Hay muchas teorías a favor y en contra de si la estrategia y, por tanto, la planificación estratégica aún tienen importancia. En una época de innovaciones disruptivas donde las reglas del juego de la competición cambian rápidamente se necesita analizar la mayor cantidad de puntos de vista posibles y agregar valor al concepto del planeamiento estratégico ya que definitivamente no ha muerto pero sí ha evolucionado.

Navajo (2009) define la planificación estratégica como una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, acerca del quehacer actual y el camino que deben recorrer en el futuro las comunidades, organizaciones e instituciones. Asimismo, la administración estratégica también se puede definir como el proceso por el cual una organización determina su dirección de largo plazo, por medio de la administración del proceso estratégico. De tal forma, un proceso estratégico es un conjunto y secuencia de actividades que se usa para alcanzar la visión trazada para la organización, ayudándola a proyectarse en el futuro (D’Alessio, 2014). En resumen, la planificación estratégica nos permite identificar y construir una ventaja competitiva para sostenerla a lo largo del tiempo.

Una ventaja competitiva significa ser diferente, es decir, poder ofrecer una combinación única de valor producto de haber elegido deliberadamente un conjunto de actividades diferentes (Porter, 2009). Japón es un referente mundial de eficiencia operativa, sin embargo, con el pasar del tiempo las empresas de dicho país lograron igualar dicha eficiencia. La situación se podría convertir en un gran problema, ya que faltó una estrategia que les permita generar una ventaja competitiva sostenible (Hammonds, 2001).

Porter (1985) explica el concepto de cadena de valor y cómo sus actividades pueden llevar a formar una ventaja competitiva. A su vez, propone estrategias genéricas de costos, diferenciación o nicho, que lleven a sostener dicha ventaja sobre el tiempo a lo largo de los años. Encontrar un posicionamiento estratégico, ya sea basado en la variedad, en las necesidades o en el acceso, fue alguna vez suficiente para poder competir. Con el paso del tiempo, las reglas del juego de la competición cambiaron ya que los competidores podían copiar cualquier nueva posición de mercado. De igual forma, sin un adecuado seguimiento del  plan estratégica en ambos niveles gerencial y operacional, la ventaja competitiva se puede perder. Lo mismo sucedería si la empresa se enfoca en el corto plazo solamente con los indicadores financieros como el ROI (Nilsson & Rapp, 2005).

La sostenibilidad de una ventaja competitiva es un tema en debate, sobre todo con el avance de modelos de negocio disruptivos gracias a las diferentes aplicaciones que tiene Internet. Sobre este punto, Porter (2009) afirma que toda compañía necesita un programa agresivo para implantar Internet en toda su cadena de valor, empleando la tecnología para reforzar las ventajas competitivas tradicionales y complementar las formas existentes de competir. Dice que la clave no está en copiar a los competidores, sino en personalizar las aplicaciones de Internet respecto a la estrategia general de una empresa, de modo que ésta amplíe sus ventajas competitivas y las haga sostenibles. Muy por el contrario, Fine (2000) afirma que desde el Imperio Romano, las dinastías deportivas como los Dallas Cowboys, los Norton Celtics y los New York Yankees, hasta IBM y Sears, todos han tenido su día y su sol. Vale decir, todos pensaron que el sol nunca se pondría. Por tanto para este último autor, afirma que toda ventaja competitiva es temporal y que cuanto más rápidamente evoluciona una industria, más breve es el período medio de vida de la ventaja competitiva.

Épocas de cambio son las que se viven actualmente en la llamada Cuarta Revolución Industrial, acuñada a la presente historia del mundo a partir del siglo XX en adelante. Durante esta revolución, las tecnologías emergentes y la innovación de base extendida se están difundiendo mucho más rápido y más ampliamente que en las anteriores revoluciones (Schwab & Penguin, 2017). En esta época, se ha descubierto que mientras más joven sea la empresa más reforzará la necesidad de innovar para obtener una ventaja competitiva (Higon, 2011). Por tanto, las reglas de juego han cambiado y conviene analizar qué otros punto de vista existen acerca del planeamiento estratégico y la sostenibilidad de la ventaja competitiva.

