Dr. FREDDY WILLIAM CASTILLO PALACIOS

por  Antonio Argandoña

 

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Leer másShiller sobre la recesión

Por: Jorge González.    Think & Sell.

Una marca global está sometida a la fuerte presión que supone satisfacer -mejor que la competencia- las necesidades locales de sus clientes en las distintas geografías en las que opera y conseguir integrar eficientemente sus actividades a nivel internacional.

 

Las multinacionales tienden a aislar sus sedes principales de las operaciones de los nuevos mercados en los que se introducen. Sin lugar a dudas, aprovechan de muy buena gana la oportunidad de ahorrar cantidades ingentes de dinero, fabricando en países con sobreoferta de mano de obra barata, y gestionando los servicios de atención al cliente desde lugares tan lejanos, como económicos. Como no podía ser de otra manera, lanzan fuegos artificiales, cuando además consiguen crecer vendiendo parte de sus productos y/o servicios en dichas geografías.

Pero, a pesar de su presencia global, las grandes marcas europeas, americanas, japonesas, o coreanas, continúan siendo fundamentalmente europeas, americanas, japonesas y coreanas, es decir, es frecuente que en sus sedes originarias, los ejecutivos todavía mantengan una mentalidad estilo “nosotros” y “ellos”, y se genere un flujo unidireccional de ideas y directivos; desde el nosotros en el mercado doméstico, hacia el ellos en los mercados emergentes.

Las iniciativas locales, nacen con la expectativa de seguir siendo locales, algo que se explica en parte debido a la necesidad de minimizar costes y riesgos, y también por la creencia de que sus marcas ya reúnen caché suficiente para atraer a nuevos consumidores.

El hecho de que una marca esté presente en distintos continentes, no implica que sea global, pues para ser considerada verdaderamente global, tendrá que ser capaz de ampliar el atractivo de sus productos a una audiencia mayor a escala internacional. He aquí cinco condiciones para lograrlo:

Establecer una unidad autónoma en el mercado de destino

Cualquier marca global debe estar dispuesta a lidiar con la tensión que supone conciliar la satisfacción  de las necesidades de los consumidores de los nuevos mercados, con la integración de sus operaciones a nivel global.

Lo ideal es establecer un centro dedicado a investigar los estilos de vida de los consumidores del mercado emergente, que permanezca en continua comunicación con las áreas de marketing e I+D de la sede central corporativa.

Diseñar una misión sobre el terreno

El objeto de esta misión, es establecer explícitamente cómo van a respaldar a  la estrategia de la marca las adaptaciones locales y la integración entre distintas fronteras geográficas.

La misión del centro de estudios sobre estilos de vida (Lifestyle center) consiste en interpretar la información que consiga recopilar, no sólo recopilarla, para asegurarse  de que los elementos de comprensión a los que se capaz de llegar para entender mejor el comportamiento del consumidor local, conduzcan a nuevas propuestas para nuevos productos/servicios viables que mejoren la experiencia de cliente, con los que apalancar el know how de la marca y sus capacidades tecnológicas, artesanales… a nivel global.

Formar y fomentar el desarrollo del personal local

La unidad debería desarrollar al personal local para que pueda comprender y comprometerse tanto en las actividades localizadas, como en aquellas que requieran un mayor grado de integración.

Cada miembro del equipo directivo local tendría que pasar una temporada (de seis meses a un año, por ejemplo) n el centro de estudio de estilos de vida, para recibir la formación necesaria sobre la marca y su idiosincrasia, así como entrenamiento específico sobre el terreno y, cómo no, clases de idioma para mejorar la comunicación con la sede central,  la redacción de propuestas y la gestión de negociaciones, entre otras habilidades críticas.

Ampliar el alcance

La unidad debe estar constantemente trabajando para expandir su nivel de influencia.

El máximo responsable del centro de estudios, debe promover la comunicación y la interacción entre el centro y la central corporativa, para ampliar la envergadura de las actividades de integración.

Fortalecer la autoridad local

Es necesario otorgar suficiente autoridad a los líderes de las unidades exteriores, para garantizar niveles de autonomía imprescindibles con los que facilitar la correcta toma de decisiones en momentos críticos y agilizarla en el día a día.

Buenos ejemplos de este tipo de gestión podemos encontrarlos en empresas españolas como Zara -que otorga máxima autoridad sobre la gestión del punto de venta al responsable del mismo- y el banco Santander que fija los objetivos desde su ciudad financiera, pero dota de gran autonomía a sus directivos locales para alcanzarlos.

Tratar de instalarse en un nuevo mercado y no prestar suficiente atención a las peculiaridades del mismo, pensando que sólo una marca de prestigio es condición suficiente para triunfar, es un error garrafal, que hasta los más grandes han pagado caro. Valga el ejemplo de Walmart, el mayor minorista del mundo, que allá por los 90, se aventuró a adentrarse en el mercado alemán comprando dos cadenas locales y americanizándolas hasta tal punto, que en pocos años sus pérdidas fueron tan cuantiosas, que decidieron abandonar Alemania y vender sus recién adquiridas cadenas a Metro, un competidor local.

