Mes: agosto 2013

En esta nueva era de consumo es vital entender el nuevo rol que el consumidor tiene en el marketing. En este contexto, el Consumering surge como una propuesta para ayudar a las empresas a potenciar sus estrategias, empleando nuevos métodos que nacen de su planteamiento esencial, “el entendimiento profundo del consumidor”.

Por Mónica Gálvez. Conexión ESAN. 19/08/2013

Hoy uno de cada 3 consumidores hace comentarios en las redes sobre los productos que compra, el 34% de los usuarios de blogs postean diariamente opiniones sobre marcas y productos. El 78% de los consumidores declaran pedir recomendaciones a amigos antes de realizar una compra y solo el 14% declara confiar “medianamente” en la publicidad.

El Consumering, como propone el padre del concepto, Javier Rovira, surge como una de las innovaciones del marketing, como una atractiva propuesta para ayudar a las empresas a potenciar sus estrategias y mantener negocios rentables, empleando nuevos métodos y esquemas que nacen de su propuesta esencial, “el entendimiento profundo del consumidor”.

La propuesta fundamental del Consumering es invertir en el proceso actual del marketing: pasar de un proceso de “dentro hacia fuera” a un proceso de “fuera hacia dentro”, ceder la gestión y desarrollo de nuestros negocios a nuestros consumidores en una triple asociación: empresa-consumidor-colaboradores.

El Consumering se fundamenta en el diálogo activo con el mercado y el cliente. Los pilares en los que se sostiene son :

• La flexibilización de los procesos productivos.
• El dar al consumidor el poder de configurar su mix.
• La creación de marcas y experiencias vs posicionamientos funcionales.
• El establecimiento de una nueva estrategia y red de comunicación entre todos los involucrados en la creación de valor, creando redes de pertenencia para el consumidor y redes de servicio con proveedores y aliados.

El Consumering responde a la necesidad de las compañías de evolucionar y adaptarse frente a un consumidor cada vez más poderoso, exigente y diverso, que puede estar en cualquier lugar. Es una alternativa al marketing actual y como tal convivirá con él por varios años, mientras las empresas más conservadoras no noten su potencial. En teoría ambos planteamientos comparten que el centro de todo es el consumidor, pero el Consumering lo hace desde este último mientras que el marketing lo hace desde las necesidades de la empresa.

¿Cuál es el rol del consumidor en la creación de valor de su empresa?

 

 

Leer másConsumering: una alternativa para el futuro del marketing

Tanto en servicios como en consumo masivo existe una enorme necesidad de destacar en un océano rojo¹, lleno de ofertas absolutamente indiferenciadas. Por ello, es indispensable desarrollar una fórmula inigualable para tangibilizar la promesa de la empresa. El Customer Experience podría aportar varias herramientas.

Por Christian Aste León.  Conexión ESAN.  19/08/2013

 

Convengamos en algo. Desde la época de Jack Trout y su “Nuevo Posicionamiento”, la fórmula fehacientemente probada de éxito tanto en empresas de bienes como de servicios es la Diferenciación. Su principal herramienta es la marca, y en consecuencia, la promesa que hace ésta.

El cumplimiento de esta promesa es el posicionamiento en acción, pero  ¿Cómo cumplo mi promesa o de qué forma soy consecuente con mi posicionamiento?

Durante años, los departamentos de Marketing han desarrollado únicamente la P de promoción. La comunicación se ha limitado a emitir mensajes, mostrar ofertas y responder posts de facebook. Se ha perdido de vista la calidad y la coherencia en cada punto de contacto. El Customer Experience Management propone que la experiencia del usuario debería materializar el posicionamiento; es decir, tangibilizar aquella promesa que la marca nos hizo. Es entonces que, gestionar las experiencias de los clientes es mucho más concreto que la mera evaluación cualitativa o emocional.