A raíz del ritmo acelerado de cambios en el mundo, hay autores que tienen diferentes puntos de pensar acerca del planeamiento estratégico como generación de una ventaja competitiva sostenible. Kim y Mauborgne (2015) sostienen que existen muchas limitaciones con el modelo tradicional, donde los directivos suelen manifestar implícita o explícitamente su descontento con dicho modelo. Los autores creen que los directivos deberán partir de la perspectiva global que indica cómo desmarcarse de la competencia, con la posibilidad de crear océanos azules. A su vez, refuerzan la idea de que todos los miembros de la organización deberían estar motivados para respaldar la estrategia, para bien o para mal. Ellos hacen referencia al océano rojo como la realidad donde la mayoría de empresas compiten entre sí, en tanto que los océanos azules como las inagotables posibilidades que las organizaciones pueden crear.

Vivimos en un mundo de ventaja temporal donde un proceso central de innovación continua es más importante. Bajo un ritmo de competencia vertiginosa, las decisiones parcialmente correctas primarán ante un proceso de toma de decisiones que es más preciso pero también más lento. Es decir, reaccionar y tomar medidas correctivas rápidas será imprescindible.  Asimismo, las industrias ya no son la principal amenaza de competición, sino las arenas, caracterizadas de forma similar por los conexiones particulares entre las soluciones y los clientes, en la forma de resultados esperados (Gunther, 2012). Las empresas hoy en día necesitan una estrategia en liderazgo a través de la innovación (Chesbrough & Appleyard, 2007).

Según Prahalad & Ramaswamy (2004), todo gerente debería comprometerse en no solo aprender, sino también en desaprender selectivamente algunos supuestos antiguos que están implicados en prácticas de negocio tradicional. Ahora se busca co-crear valor con los consumidores antes que crear un grupo de especificaciones fijas. Esto es debido a algunos factores importantes que permiten al consumidor tener lo siguiente: (a) mayor acceso a la información, (b) visión global de las empresas, (c) redes de comunidades de usuarios como las mismas redes sociales y, (d) experimentación compartida, sobre todo mediante el uso de Internet en productos digitales. En la economía emergente, la competición se centrará en experiencias personalizadas de co-creación, resultando en valor que es completamente individual para cada individuo.

En conclusión, el planeamiento estratégico no ha muerto, sin embargo está evolucionando más allá del modelo tradicional y ha sufrido grandes cambios como por ejemplo los siguientes: (a) ya no se puede pensar en una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo para toda industria que sea muy dinámica, (b) el planeamiento estratégico necesita ser ágil, brindar posibilidades de autocorregirse dinámicamente e incorporar un proceso de innovación continua, (c) el planeamiento estratégico ya no debería enfocarse en una industria determinada sino en un posible nuevo escenario (arena) donde el cliente determina las múltiples posibilidades de competición, (d) el planeamiento estratégico deberá considerar como un eje principal a la experiencia del usuario con una posible visión de co-creación de valor, y (e) el planeamiento estratégico ya no es un trabajo de la alta gerencia únicamente sino también deberá tener diferentes componentes que sean trabajadas en conjunto con las líneas operacionales y las líneas frontera que interactúan directamente con los clientes.

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Referencias

• D’Alessio, F. (2014). Planeamiento estratégico razonado: Aspectos conceptuales y aplicados. Lima, Perú: Pearson.
• Chesbrough, H. W., & Appleyard, M. M. (2007). Open Innovation and Strategy. California Management Review, 50(1), 57-76.
• Fine, C. (2000). El nuevo ciclo empresarial: ventajas competitivas en la era de la velocidad. Barcelona: Paidos.
  Gunther, R. (2012). The End of Competitive Advantage: How to Keep Your Strategy Moving as Fast as Your Business.
• Hammonds, K. H. (2001). Michael Porter’s Big Ideas. Fast Company, (44), 150-156.
  Higon, D. (2011). The impact of ICT on innovation activities: Evidence for UK SMEs. International Small Business Journal, 30(6), 684–699.
• Kim, C., Mauborgne, R. (2015). La Estrategia del Océano Azul.
• Navajo, P. (2009). Planificación Estratégica en Organizaciones no Lucrativas.
• Nilsson, F., Rapp, B. (2005). Understanding Competitive Advantage.
• Prahalad, C., & Ramaswamy, V. (2004). The future of competition: co-creating unique value with customers. Boston, MA: Harvard Business School Press.
• Porter, M.E. (2009). Ser Competitivo. Barcelona, España: Deusto
• Porter, M. E. (1985). Competitive advantage: Creating and sustaining superior performance. New York: Free Press.
• Schwab, K., & Penguin. (2017). The fourth industrial revolution. London: Portfolio Penguin.