 

 

Leer másGlocalización: cómo se gestiona una marca global

Por José Salinas. Conexión ESAN.

Cuando se trata de tomar una decisión estratégica debemos asegurarnos de alcanzar calidad en el contenido, para lo cual debemos usar métodos apropiados. Pero no debemos obviar el compromiso de las personas claves, a las cuales se les debe otorgar la participación correcta desde el inicio. Esto evitará “vender” o imponer la decisión después de tomarla.

En un artículo anterior destacamos la necesidad de vencer el sesgo operativo que impera en las organizaciones, para pasar a reconocer la importancia de las decisiones estratégicas. Tal como dijimos, no se trata solamente de “avanzar bien y rápido” (gestión operativa) sino que es vital hacerlo “por el camino correcto” (gestión estratégica).

¿Cómo reconocer una buena elección del “camino correcto”? ¿Qué criterios usar para juzgar su calidad? Se podría establecer una larga lista de requerimientos que probablemente sean relevantes. Lo ideal sería contar con una lista corta, que sirva como “lista de control” de la calidad de la decisión estratégica.

El enfoque de Calidad Decisional brinda una manera de pensar acerca de la calidad de las decisiones estratégicas que son únicas, comprometen una gran cantidad de recursos, infrecuentes y con resultados inciertos en el futuro lejano, la cual puede ser medida sobre la base de seis requerimientos que describimos a continuación:

• Marco apropiado: Debemos estar seguros de estar trabajando en el problema correcto.

• Alternativas creativas y viables: Definir alternativas es esencial porque sin ellas no hay decisión que tomar -una decisión es fundamentalmente escoger entre una serie de alternativas-.

• Información relevante y confiable: Obtener información relevante es obviamente crucial, ya que frecuentemente conseguimos la información que sabemos cómo obtener y no aquella realmente necesaria para tomar una decisión de calidad.

• Valores y preferencias claras: Lograr ser claros acerca de nuestros objetivos (qué queremos realmente) es importante. De lo contrario, nos encontraremos tomando una decisión para alcanzar lo que pensábamos que queríamos, en vez de lo que nos hubiera gustado si hubiéramos sido más claros acerca de nuestros valores.

• Razonamiento lógicamente correcto: El razonamiento correcto es requerido para no caer en el peligro de combinar alternativas, información y valores de calidad, en forma tal que los cálculos se terminen realizando erróneamente y por lo tanto se encuentre una respuesta incorrecta.

• Compromiso para la acción: Sin un compromiso sincero para la acción, que se base en la decisión, el proceso para alcanzar ésta última habrá sido una pérdida de tiempo.

La disciplina del Análisis de Decisiones nos brinda una serie de herramientas para lograr calidad en cada uno de estos requerimientos; y diremos que la calidad de la decisión está dada por requerimiento de menor calidad, haciendo que este sea el más importante para un mejoramiento mayor.

En el contexto organizacional, la Calidad Decisional requiere tanto de calidad en el contenido como en las personas. Es decir, si bien se logra calidad en el contenido cuando la decisión es lógicamente correcta y defendible, esto no es suficiente, ya que también es necesario alcanzar credibilidad y lograr el compromiso de las personas claves en la organización.

Por lo tanto, alcanzar calidad en el contenido sin contar con calidad de las personas, implica encontrar la respuesta correcta sin que a nadie le interese. Con frecuencia podemos ver esto cuando un grupo de staff se conforma como equipo y resuelve un problema unilateralmente sin la participación de los decisores ni de las personas encargadas de la implementación.

La posición opuesta no es mucho mejor, ya que contar con calidad de las personas obviando la calidad de contenido, significa alcanzar acuerdos y lograr el compromiso para actuar, pero con un riesgo grande de lamentar la decisión en el futuro debido a su falta de solidez.

A menudo encontramos que, utilizando un enfoque de facilitación, se llega a un consenso y compromiso alrededor de muchas sinrazones porque el conocimiento correcto o las personas correctas no estuvieron participando desde el inicio. Es decir, la calidad del contenido no existió y la facilitación efectiva resultó en un proceso de pensamiento de grupo (group thinking) que condujo a un compromiso tremendo en la dirección equivocada.

Nos encontramos entonces con que necesitamos tanto el contenido correcto como el compromiso organizacional adecuado -ambos en forma balanceada-, pues de lo contrario, la decisión resultará un fracaso. A esto debe sumarse la dirección de un líder idóneo -ya que la Calidad Decisional solo puede asegurarse con un liderazgo efectivo y bien informado-, que se constituya como eje central, que mantenga todo el proceso en forma integrada y coherente. Y sobre todo, que sea capaz de escoger la participación correcta de las personas claves.

¿En su organización se toman decisiones de calidad? ¿Hay un método para hacerlo?

Leer másRequisitos para tomar decisiones de calidad en un contexto organizacional

Por: Sofía Kato – Equipo Pymex

Desde hace tiempo mi supermercado favorito es Wong. A pesar que han pasado los años, desde aquella pequeña bodega en la Avenida Dos de Mayo, este próspero negocio sigue siendo sinónimo de trabajo, esfuerzo y sobre todo una misión muy clara: la satisfacción del cliente.