El Customer Experience comprende qué factores, racionales o emocionales, influyen sobre la imagen que tiene un consumidor de una marca determinada. En consecuencia, la empresa tiene en sus manos una gran variedad de herramientas que permiten diagramar la experiencia por la que atraviesa su cliente. Estas herramientas son tomadas de distintas disciplinas (como la innovación, la calidad, el CRM², el comportamiento del consumidor, la comunicación, la gestión retail, entre otros) y buscan homogeneizar políticas y mensajes en cada punto de contacto de tal forma que el consumidor perciba una coherencia entre la promesa y el servicio o el producto comprado. Acá solo algunas de estas herramientas:

• Diseñar el proceso de compra o el momento de consumo. En empresas de servicios es necesario diagramar tanto el front office (lay out de la tienda, protocolos de atención, las evidencias físicas) como el back office (procesos y procedimientos de apoyo). Solo así, minimizando el riesgo de error, se logra una experiencia única.

En productos manufacturados se debe planificar y si no se tiene, “inventar” ocasiones de consumo. Cerveza Cristal quiere entrar ahora en un espacio abandonado por esa categoría y lanza su lata de 50 ml para asociarse a las comidas, y entrar en este momento de consumo.

• Gestionar cada punto contacto. ¿Si usted habla con un amigo podría aceptar que le diga algo distinto por teléfono que si lo ve en la calle? Olvídese que la atención por teléfono esté divorciada de la presencial, y que a su vez ambas no comulguen con las respuestas online. Gestionar contactos significa darle coherencia a cada interacción con el cliente.

• Implementar acciones de Endomarketing o, lo que es lo mismo, gestionar el talento. ¿Se imagina un Starbucks sin que sus chicos sean atentos y generen empatía? Las grandes cadenas de ferreterías  han apostado por destacar el rol de la asesoría de su equipo humano. En consumo, la clave está en mantener fuerzas de ventas sumamente motivadas.

• Detrás de todo: Business Inteligence. Todo lo anterior se soporta en el análisis riguroso y estratégico de la información. Poner en marcha técnicas estadísticas, realizar minería de datos o implementar políticas de CRM es percibido por muchas empresas como oneroso o hasta innecesario.  Aprovechar una oportunidad de negocio solo se logra si, en base a la información, doy la oferta correcta, en el momento justo, a través del canal adecuado.

Ahora juntemos todo lo anterior y hagamos participar al consumidor. Tendremos una fórmula única. Una experiencia con todos los ingredientes descritos será mucho más difícil de imitar por el competidor gracias  a la mezcla irrepetible de elementos orquestados. ¿Cómo construir un posicionamiento basado en experiencias únicas? La promesa será cumplida de forma más que satisfactoria donde esté bajo control el proceso de compra, la gestión de cada contacto, la información, la motivación del personal y la oferta de valor, obteniendo como consecuencia, una posición diferenciada frente a la competencia.

¿En su organización se desarrolla un posicionamiento basado en experiencias únicas? Cuéntenos.

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¹ Para mayor referencia consultar “La estrategia del Océano Azul” de W. Chan Kim.

² Customer Relationship Management, es una disciplina también conocida como Gestión de Relaciones con los clientes. Es la base del Marketing Uno a Uno.  Para mayor referencia consultar “CRM Cómo mejorar las relaciones con los clientes”  de Ronald S. Swift.

Leer más¿Cómo construir un posicionamiento basado en experiencias únicas?

La nueva clase media peruana está conformada por 9 millones de ciudadanos reveló hoy un estudio Planificar 2013- 2014: Crecer con los que crecen – Oportunidades de negocio en la NUEVA clase media, realizado por la consultora Arellano Marketing.

En conferencia de prensa, el gerente general de la consultora, Rolando Arellano, precisó que esta masa poblacional representa el 39% del total de la Clase Media Peruana.

“Ellos tienen como patrón fundamental apuntar a una educación más técnica de preferencia antes que la universitaria. Del total de la Clase Media Emergente, el 18% tiene negocio propio”, precisó el estudio. Una de las características de la clase media emergente es que no tienen historia pues no heredaron bienes, casas o inmuebles de familiares de segunda generación que residan en Lima sino más bien proceden de otras ciudades.

El estudio añade que no hay mucha diferencia entre el nivel de ingresos económicos de quienes conformas la clase media emergente (S/. 1,850 promedio) y la clase media tradicional (S. 2,070).

