, de cara al mayor beneficio de la sociedad, ello implica construir y gestar instituciones pública más dinámicas y proactivas pero teniendo como punto de partida y de manera permanente la observancia de marcos normativos que deben de ser adaptados, mejorados, contextualizados a fin de permitir lograr los resultados e impactos necesarios, acordes y suficientes para satisfacer realmente las necesidades y requerimientos de los ciudadanos en medio de coyunturas tan graves como las que asume actualmente nuestra sociedad

Un lugar común en nuestros días es reconocer la gran importancia que tiene hoy el cambio tecnológico. El ritmo creciente de ese cambio, el enorme volumen de recursos públicos que consume y los evidentes riesgos e impactos asociados a la tecnología, han hecho que ésta ocupe hoy un lugar destacado en las agendas políticas, los medios de comunicación y la opinión pública. En efecto, las últimas décadas han sido testigo de una creciente sensibilización social sobre los problemas relacionados con políticas de innovación tecnológica e intervención ambiental, incluyendo por supuesto tecnologías sociales y organizativas como el sistema de salud o la planificación urbana. No es por tanto una sorpresa que la participación pública en estas políticas constituya hoy día un importante reto para las sociedades democráticas.  Sin embargo, de lo anterior no se deriva necesariamente la existencia de una crisis de representación. Para que exista una crisis que ponga en peligro la gobernabilidad a largo plazo y, en definitiva, la sobrevivencia misma de la democracia, sería necesario que la ciudadanía llegara al convencimiento de que no importa quien gobierne porque los que lo hagan no representarán sus valores, aspiraciones e intereses, o serán incapaces de satisfacerlos. En este sentido, la legitimidad de los órganos de representación depende de su eficacia para dar respuesta a las inquietudes ciudadanas. Mientras se piense que un cambio de gobierno, de acuerdo a las reglas democráticas, podrá dar mejor respuesta a esas inquietudes, podrá haber crisis de gobierno, pero ella no será de la democracia.

A pesar de que los aumentos en la participación ciudadana organizada son considerados un componente importante de la consolidación democrática, la evolución reciente en América Latina no ha sido favorable a su fortalecimiento. Factores estructurales, cambios en el rol del Estado y la emergencia de una nueva cultura más centrada en el individuo, se combinan para debilitar a los actores sociales y la participación social. La aparición de los movimientos sociales después de la segunda guerra mundial dio fuerza a la participación social, que ha desplegado múltiples formas por medio de asociaciones ligadas al sindicalismo, al feminismo, a la ecología, a los consumidores, y que, en el campo educativo, ha puesto en primer plano la necesidad de las asociaciones de profesores, padres y alumnos. La fuerza de la participación social estriba en su capacidad para reforzar la democracia en campos no estrictamente políticos, pero sí públicos -lo público no se reduce a lo estatal ni a lo social, sino que abarca a ambos-, pudiendo contribuir en alto grado a la gobernabilidad de los sistemas educativos. La participación social es el medio que puede llenar la brecha siempre existente entre la clase política, las elites directoras y la ciudadanía: los ciudadanos no sólo deben ser convocados a las urnas cada cierto tiempo, sino que también deben ser invitados a participar en los asuntos que les afectan directamente. Tal es el caso de la educación. Es necesario diseñar o fortalecer modalidades que permitan la participación de la comunidad en la gestión y el desarrollo o implementación de proyectos institucionales.

La Inteligencia Artificial (IA) liderará la nueva ola de disrupción digital. Si hace sólo un año nos maravillábamos de cómo una máquina de Google batía al 18 veces campeón mundial de Go, el coreano Lee Sedol, esta semana hemos conocido que la nueva versión del mismo algoritmo ha ganado por 100 a 0 a la versión de hace un año. Y lo ha hecho aprendiendo Go sin intervención humana: observando partidas y jugando contra sí misma. El progreso en la IA es exponencial, y avanza en diferentes frentes. Los algoritmos digitales tienen crecientes capacidades cognitivas, en atributos asociados exclusivamente, hasta hace poco, a los humanos: demuestran estrategia, creatividad y emociones. Parece ciencia-ficción, pero no lo es. La tecnología está lista para saltar al mercado, en una situación similar a la de internet en 1995. Sabemos que tenemos un poder transformador entre las manos, pero no sabemos cómo lo vamos a utilizar, ni qué nuevos modelos de negocio van a emerger. La IA desarrolla pensamiento estratégico y capacidades creativas: algoritmos digitales componen poemas y baladas pop, escriben guiones para cortos cinematográficos, diseñan logos y redactan artículos periodísticos. Aprenden de los trazos de Rembrandt, o de las partituras de Bach para pintar cuadros emotivos y componer sinfonías vibrantes. Sistemas de visión artificial aplicados a la venta identifican el estado emocional o la propensión a la compra de un cliente. En China, estos sistemas se quieren implementar para identificar potenciales criminales en base a su expresión facial. Según investigadores de Oxford, las máquinas serán capaces de traducir lenguajes hacia 2024, desarrollar ensayos completos hacia 2026, y escribir best-sellers hacia 2049. En 2060, la práctica totalidad de tareas humanas podrían ser desarrolladas por algoritmos y robots.