Recuerdo una anécdota que me pasó en Wong de San Borja. Cuando la señorita cajera se disponía a entregarme mi vuelto, una de las moneditas que no logré agarrar dio a parar bajo el mostrador de la caja. El administrador de aquella época se acercó a mí y me preguntó: “¿Qué ha pasado?” Le dije que se me había caído una moneda debajo del counter, pero que no había problema. Y el respondió: “No, espere un momento”. A los pocos segundos dos chicos de los que trabajaban allí, se acercaron prestos a levantar y mover el mueble -claro, atrás la cola estaba desesperada por tremendo lío que se armó por una moneda-. Yo apenada esperaba y pedía disculpas por la incomodidad de los otros clientes. Uno de los chicos encontró la bendita moneda y me la entregó. Diez céntimos. Por 10 céntimos Wong paró una de sus cajas por un poco más de 5 minutos para mí. Le agradecí a los muchachos que me ayudaron y al señor administrador de la tienda y me fui con mis bolsas y mis 10 céntimos. Y es que esos pequeños detalles del servicio al cliente son los que marcan la diferencia, sean 10 céntimos o una moneda de oro. Es la filosofía familiar y laboral de un grupo que ha sabido ganarse los corazones de muchos peruanos.

Historia y expansión

En 1942, Erasmo Wong Chiang funda una pequeña bodega en la Avenida Dos de Mayo. Este negocio permitió que en 1983 se abriera el primer supermercado Wong en el Óvalo Gutiérrez, seguido por los locales de la Aurora y Benavides en Miraflores. El Grupo de Supermercados Wong implementó dentro de sus políticas principales la entrega de un servicio personalizado y de excelencia. En el año 92, un nuevo formato de hipermercados bajo la marca Metro se inicia en Chorrillos. Ese mismo año se establece la plataforma de Wong Pedidos, servicio delivery para clientes. Con la compra de Galax y Todos, poco a poco se consolidan las adquisiciones de nuevos locales en Surco, San Borja, San Isidro, La Molina. Inauguran dos hipermercados Metro en Breña y San Borja, así como una tienda Wong en Camacho. En 1999 abren su primer supermercado Metro en La Molina.

Durante los siguientes años la expansión sigue en Independencia, San Miguel, Jesús María, Pueblo Libre, La Victoria, Rímac, La Planicie, Cercado, San Juan de Lurigancho e incluso en el Balneario de Asia al sur de Lima. Una nueva cadena denominada Eco Almacenes abre 6 tiendas. En el 2006 Metro abre en Comas, San Juan de Miraflores y Barranco.

A finales del 2007, Wong marca un hito en su historia formando parte de Cencosud, donde incursionan en el rubro de los centros comerciales a través del Centro Comercial Plaza Lima Sur y el Centro Cultural Plaza Camacho. Inician operaciones en Arequipa, Trujillo, Chiclayo y amplían la presencia de tiendas Metro en diferentes zonas de Lima. ¿Increíble no?

La filosofía

Para los hermanos Wong, no ha sido fácil la tarea iniciada por papá Erasmo. Ellos están convencidos que para alcanzar el éxito no sólo hay que tener confianza y trabajar con perseverancia, sino que además “es necesario ser creativos, innovadores; pero sobre todo si se quiere triunfar en los negocios, es fundamental tener vocación de servicio”, declaró Efraín Wong al diario La República hace algunos años atrás.

Tal como cuenta en dicha entrevista, Wong, asegura que los valores y el oficio se aprenden en casa. Su madre siempre los obligó a estudiar, pero además a ayudar en el negocio familiar. “Mi madre no dejaba de repetirnos que todos comíamos, nos vestíamos y teníamos nuestro techo gracias a la bodega”, cuenta.

La clave según los Wong está en que no hay excusas para alguien que quiere salir adelante, es buscar una oportunidad, una forma de desarrollar una idea. Para lograr un objetivo solo hace falta mucho esfuerzo y también afirma Efraín Wong que uno debe estar atento a los cambios constantes y trabajar con la idea principal que es la vocación de servicio.

Y es cierto, nosotros no trabajamos para nosotros mismos – en parte sí, porque queremos generar ingresos para nosotros y nuestras familias – pero en realidad hacemos empresa porque queremos ofrecer algo (un producto o servicio) a alguien más. Esa es nuestra razón de existir. El cliente es la razón de ser de nuestros negocios, él merece respeto a la hora de tratarlo, merece un buen producto o servicio, merece un buen trato posventa. Un cliente satisfecho volverá y te recomendará. ¿No sería esto genial? Imagina unos 5 clientes satisfechos hoy, podrían ser unos 10 mañana y así incrementar de forma exponencial.

¿Estás dispuesto a aplicar la filosofía de los Wong en tu empresa?

Leer másWong: la filosofía para el éxito.