El evento oficial donde se mostrará la totalidad del estudio será el 11 de Setiembre en el hotel Los Delfines.

Fuente: Diario Correo / 07-08-2013

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Publicado el agosto 7, 2013 por Mercadeando SA.

 

En un artículo anterior desarrollamos el concepto de transcategorización competitiva, fenómeno de relativa reciente data que marca la tendencia a que productos y/o servicios de categorías tradicionalmente diferentes, comiencen a mezclarse en su oferta de valor de cara al consumidor al punto de constituirse en competidores claros y peligrosos.

Otro caso interesante donde se puede validar este fenómeno lo encontramos en el sector de transporte aéreo y terrestre de pasajeros: para cualquier consumidor promedio es apreciable que desde el ingreso de Lan ® al mercado local los precios de los pasajes aéreos se han reducido ostensiblemente no siendo extraño hoy por hoy poder viajar casi a todo el país por US$ 59.00 ida y vuelta cuando las compras se hacen con antelación.

Obviamente, la estrategia de Lan ® marcó el paso de otras como Taca ®, Lc Perú ®, StarPerú ® y Peruvian Airilnes ®, al punto que hoy en día los formatos y protocolos de acceso para la compra de pasajes por internet de todas estas aerolíneas son prácticamente los mismos, salvaguardando las identidades visuales en cada caso, y se aprecia una guerra de precios de baja intensidad.

Frente a este despliegue competitivo de los actores de la categoría de transporte aéreo de pasajeros, el sector de transporte terrestre se vio de pronto descolocado, los márgenes de diferencia de precios que otrora eran abismales entre una categoría y otra y que condicionaban estructuralmente la demanda de pronto se vieron reducidos a su mínima expresión siendo inclusive que en muchos casos es más barato viajar por avión que por vía terrestre en rutas de alto tráfico como Cusco.

Ciertamente un ojo agudo podría señalar que las diferencias de precios / costos son menos cortas de los que aparentan ser ya que en cada caso hay que considerar los costos de transacción en que incurren los clientes para acceder al servicio: en promedio un servicio de taxi desde un distrito promedio de Lima hasta el aeropuerto no baja de S/. 50.00, ida y vuelta = S/. 100.00, por no hablar de la necesidad de estar un par de horas antes en el aeropuerto, las dobles colas de control de metales y maletas, pero en la práctica y de cara al consumidor, la propuesta de viajar por avión pagando tarifa de servicio terrestre es muy poderosa y se equilibra con ventajas como no tener que dormir toda la noche en un sillón.

Este proceso de transcategorización competitiva entre el servicio aéreo y terrestre tuvo como una primera reacción la baja de precios generalizada por parte de los operadores terrestres, y la adopción de estrategias de publicidad explícita de precios bajos con ofertas intercaladas en función al destino o a cierto stock disponible de asientos, estrategia claramente aprendida del sector aéreo.

Pero como es natural, la reducción de precios tiene sus límites en los costos y las matemáticas no mienten, por lo que algunos actores del sector de transporte terrestre han tenido que afinar mejor sus estrategias pasando de un enfoque de reducción de precios a uno de generación de valor, para lo cual, nuevamente, han adoptado el modelo de negocios del sector aerocomercial.

El caso de Cruz del Sur ® es particularmente interesante de analizar: en vez de seguir buscando bajar costos / precios, ha optado por incorporar en sus buses mayor valor agregado con la incorporación de un servicio que cuenta prácticamente con el mismo sistema de entretenimiento a bordo que se encuentran en los aviones de vuelos fuera del Perú: películas, juegos, música, etc. en pantallas individuales frente a cada asiento.

La estrategia es clarísima: tomar algunas de las ventajas de la propuesta de valor del sector aerocomercial y adoptarlas como un medio de reducir las brechas de servicio, justificando así precios comparativamente más altos o al menos cercanos, con una diferencia relevante: el servicio de entretenimiento a bordo personalizado no es – al menos aún – utilizado en los vuelos nacionales de ninguna aerolínea comercial actualmente, se usa básicamente en los internacionales, y tampoco en todos.