En el mundo empresarial, la IA ofrece una nueva frontera de competitividad: la conquista del conocimiento experto (también llamado conocimiento tácito). Existe un tipo de conocimiento que no puede expresarse en rutinas lógicas, y por tanto no puede programarse en software. Por ejemplo, el mecanismo por el cual identificamos a una persona conocida entre un colectivo de individuos similares, o cómo ganamos maestría intuitiva en la conducción de un vehículo. Es la famosa paradoja del filósofo Polanyi: sabemos más de lo que podemos explicar. Hasta ahora, las máquinas estaban limitadas por el conocimiento humano: sólo procesaban aquello que codificábamos en su software. Ahora ya no. Pueden aprender y reprogramarse de forma autónoma hasta el límite de la eficiencia para tomar decisiones intuitivas y basadas en la experiencia (la suya y la de otros), sea jugando al Go, lanzando promociones de mercado o tomando decisiones estratégicas de inversión. Y cuando aprenden, propagan esa experiencia mediante actualizaciones de software a sus máquinas homólogas. Lo inquietante es que, de acuerdo con Polanyi, el programador humano pierde el control de lo que sucede: las máquinas saben ya más de lo que podemos entender.

Tardaremos poco tiempo en convertir esa capacidad inteligente de generación de conocimiento experto en ventajas competitivas. Las empresas se convertirán en sistemas de proceso de datos, capturando información de sus actividades y de su entorno; y tomando decisiones cada vez más eficientes, aprendiendo de la experiencia. La IA permitirá determinar y potenciar las dimensiones de producto más valoradas por el consumidor, anticipar las tendencias de mercado, segmentar dinámicamente los precios, evaluar la predisposición y el momento de compra idóneo del cliente, e incluso definir una estrategia competitiva, midiendo sus resultados y haciéndolo cada vez mejor. El cerebro digital de la organización será capaz de crear conocimiento experto único. La empresa con mejor estrategia competitiva será aquélla con mayor cantidad y calidad de datos, y mejor estrategia de IA. Las marcas se computerizarán para volverse smart brands. “Creamos marcas inteligentes. La inteligencia artificial es la base de todo lo que hacemos, el núcleo que da poder a esas experiencias”, según el director de innovación digital de Coca-Cola. Microsoft utiliza un sistema de IA para seleccionar los titulares de sus noticias MSN, premiándolo cuando se maximizan las entradas (adaptándose así a las preferencias de sus consumidores). Empresas farmacéuticas usan autómatas en sus procesos de I+D, para rastrear información clave entre miles de publicaciones científicas de su ámbito, y plantear nuevas hipótesis de investigación. Unilever utiliza algoritmos de IA para seleccionar nuevos empleados. JP Morgan, para predecir oportunidades de inversión. Las líneas aéreas de Nueva Zelanda han desplegado avatares digitales interactivos (“digital humans”) como terminales de atención al cliente, capaces de mantener una conversación humana (con habilidades sociales avanzadas), soportados en IA de IBM.

Las empresas en la frontera digital, que realizan inversiones masivas en IA, se convertirán en los proveedores de inteligencia electrónica de organizaciones de todo tipo. El management requerirá entender el valor estratégico de la tecnología. Pronto, el uso de la IA llegará a la PYME. E igual que en el PC se popularizó la etiqueta “Intel Inside” como factor competitivo, como muestra de potencia de cálculo interna, muy pronto el sistema de IA de la empresa será un elemento crítico de diferenciación.  ¿Cuál será la primera compañía de automoción, gran consumo, distribución o ingeniería que veremos con un “IBM Inside” o un “Google Inside”? ¿Cuál el primer bufete de abogados o el primer consultorio médico? Nuevas cadenas de valor de IA se están formando, y muy pronto sus terminales llegarán a nuestros trabajos, a nuestros smartphones, a nuestros hogares o a nuestros automóviles.

(Artículo publicado en La Vanguardia, el 05/11/2017)