Día: 12 abril, 2010

Para los japoneses, calidad significa ser “adecuado para uso de los consumidores”. La innovación técnica se propone corregir el producto desde el punto de vista del consumidor y no es una finalidad en sí misma.

Uno de los principios de la gerencia japonesa ha sido el control de calidad total (TQC) que, en su desarrollo inicial, hacía énfasis en el control del proceso de calidad. Esto ha evolucionado hasta convertirse en un sistema que abarca todos los aspectos de la gerencia, y ahora se conoce como gerencia de calidad total (TQM). La gestión de calidad total es una manera de mejorar constantemente la performance en todos los niveles operativos, en cada área funcional de una organización, utilizando todos los recursos humanos y de capital disponibles. El mejoramiento está orientado a alcanzar metas amplias, como los costes, la calidad, la participación en el mercado, los proyectos y el crecimiento.

La gestión de calidad total es una filosofía así como un conjunto de principios rectores que representa el fundamento de una organización en constante mejoramiento. La gestión de calidad total consiste en la aplicación de métodos cuantitativos y recursos humanos para mejorar el material y los servicios suministrados a una organización, los procesos dentro de la organización, y la respuesta a las necesidades del consumidor en el presente y en el futuro. La gestión de calidad total integra los métodos de administración fundamentales con los esfuerzos de perfeccionamiento existentes y los recursos técnicos en un enfoque corregido, orientado al mejoramiento continuo.

La gestión de calidad japonesa no debe considerarse estrictamente como una actividad de control de calidad, sino como una estrategia destinada a servir a la gerencia para lograr mayor competitividad y rentabilidad, logrando de tal forma a mejorar todos los aspectos del negocio.

Un programa de gestión de calidad requiere:
1. La dedicación, el compromiso y la participación de los altos ejecutivos.
2. El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el mejoramiento continuo.
3. Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor.
4. Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso laboral.
5. Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas.
6. Reconocer al personal como el recurso más importante.
7. Emplear las prácticas, herramientas y métodos de administración más provechosos.

Hacer posible la visión estratégica de la calidad requiere de numerosas herramientas y metodologías, entre las cuales tenemos:

1. Orientación hacia el proceso, antes que simplemente orientación al resultado.
2. Iniciar la puesta en práctica desde arriba e involucrar a todos.
3. Compromiso de los altos niveles gerenciales.
4. Una comunicación vertical y horizontal eficaz y sin trabas.
5. Mejoramiento continuo de todos los productos y procesos, internos y externos.
6. Constancia de los objetivos y una visión compartida.
7. El cliente manda.
8. La inversión en personal.
9. La gestión de calidad se inicia y concluye con la capacitación.
10. Dos cabezas piensan mejor que una.
11. Todos participan en la determinación y comunicación de las metas.

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Estimados lectores se comparte con ustedes dos casos de Marketing ganadores en su momento del Premio Gran Effie, para su estudio y análisis. A futuro compartiremos más material de este tipo, necesario para la mejor comprensión de las estrategias y prácticas empresariales en el Perú y en el mundo.

CASO ALACENA

Escenario

El mercado peruano de mayonesas se mostraba muy atractivo debido al: i) sostenido crecimiento anual a pesar de la crisis; ii) fuerte potencial de desarrollo por el aún bajo consumo per cápita de 80 g/año versus resto de la región (e.g., Bolivia 290g, Colombia 400g, Venezuela 1100g, Chile 1900g), iii) persistencia de un 41% de los hogares que aún consumían preferente o únicamente mayonesa hecha en casa. Estudios mostraron que las consumidoras consideraban la mayonesa hecha en casa como la mejor, al ser percibida como la más natural, con su el inmejorable sabor “casero” caracterizado por “justo toque de limón”. Los intentos previos de otras marcas para apropiarse de este concepto no habían dado frutos a la fecha.
La categoría históricamente era dominada por dos fuertes marcas transnacionales bien implantadas: “Hellmann’s” de Best Foods/Lever con 58% de participación y “Maggi” de Nestlé con 29%.

Alicorp S.A.A decide entrar a competir en la categoría de salsas sobre la base de sus fortalezas productivas en aceites, insumo clave de la mayonesa y en su sólida fuerza distributiva.

Estrategia de Marketing y Lanzamiento

El lanzamiento de mayonesa AlaCena por Alicorp siguió un proceso de definición de un sólido posicionamiento, diseño de un producto y empaque superiores, y sólidas estrategias comerciales, publicidad efectiva de calidad mundial y una impecable y rápida ejecución.
El posicionamiento elegido: “ser la mayonesa más rica gracias a su elaboración con la auténtica receta casera que tiene el justo toque de limón característico”.

La estrategia de precios para AlaCena al comercio y consumidor era de paridad con su competidor principal Hellmann´s, para ser consistentes con la imagen de calidad que se quería construir para el producto. No hubo promociones de descuento al comercio.

La publicidad implementada por Leo Burnett, convencería a amas de casa y a jóvenes, que la mayonesa Alacena es la más rica, ya que es elaborada con la auténtica receta casera, con el toque justo de limón característico de las mejores mayonesas hechas en casa. El foco de venta elegido para la marca fue “Mayonesa AlaCena, el rico sabor de casa”. El reto era crear una publicidad muy atractiva a los más jóvenes pero que no alienara al ama de casa de 30+, y viceversa. Se preparó un comercial de lanzamiento denominado “Fast Food”, el cual dramatiza que el rico sabor de AlaCena que te hace sentir como en casa..