Un punto interesante que se constituye en una ventaja diferencial adicional y desde nuestro punto de vista probablemente determinante para Cruz del Sur ® y otros actores de transporte terrestre de pasajeros, es el servicio de internet wi – fi ® a bordo: debido a la tecnología empleada, este servicio no puede aplicarse en los aviones ya que interfieren con los sistema de navegación de los mismos.

Obviamente hay una serie de condicionantes adicionales de la demanda como el nivel de siniestralidad (en el transporte terrestre es mucho mayor que el aéreo), la percepción de seguridad (poco probable que delincuentes asalten pasajeros de aviones en vuelo), el trayecto, distancias y otros más, pero nos parece importante destacar el esfuerzo de esta empresa por evitar la típica guerra de precios para entrar a un enfoque de generación de valor.

Hace unos días leí en Gestión sobre el inminente ingreso de las aerolíneas low cost, con tarifas promedio de hasta US$ 30.00 naturalmente con una serie de restricciones de servicio como tamaño y peso de maleta, atención a bordo, alimentación etc., pero estaremos atentos a ver las nuevas propuestas de los operadores de transporte terrestre cuando ese nuevo escenario competitivo se concrete.

Por mientras: ¡Felicitaciones y buena competencia!

Leer más¿Lan ® & Taca ® vs. Cruz del Sur ®?: Agregación de Valor como Estrategia Competitiva

Publicado el julio 24, 2013 por Mercadeando SA.

 

Una de las tendencias competitivas más complejas que enfrenta el Marketing del Siglo XXI es la transcategorización competitiva que se ve cada vez con mayor frecuencia y que cambia las reglas de juego tradicionales con las que los Gerentes de Marketing fijan su marco de competidores dentro de sus análisis, obligando a adoptar nuevos modelos al respecto.

El concepto es a la vez simple pero complejo: históricamente, el mercado se encontraba naturalmente dividido en categorías de productos y/o servicios, desde chocolates hasta gaseosas, desde ropa para bebés hasta zapatos de vestir, desde maquinaria pesada hasta partes y piezas industriales, desde hospitales hasta AFPs, y cada una de estas categorías contaba con su propia estructura de competidores con mayor o menor grado de especialización.

¿Alguien hubiera podido pensar hace 05 años que Ajeper ®, fabricante de bebidas como Kola Real ® sería competencia de Hornimans ®, fabricante de infusiones?. Muy probablemente no, y sin embargo el lanzamiento al mercado de Free Tea ® – producto originalmente pensado para el mercado asiático -, el primer té verde listo para tomar en el Perú, rompió las fronteras naturales y generó un fenómeno de transcategorización competitiva, es decir, Hornimans ® ya no solo compite con Mc Collins ® u otros fabricantes de infusiones, sino que ahora enfrenta a un competidor en una categoría diferente pero derivada naturalmente de su core business, infusiones listas para tomar, que perdió de vista.

Naturalmente, aquí se abre una discusión académica amplísima pues muchos podrán argüir que el té listo para tomar es una categoría distinta al té filtrante, en la cual Hornimans ® operaba, pero lo interesante es verificar que esta empresa se ha sentido tan comprometida que ha lanzado su propia versión de té verde listo para tomar, por lo que es bastante claro que resintió el efecto competitivo de la incursión de Ajeper ® en sus territorios.

Otro ejemplo que se viene desarrollando cada vez con mayor fuerza es la transcategorización entre las farmacias y los supermercados o bodegas de abarrotes: hoy en día no resulta extraño que cadenas como Fasa ® o Inkafarma ® vendan categorías fuera de su core business histórico como galletas, gaseosas, agua embotellada, golosinas, chocolates, etc., como si poco a poco las fronteras que separaban estas categorías se fueran diluyendo y convirtiéndolos en competidores.

También se puede pensar en que lo señalado no es más que la aplicación con denominación diferente del concepto de competencia indirecta, bajo el cual un competidor indirecto es todo aquel que puede ofrecer un producto diferente al nuestro pero que cubre la misma necesidad, siendo clásicos académicos la mención al azúcar vs. el edulcorante y/o el café instantáneo vs. el café para filtrar, pero la alta especialización y atomización del mercado actual van dejando obsoletos estos ejemplos, siendo que hoy por hoy los consumidores de edulcorante no suelen de reemplazar fácilmente su consumo por azúcar y los bebedores de café para filtrar cada vez marcan más diferencias con los consumidores de café instantáneo.