Publicado por Mercadeando S.A./ Centro de Innovación Tecnológica en Marketing. 11 de Septiembre, 2013

Durante años, uno de los dogmas de fe de los comunicadores ha sido el Manual de Identidad Visual e Imagen Corporativa de las empresas – en adelante le llamaremos MIC – , aquella histórica biblia que encierra las formas, colores, pantones, proporciones, escalimetría, tipografía, soportes de comunicación, gráficas, etc. y reglamenta de forma absoluta la forma como se debe manejar la identidad visual de la empresa: isotipos, logotipos, lemas comerciales, etc.

Uno de los principios conceptuales de este instrumento es que las marcas (isotipos + logotipos + denominaciones) al representar a la empresa, deben mantener una lógica unitaria sólida, deben permitir individualizarla / identificarla y por ende desmarcarla o diferenciarla de la competencia: debe ser la misma constantemente a lo largo del tiempo, aunque últimamente andan muy de moda las modernizaciones de marcas.

No obstante lo mencionado, el año 2010 San Fernando ®, una de las principales empresas peruanas del sector cárnico, rompió todos los esquemas y paradigmas y de la mano de la agencia Circus ® envió a la hoguera de las vanidades el MIC de la empresa e hizo una de las apuestas más osadas de la historia de la comunicación empresarial en el mundo: no solo cambiarlo, no solo crear varios para que co-existan en simultáneo sino masificarlo diversificadamente al extremo, incorporando docenas de apellidos de las buenas familias que comían productos San Fernando ®, capitalizando su lema comercial de años, y crear imágenes como Los Rodríguez, Los Pérez, Los García, Los Miro Quesada, Los Quispe, Los Martínez, y miles más de buenas familias.

Como muchas de las genialidades, la característica básica de esta innovación es la simpleza: si tanto dicen los gurús alrededor del mundoque hay que conectar emocionalmente con los consumidores, que hay que hacerlos sentir que son parte de la empresa, ¿Qué mejor manera de involucrarlos que ponerlos como parte de la identidad visual del producto mismo?.

Para deleite de nuestro colega Miltón Vela, esta acción magistral fue complementada con niveles de interacción pico en el Fan Page de San Fernando ®, donde se abrió un sección especial en la cual todos los peruano podían postular el apellido de la familia que deseaban que apareciera como parte de logo. ¿Quién no quiere tener sus 15 minutos de fama?

Y como siempre las buenas ideas se multiplican y crecen, en Australia en Octubre del 2011, nada más y nada menos que Coca – Cola ®, de la mano de Wunderman y Ogilvy, lanzó su campaña “Share a Coke”, cuyo eje estratégico central es el mismo, poner los nombres de los consumidores en las botellas reemplazando el nombre del producto como estrategia de involucramiento emocional, pero le dio un enfoque que literalmente multiplica x 2 el impacto mercadológico: no poner solamente el nombre del consumidor, sino promover que se los consumidores pongan el nombre de la persona con la que quisieran compartir una Coca – Cola ®, creando un doble vínculo de doble vía B2C y C2C. Mayores referencias pueden encontrarlas en Coca-Cola-Share a Coke. Ahora bien, por alguna razón pendiente de profundización, la campaña llegó al Perú con el enfoque inicial de San Fernando ®: nombres de los consumidores.

Una herramienta usada con bastante fuerza igualmente fueron los medios digitales: las personas podrían acceder vía facebook o enviar mensajes de texto para inscribir los nombres o apellidos que deseaban ver en las botellas de Coca – Cola ®, desarrollando beneficios colaterales de involucramiento a nivel de interacción directa y procesos de atención.

El impacto ha sido tan relevante que saltó del on – line al off – line y los fines de semana se podían encontrar campamentos de Coca – Cola ® en Plaza Lima Sur por ejemplo donde cientos de consumidores hacían cola para inscribir su nombre y recibir su botella impresa como recompensa.

¿Quemar el Manual de Identidad Visual e Imagen Corporativa es la nueva tendencia del Marketing?. No lo creo, considero que como muchas “tendencias”, “revoluciones” y “modas” del Marketing, en realidad son casos particulares, que funcionan en circunstancias particulares y que obedecen a contextos particulares. Lamentablemente para la mayoría de empresas, son estrategias irrepetibles.

En primer lugar por que empresas de consumo masivo con marcas tan posicionadas como en Perú es San Fernando ® y a nivel global Coca – Cola ® no son muchas, cualquier otra empresa que no goce de este abolengo, de este prestigio, de tal reconocimiento, y pretenda cambiar su identidad visual de este modo, sencillamente saldría perdiendo mercado por que sería imposible de posicionar.

Y finalmente por que dado el nivel de cobertura que tanto San Fernando ® como Coca – Cola ® le han dado a sus campañas, cualquier otra empresa que pretenda hacerlo en el futuro, se auto – colgará irremediablemente el letrero de “copiona” y no es una opción atractiva.

Leer más¡Quemen el Manual de Identidad Visual! ¿La última consigna del Marketing?

En esta nueva era de consumo es vital entender el nuevo rol que el consumidor tiene en el marketing. En este contexto, el Consumering surge como una propuesta para ayudar a las empresas a potenciar sus estrategias, empleando nuevos métodos que nacen de su planteamiento esencial, “el entendimiento profundo del consumidor”.