Las principales actividades promocionales incentivaron la prueba de producto: i) degustaciones, impulsación y muestreo-venta durante una semana de 1 doypack de 100cc por persona en Autoservicios de Lima; ii) promoción coop in-pack en pan Bimbo (2 sachets de 10cc) durante 2 semanas; iii) venta de sachets de 10cc a franquicias de fast-food (Burger King, Bembo’s, KFC, etc) y pollerías (Norky’s y Rocky’s) para reparto a clientes en locación y delivery, y iv) muestreo-venta puerta-a-puerta de un doypack 100cc en hogares de Lima y principales ciudades de Provincias.

Resultados y Logros

AlaCena obtiene el liderazgo nacional absoluto de la categoría con 45.1% de participación en junio del 2000, a menos de 3 meses de lanzada, desplazando a Hellmann’s de 59% a 31% y a Maggi de 29% a 17%. Con un nivel de penetración o prueba de 55%, un nivel de recompra de 58% y una tendencia creciente con demanda insatisfecha limitada por la capacidad de producción. Una vez resueltas las restricciones de suministro, la participación podría estar en una plataforma de 60% de participación.

Además, como se esperaba, se promovió un rápido crecimiento de la categoría proyectándose un crecimiento de 70% respecto al nivel del año anterior. En el mes de Julio, AlaCena alcanza un Top of Mind de 54%, superando a Hellmann´s que cae de 61% a 32%.

CASO ALTOMAYO

Escenario

El café es un producto reconocido por sus propiedades estimulantes y energéticas y cuyo precio depende del mercado internacional, siendo cotizado su grano como insumo en la Bolsa de Nueva York. Perú es el tercer país productor de café de Sudamérica, seguido de Brasil y Colombia. El café peruano es clasificado en el grupo de los cafés suaves arábigos, caracterizados por ser de mayor calidad frente a los cafés robustos.

En Perú el cultivo de café se dá en los valles altoandinos o en zonas de selva alta, destacando Junín (Chanchamayo), Cuzco (Quillabamba), San Martin (Altomayo), Cajarmaca (Jaén) y Amazonas (Bagua). Perhusa S.A.C es la principal empresa exportadora de café peruano en grano, destacando con el grano de café orgánico.

A nivel de consumidores el mercado de café se divide en dos categorías: café instantáneo o soluble y el café molido o pasado. En el 2001, en Perú el segmento instantáneo representa el 65% del mercado, siendo la marca preferida Nescafé, seguida de Kirma, que en conjunto tienen el 90% del mercado. En el segmento de café molido destaca la marca Cafetal del Grupo Romero. A pesar de su alta difusión con una penetración de 74% en hogares y un consumo habitual diario, el consumo per cápita en el país en el 2002 es de apenas 0.03 kg comparado con Colombia que alcanza 3 kg y Brasil que llega a los 5 kgs.

En mayo del 2002, Perhusa S.A.C. lanzó al mercado el café Altomayo instantáneo aprovechando la tendencia de modernidad y practicidad, pero teniendo el gran reto de lograr un sitial frente a Nestlé con sus marcas globales Nescafé, Kirma y Eco, fuertemente posicionadas. Y en donde otras empresas habían ingresado intentado lograr una posición expectante pero sin haberlo conseguido.

Estrategia de Marketing y Lanzamiento

La estrategia consistió en encontrar el sabor adecuado para el producto, el cual debía ser nuevo y diferente a los existentes, pero agradable a los consumidores. Se reconoció que tratar de posicionar a Altomayo como el más rico sabor no sería conveniente, puesto que cada consumidor tiene su propia idea de sabor rico. En los estudios realizados se determinó que “el sabor natural del café” era muy valorado, siendo una característica del café pasado que es mejor valorado en sabor que el café instantáneo. Este concepto no era utilizado por marca alguna.

Altomayo se trazó el objetivo de entrar a alcanzar el 12 % de participación de mercado en el segmento de café instantáneo, en el periodo de un año. La empresa decide diferenciarse de la competencia en sus presentaciones en donde prima el color rojo y café, utilizando el color azul, a fín de destacarse en los puntos venta. Además, introdujo nuevos tipos de empaque, como la presentación en vidrio mediante jarras de 200 y vasos de 50 gramos, que son de mayor agrado que las latas típicas. En precios, la empresa consideró un precio de introducción de 10% por debajo del líder Kirma, para luego ir nivelándolo hasta el nivel de paridad. La estrategía publicitaria manejada con la agencia Leo Burnett a través de 3 comerciales tema dramatizaron de forma memorable y entrañable, la forma natural de hacer las cosas en el mundo Altomayo. En la parte promocional, se recurrieron a degustaciones para motivar la prueba del producto. Se utilizó una estrategia de medios que se centró en el uso de medios masivos como la TV, la radio, la vía pública (publicidad en los buses) y el auspicio para la presencia y degustación de producto en programas claves (novela Mil Oficios). Asimismo, se hizo una alianza estratégica para la venta de café con la cadena líder de restaurantes fast food Bembos.

Resultados y Logros

Como resultado del esfuerzo Café Altomayo alcanzó al cuarto mes de lanzamiento el 12 % de participación de mercado y en marzo del 2003 el 23 % de participación en el segmento de café instantáneo, mientras su competidores Kirma caía a 37% y Nescafé a 35%. Como reacción Nestlé, redujo sus precios para la marca Kirma, hasta el nivel de precios de Altomayo. Y con Nescafé la marca principal de Nestlé, se defendió entregando bonificaciones al canal y desarrolló un comercial táctico que apelaba a la naturalidad y procedencia local de la marca.

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