En este marco, San Fernando ® nos regala una propuesta compleja, innovadora y de un potencial comercial altísimo que se validará en los próximos meses: pollo sancochado en trozos en su propio caldo en lata, la cual muestra con lujo de detalles el fenómeno de transcategorización competitiva que nos convoca para su análisis el día de hoy.

Comencemos señalando que la categoría de conservas de pescado es una categoría relativamente madura en la que convergen una serie de competidores históricos como Fanny ®, Florida ®, A-1 ®, Bayóvar ®, Gloria ®, Campomar ®, etc., con materias primas como atún, sardinas y caballa en presentaciones en trozos, sólido, desmenuzado, lomitos, grated, en aceite, en agua y sal, y las más sofisticadas con aceite de oliva, ensalada, salsa de tomate, etc., pero más allá de la diversidad de materias primas, marcas y presentaciones, la lata ha sido desde hace décadas el común denominador de estos productos, habiendo evolucionado desde las latas clásicas que solo se abrían con abrelatas o cuchillo a pulso hasta las actuales abrefácil.

Y de pronto aparece en el horizonte una conserva de pechuga de pollo, de una empresa que a lo largo de su vida jamás fabricó una sola conserva pero ostenta posiciones de liderazgo en categorías totalmente distintas como pollo fresco y congelado, entero, trozado, etc.

No podemos dejar de anotar la pérdida de oportunidad que esto representa para Redondos ®, que mucho antes que San Fernando ® había incursionado en el mercado de conservas en lata pero con Appetit ®, línea de comidas criollas preparadas bajo un enfoque de diversificación de su línea principal que era la carne de pollo. Es 99.9% seguro que hoy en día la pregunta que se repite constantemente en las oficinas de Redondos ® es: “¿Cómo no la vimos?”.

Y la estrategia de San Fernando ® para el lanzamiento de su pollo en lata no deja lugar a dudas sobre su intención clarísima de tomar por asalto parte del mercado de la categoría de conservas de pescado, en la cual históricamente jamás compitió; comencemos analizando el su estrategia de posicionamiento.

Siguiendo los postulados de Al Ries & Jack Trout (McGraw-Hill, 1981), San Fernando ® se apoya explícitamente en el posicionamiento ganado por las conservas de pescado en la mente de las amas de casa para fijar una ubicación referencial, es decir, para posicionar con mayor prontitud la nueva categoría desarrollada, se compara directamente con esta categoría que ya está en la mente del mercado y juega con ello, generando familiaridad y evitando rechazo o demora en adopción por desconocimiento que es tan propio de vastos segmentos del mercado.

Y en lo que constituye una apuesta clarísima por una transcategorización competitiva y quitarle mercado a una categoría que “no es la suya” – las comillas son connotantes – la publicidad respecto a las formas de consumo del nuevo producto colisionan directamente con las formas tradicionales de consumo de las conservas de pescado: causa rellena, con galletitas o en sándwich, como se aprecia en el encarte adjunto. El mensaje es clarísimo: “ahora puedes hacer tus causas con algo más que pescado”.

Mención final, y no por ello menos importante, para el desarrollo del producto. Miles de amas de casa cuando compraban sus pechugas San Fernando ® tenían que sancocharlas, deshilacharlas o trozarlas y recién allí podían hacer sus sándwiches de pollo para la lonchera o su causita rellena para el almuerzo. Todo ello se acabó con la nueva conserva de pollo. Brillante.

¿Qué moraleja puede dejar a los empresarios el caso San Fernando ®?

Que amplíen su visión del negocio, que le den una perspectiva estratégica a su análisis competitivo y que abran bien los ojos por que hoy por hoy, la competencia se mueve de manera mucho menos visible y por ende menos predecible; el golpe puede venir de cualquier otra categoría y/ actor del mercado. Estamos viviendo la era de la transcategorización competitiva

Leer másLa Transcategorización Competitiva: Conservas de Pollo San Fernando ®