Por Mónica Gálvez. Conexión ESAN. 19/08/2013

Hoy uno de cada 3 consumidores hace comentarios en las redes sobre los productos que compra, el 34% de los usuarios de blogs postean diariamente opiniones sobre marcas y productos. El 78% de los consumidores declaran pedir recomendaciones a amigos antes de realizar una compra y solo el 14% declara confiar “medianamente” en la publicidad.

El Consumering, como propone el padre del concepto, Javier Rovira, surge como una de las innovaciones del marketing, como una atractiva propuesta para ayudar a las empresas a potenciar sus estrategias y mantener negocios rentables, empleando nuevos métodos y esquemas que nacen de su propuesta esencial, “el entendimiento profundo del consumidor”.

La propuesta fundamental del Consumering es invertir en el proceso actual del marketing: pasar de un proceso de “dentro hacia fuera” a un proceso de “fuera hacia dentro”, ceder la gestión y desarrollo de nuestros negocios a nuestros consumidores en una triple asociación: empresa-consumidor-colaboradores.

El Consumering se fundamenta en el diálogo activo con el mercado y el cliente. Los pilares en los que se sostiene son :

• La flexibilización de los procesos productivos.
• El dar al consumidor el poder de configurar su mix.
• La creación de marcas y experiencias vs posicionamientos funcionales.
• El establecimiento de una nueva estrategia y red de comunicación entre todos los involucrados en la creación de valor, creando redes de pertenencia para el consumidor y redes de servicio con proveedores y aliados.

El Consumering responde a la necesidad de las compañías de evolucionar y adaptarse frente a un consumidor cada vez más poderoso, exigente y diverso, que puede estar en cualquier lugar. Es una alternativa al marketing actual y como tal convivirá con él por varios años, mientras las empresas más conservadoras no noten su potencial. En teoría ambos planteamientos comparten que el centro de todo es el consumidor, pero el Consumering lo hace desde este último mientras que el marketing lo hace desde las necesidades de la empresa.

¿Cuál es el rol del consumidor en la creación de valor de su empresa?

 

 

Leer másConsumering: una alternativa para el futuro del marketing

Tanto en servicios como en consumo masivo existe una enorme necesidad de destacar en un océano rojo¹, lleno de ofertas absolutamente indiferenciadas. Por ello, es indispensable desarrollar una fórmula inigualable para tangibilizar la promesa de la empresa. El Customer Experience podría aportar varias herramientas.

Por Christian Aste León.  Conexión ESAN.  19/08/2013

 

Convengamos en algo. Desde la época de Jack Trout y su “Nuevo Posicionamiento”, la fórmula fehacientemente probada de éxito tanto en empresas de bienes como de servicios es la Diferenciación. Su principal herramienta es la marca, y en consecuencia, la promesa que hace ésta.

El cumplimiento de esta promesa es el posicionamiento en acción, pero  ¿Cómo cumplo mi promesa o de qué forma soy consecuente con mi posicionamiento?

Durante años, los departamentos de Marketing han desarrollado únicamente la P de promoción. La comunicación se ha limitado a emitir mensajes, mostrar ofertas y responder posts de facebook. Se ha perdido de vista la calidad y la coherencia en cada punto de contacto. El Customer Experience Management propone que la experiencia del usuario debería materializar el posicionamiento; es decir, tangibilizar aquella promesa que la marca nos hizo. Es entonces que, gestionar las experiencias de los clientes es mucho más concreto que la mera evaluación cualitativa o emocional.

El Customer Experience comprende qué factores, racionales o emocionales, influyen sobre la imagen que tiene un consumidor de una marca determinada. En consecuencia, la empresa tiene en sus manos una gran variedad de herramientas que permiten diagramar la experiencia por la que atraviesa su cliente. Estas herramientas son tomadas de distintas disciplinas (como la innovación, la calidad, el CRM², el comportamiento del consumidor, la comunicación, la gestión retail, entre otros) y buscan homogeneizar políticas y mensajes en cada punto de contacto de tal forma que el consumidor perciba una coherencia entre la promesa y el servicio o el producto comprado. Acá solo algunas de estas herramientas:

• Diseñar el proceso de compra o el momento de consumo. En empresas de servicios es necesario diagramar tanto el front office (lay out de la tienda, protocolos de atención, las evidencias físicas) como el back office (procesos y procedimientos de apoyo). Solo así, minimizando el riesgo de error, se logra una experiencia única.

En productos manufacturados se debe planificar y si no se tiene, “inventar” ocasiones de consumo. Cerveza Cristal quiere entrar ahora en un espacio abandonado por esa categoría y lanza su lata de 50 ml para asociarse a las comidas, y entrar en este momento de consumo.

• Gestionar cada punto contacto. ¿Si usted habla con un amigo podría aceptar que le diga algo distinto por teléfono que si lo ve en la calle? Olvídese que la atención por teléfono esté divorciada de la presencial, y que a su vez ambas no comulguen con las respuestas online. Gestionar contactos significa darle coherencia a cada interacción con el cliente.

• Implementar acciones de Endomarketing o, lo que es lo mismo, gestionar el talento. ¿Se imagina un Starbucks sin que sus chicos sean atentos y generen empatía? Las grandes cadenas de ferreterías  han apostado por destacar el rol de la asesoría de su equipo humano. En consumo, la clave está en mantener fuerzas de ventas sumamente motivadas.

• Detrás de todo: Business Inteligence. Todo lo anterior se soporta en el análisis riguroso y estratégico de la información. Poner en marcha técnicas estadísticas, realizar minería de datos o implementar políticas de CRM es percibido por muchas empresas como oneroso o hasta innecesario.  Aprovechar una oportunidad de negocio solo se logra si, en base a la información, doy la oferta correcta, en el momento justo, a través del canal adecuado.

Ahora juntemos todo lo anterior y hagamos participar al consumidor. Tendremos una fórmula única. Una experiencia con todos los ingredientes descritos será mucho más difícil de imitar por el competidor gracias  a la mezcla irrepetible de elementos orquestados. ¿Cómo construir un posicionamiento basado en experiencias únicas? La promesa será cumplida de forma más que satisfactoria donde esté bajo control el proceso de compra, la gestión de cada contacto, la información, la motivación del personal y la oferta de valor, obteniendo como consecuencia, una posición diferenciada frente a la competencia.

¿En su organización se desarrolla un posicionamiento basado en experiencias únicas? Cuéntenos.

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¹ Para mayor referencia consultar “La estrategia del Océano Azul” de W. Chan Kim.

² Customer Relationship Management, es una disciplina también conocida como Gestión de Relaciones con los clientes. Es la base del Marketing Uno a Uno.  Para mayor referencia consultar “CRM Cómo mejorar las relaciones con los clientes”  de Ronald S. Swift.

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La nueva clase media peruana está conformada por 9 millones de ciudadanos reveló hoy un estudio Planificar 2013- 2014: Crecer con los que crecen – Oportunidades de negocio en la NUEVA clase media, realizado por la consultora Arellano Marketing.

En conferencia de prensa, el gerente general de la consultora, Rolando Arellano, precisó que esta masa poblacional representa el 39% del total de la Clase Media Peruana.

“Ellos tienen como patrón fundamental apuntar a una educación más técnica de preferencia antes que la universitaria. Del total de la Clase Media Emergente, el 18% tiene negocio propio”, precisó el estudio. Una de las características de la clase media emergente es que no tienen historia pues no heredaron bienes, casas o inmuebles de familiares de segunda generación que residan en Lima sino más bien proceden de otras ciudades.

El estudio añade que no hay mucha diferencia entre el nivel de ingresos económicos de quienes conformas la clase media emergente (S/. 1,850 promedio) y la clase media tradicional (S. 2,070).

El evento oficial donde se mostrará la totalidad del estudio será el 11 de Setiembre en el hotel Los Delfines.

Fuente: Diario Correo / 07-08-2013

Leer másArellano Marketing: 9 millones conforman la nueva clase media peruana

Publicado el agosto 7, 2013 por Mercadeando SA.

 

En un artículo anterior desarrollamos el concepto de transcategorización competitiva, fenómeno de relativa reciente data que marca la tendencia a que productos y/o servicios de categorías tradicionalmente diferentes, comiencen a mezclarse en su oferta de valor de cara al consumidor al punto de constituirse en competidores claros y peligrosos.

Otro caso interesante donde se puede validar este fenómeno lo encontramos en el sector de transporte aéreo y terrestre de pasajeros: para cualquier consumidor promedio es apreciable que desde el ingreso de Lan ® al mercado local los precios de los pasajes aéreos se han reducido ostensiblemente no siendo extraño hoy por hoy poder viajar casi a todo el país por US$ 59.00 ida y vuelta cuando las compras se hacen con antelación.

Obviamente, la estrategia de Lan ® marcó el paso de otras como Taca ®, Lc Perú ®, StarPerú ® y Peruvian Airilnes ®, al punto que hoy en día los formatos y protocolos de acceso para la compra de pasajes por internet de todas estas aerolíneas son prácticamente los mismos, salvaguardando las identidades visuales en cada caso, y se aprecia una guerra de precios de baja intensidad.

Frente a este despliegue competitivo de los actores de la categoría de transporte aéreo de pasajeros, el sector de transporte terrestre se vio de pronto descolocado, los márgenes de diferencia de precios que otrora eran abismales entre una categoría y otra y que condicionaban estructuralmente la demanda de pronto se vieron reducidos a su mínima expresión siendo inclusive que en muchos casos es más barato viajar por avión que por vía terrestre en rutas de alto tráfico como Cusco.

Ciertamente un ojo agudo podría señalar que las diferencias de precios / costos son menos cortas de los que aparentan ser ya que en cada caso hay que considerar los costos de transacción en que incurren los clientes para acceder al servicio: en promedio un servicio de taxi desde un distrito promedio de Lima hasta el aeropuerto no baja de S/. 50.00, ida y vuelta = S/. 100.00, por no hablar de la necesidad de estar un par de horas antes en el aeropuerto, las dobles colas de control de metales y maletas, pero en la práctica y de cara al consumidor, la propuesta de viajar por avión pagando tarifa de servicio terrestre es muy poderosa y se equilibra con ventajas como no tener que dormir toda la noche en un sillón.

Este proceso de transcategorización competitiva entre el servicio aéreo y terrestre tuvo como una primera reacción la baja de precios generalizada por parte de los operadores terrestres, y la adopción de estrategias de publicidad explícita de precios bajos con ofertas intercaladas en función al destino o a cierto stock disponible de asientos, estrategia claramente aprendida del sector aéreo.

Pero como es natural, la reducción de precios tiene sus límites en los costos y las matemáticas no mienten, por lo que algunos actores del sector de transporte terrestre han tenido que afinar mejor sus estrategias pasando de un enfoque de reducción de precios a uno de generación de valor, para lo cual, nuevamente, han adoptado el modelo de negocios del sector aerocomercial.

El caso de Cruz del Sur ® es particularmente interesante de analizar: en vez de seguir buscando bajar costos / precios, ha optado por incorporar en sus buses mayor valor agregado con la incorporación de un servicio que cuenta prácticamente con el mismo sistema de entretenimiento a bordo que se encuentran en los aviones de vuelos fuera del Perú: películas, juegos, música, etc. en pantallas individuales frente a cada asiento.

La estrategia es clarísima: tomar algunas de las ventajas de la propuesta de valor del sector aerocomercial y adoptarlas como un medio de reducir las brechas de servicio, justificando así precios comparativamente más altos o al menos cercanos, con una diferencia relevante: el servicio de entretenimiento a bordo personalizado no es – al menos aún – utilizado en los vuelos nacionales de ninguna aerolínea comercial actualmente, se usa básicamente en los internacionales, y tampoco en todos.

Un punto interesante que se constituye en una ventaja diferencial adicional y desde nuestro punto de vista probablemente determinante para Cruz del Sur ® y otros actores de transporte terrestre de pasajeros, es el servicio de internet wi – fi ® a bordo: debido a la tecnología empleada, este servicio no puede aplicarse en los aviones ya que interfieren con los sistema de navegación de los mismos.

Obviamente hay una serie de condicionantes adicionales de la demanda como el nivel de siniestralidad (en el transporte terrestre es mucho mayor que el aéreo), la percepción de seguridad (poco probable que delincuentes asalten pasajeros de aviones en vuelo), el trayecto, distancias y otros más, pero nos parece importante destacar el esfuerzo de esta empresa por evitar la típica guerra de precios para entrar a un enfoque de generación de valor.

Hace unos días leí en Gestión sobre el inminente ingreso de las aerolíneas low cost, con tarifas promedio de hasta US$ 30.00 naturalmente con una serie de restricciones de servicio como tamaño y peso de maleta, atención a bordo, alimentación etc., pero estaremos atentos a ver las nuevas propuestas de los operadores de transporte terrestre cuando ese nuevo escenario competitivo se concrete.

Por mientras: ¡Felicitaciones y buena competencia!

Leer más¿Lan ® & Taca ® vs. Cruz del Sur ®?: Agregación de Valor como Estrategia Competitiva

Publicado el julio 24, 2013 por Mercadeando SA.

 

Una de las tendencias competitivas más complejas que enfrenta el Marketing del Siglo XXI es la transcategorización competitiva que se ve cada vez con mayor frecuencia y que cambia las reglas de juego tradicionales con las que los Gerentes de Marketing fijan su marco de competidores dentro de sus análisis, obligando a adoptar nuevos modelos al respecto.

El concepto es a la vez simple pero complejo: históricamente, el mercado se encontraba naturalmente dividido en categorías de productos y/o servicios, desde chocolates hasta gaseosas, desde ropa para bebés hasta zapatos de vestir, desde maquinaria pesada hasta partes y piezas industriales, desde hospitales hasta AFPs, y cada una de estas categorías contaba con su propia estructura de competidores con mayor o menor grado de especialización.

¿Alguien hubiera podido pensar hace 05 años que Ajeper ®, fabricante de bebidas como Kola Real ® sería competencia de Hornimans ®, fabricante de infusiones?. Muy probablemente no, y sin embargo el lanzamiento al mercado de Free Tea ® – producto originalmente pensado para el mercado asiático -, el primer té verde listo para tomar en el Perú, rompió las fronteras naturales y generó un fenómeno de transcategorización competitiva, es decir, Hornimans ® ya no solo compite con Mc Collins ® u otros fabricantes de infusiones, sino que ahora enfrenta a un competidor en una categoría diferente pero derivada naturalmente de su core business, infusiones listas para tomar, que perdió de vista.

Naturalmente, aquí se abre una discusión académica amplísima pues muchos podrán argüir que el té listo para tomar es una categoría distinta al té filtrante, en la cual Hornimans ® operaba, pero lo interesante es verificar que esta empresa se ha sentido tan comprometida que ha lanzado su propia versión de té verde listo para tomar, por lo que es bastante claro que resintió el efecto competitivo de la incursión de Ajeper ® en sus territorios.

Otro ejemplo que se viene desarrollando cada vez con mayor fuerza es la transcategorización entre las farmacias y los supermercados o bodegas de abarrotes: hoy en día no resulta extraño que cadenas como Fasa ® o Inkafarma ® vendan categorías fuera de su core business histórico como galletas, gaseosas, agua embotellada, golosinas, chocolates, etc., como si poco a poco las fronteras que separaban estas categorías se fueran diluyendo y convirtiéndolos en competidores.

También se puede pensar en que lo señalado no es más que la aplicación con denominación diferente del concepto de competencia indirecta, bajo el cual un competidor indirecto es todo aquel que puede ofrecer un producto diferente al nuestro pero que cubre la misma necesidad, siendo clásicos académicos la mención al azúcar vs. el edulcorante y/o el café instantáneo vs. el café para filtrar, pero la alta especialización y atomización del mercado actual van dejando obsoletos estos ejemplos, siendo que hoy por hoy los consumidores de edulcorante no suelen de reemplazar fácilmente su consumo por azúcar y los bebedores de café para filtrar cada vez marcan más diferencias con los consumidores de café instantáneo.

En este marco, San Fernando ® nos regala una propuesta compleja, innovadora y de un potencial comercial altísimo que se validará en los próximos meses: pollo sancochado en trozos en su propio caldo en lata, la cual muestra con lujo de detalles el fenómeno de transcategorización competitiva que nos convoca para su análisis el día de hoy.

Comencemos señalando que la categoría de conservas de pescado es una categoría relativamente madura en la que convergen una serie de competidores históricos como Fanny ®, Florida ®, A-1 ®, Bayóvar ®, Gloria ®, Campomar ®, etc., con materias primas como atún, sardinas y caballa en presentaciones en trozos, sólido, desmenuzado, lomitos, grated, en aceite, en agua y sal, y las más sofisticadas con aceite de oliva, ensalada, salsa de tomate, etc., pero más allá de la diversidad de materias primas, marcas y presentaciones, la lata ha sido desde hace décadas el común denominador de estos productos, habiendo evolucionado desde las latas clásicas que solo se abrían con abrelatas o cuchillo a pulso hasta las actuales abrefácil.

Y de pronto aparece en el horizonte una conserva de pechuga de pollo, de una empresa que a lo largo de su vida jamás fabricó una sola conserva pero ostenta posiciones de liderazgo en categorías totalmente distintas como pollo fresco y congelado, entero, trozado, etc.

No podemos dejar de anotar la pérdida de oportunidad que esto representa para Redondos ®, que mucho antes que San Fernando ® había incursionado en el mercado de conservas en lata pero con Appetit ®, línea de comidas criollas preparadas bajo un enfoque de diversificación de su línea principal que era la carne de pollo. Es 99.9% seguro que hoy en día la pregunta que se repite constantemente en las oficinas de Redondos ® es: “¿Cómo no la vimos?”.

Y la estrategia de San Fernando ® para el lanzamiento de su pollo en lata no deja lugar a dudas sobre su intención clarísima de tomar por asalto parte del mercado de la categoría de conservas de pescado, en la cual históricamente jamás compitió; comencemos analizando el su estrategia de posicionamiento.

Siguiendo los postulados de Al Ries & Jack Trout (McGraw-Hill, 1981), San Fernando ® se apoya explícitamente en el posicionamiento ganado por las conservas de pescado en la mente de las amas de casa para fijar una ubicación referencial, es decir, para posicionar con mayor prontitud la nueva categoría desarrollada, se compara directamente con esta categoría que ya está en la mente del mercado y juega con ello, generando familiaridad y evitando rechazo o demora en adopción por desconocimiento que es tan propio de vastos segmentos del mercado.

Y en lo que constituye una apuesta clarísima por una transcategorización competitiva y quitarle mercado a una categoría que “no es la suya” – las comillas son connotantes – la publicidad respecto a las formas de consumo del nuevo producto colisionan directamente con las formas tradicionales de consumo de las conservas de pescado: causa rellena, con galletitas o en sándwich, como se aprecia en el encarte adjunto. El mensaje es clarísimo: “ahora puedes hacer tus causas con algo más que pescado”.

Mención final, y no por ello menos importante, para el desarrollo del producto. Miles de amas de casa cuando compraban sus pechugas San Fernando ® tenían que sancocharlas, deshilacharlas o trozarlas y recién allí podían hacer sus sándwiches de pollo para la lonchera o su causita rellena para el almuerzo. Todo ello se acabó con la nueva conserva de pollo. Brillante.

¿Qué moraleja puede dejar a los empresarios el caso San Fernando ®?

Que amplíen su visión del negocio, que le den una perspectiva estratégica a su análisis competitivo y que abran bien los ojos por que hoy por hoy, la competencia se mueve de manera mucho menos visible y por ende menos predecible; el golpe puede venir de cualquier otra categoría y/ actor del mercado. Estamos viviendo la era de la transcategorización competitiva

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