LAS TIC´S Y EL RETO DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR

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Dr. Adm. Freddy William Castillo Palacios

La tendencia educativa actual hace de las tecnologías de la información y la comunicación, una herramienta fundamental para introducir cambios en los procesos educativos, así como para replantear los modelos pedagógicos empleados en la enseñanza. La educación a distancia representa un excelente recurso, en esta época dominada por el desarrollo de las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones.

Diferentes factores están haciendo que las universidades se pronuncien y actúen en el tema de la incorporación de las TIC en sus procesos educativos. Sigalés, respecto de los aspectos que deben ser tenidos en cuenta al momento de incorporar las TIC a los procesos educativos en Educación Superior, expresa que “estos están relacionados con la supeditación de la tecnología a una estrategia de formación definida, que responda a la misión y a los valores de la propia universidad y a sus objetivos docentes” (Sigalés, 2004).

En el presente artículo se plantean algunas de las transformaciones que deben experimentar las instituciones educativas a fin de emplear con éxito las tecnologías de la información en sus procesos académicos.

 En este contexto, creemos que para adaptarse a las necesidades de la sociedad actual, las instituciones de educación superior deben flexibilizarse y desarrollar vías de integración de las tecnologías de la información y la comunicación en los procesos de formación. Paralelamente es necesario aplicar una nueva concepción de los alumnos, así como cambios de rol en los profesores y cambios en relación con los sistemas de comunicación y con el diseño de la enseñanza.

 Los procesos pedagógicos y educativos en educación superior no son siempre visibles. Se ha dejado a merced del educador la construcción del mundo del aula. Esto se debe en parte al énfasis que se ha puesto en los contenidos, más que en la didáctica y el ambiente mismo de aprendizaje. (Duart y Sangrá, 2000).

Como lo sugiere Collis (2004), la generación de un proceso de incorporación de las TIC en los procesos educativos debe verse como un proceso de innovación, el cual consta de tres fases: Iniciación del cambio, Escalabilidad del cambio (implementación) e Institucionalización del cambio. Adicionalmente en cada una de estas fases deben cuidarse aspectos: Institucionales y organizativos, pedagógicos y educativos (proceso enseñanza – aprendizaje) y tecnológicos, los cuales se articulan y complementan de muy diversas formas.

Dentro de las condiciones del entorno institucional que deben articularse con el rol de las TIC en los procesos educativos se encuentran:

El modelo educativo: La universidad en red (o su componente virtual) debe tener un modelo pedagógico definido, en el cual quede recogida la metodología que se va a utilizar, los objetivos propuestos, los materiales didácticos, la acción docente, y el sistema de evaluación que se va a utilizar.

Según Duart y Sangrá (2000), los modelos representativos de la educación superior son: modelos centrados en los medios, modelos centrados en el profesorado, modelos centrados en el estudiante. Los autores hablan de la necesidad de encontrar “un modelo equilibrado en el que cada uno de los componentes (medios, profesor, estudiante) tiene un papel fundamental pero no necesariamente superior a los otros dos”.

“El desarrollo tecnológico actual nos está situando en un nuevo paradigma de enseñanza que da lugar a nuevas metodologías y nuevos roles docentes, configurando un nuevo enfoque de la profesionalidad docente más centrada ahora en el diseño y la gestión de actividades y entornos de aprendizaje, más que en la transmisión de información y la evaluación sumativa como se entendía antes.” (Marqués, 2000)

Las instituciones universitarias se encuentran en transición. Los cambios en el mundo productivo, la evolución tecnológica, la sociedad de la información, la demanda de sistemas de enseñanza-aprendizaje más flexibles y accesibles a los que pueda incorporarse cualquier ciudadano a lo largo de su vida, están ocasionando que las instituciones de educación superior apuesten por las tecnologías de la información y la comunicación.

Al margen del método utilizado, se está dando una transición desde la convencional clase en el campus a la clase en el ciberespacio. Para responder a estos desafíos las instituciones educativas deben revisar sus referentes actuales y promover experiencias innovadoras en procesos de enseñanza-aprendizaje apoyados en las TIC.

La incorporación de las TIC a los procesos de enseñanza superior requiere este tipo de transformaciones. De nada sirve introducir nuevas tecnologías si no se producen otros cambios en el sistema de enseñanza. Cualquier proceso de incorporación en este ámbito, debe ser analizado y estudiado como una innovación, ya que originará cambios y transformaciones en los elementos del proceso didáctico.

Finalmente, podemos afirmar que la educación es uno de los campos privilegiados de explotación de las posibilidades comunicativas de las redes informáticas, y ante tales perspectivas los docentes no pueden quedar indiferentes.

 

BIBLIOGRAFÍA

Collis, B. (2004). Flexible Learning in a digital World. Open ans distance learning series. Routledger Falmer. Oxon.

Duart, J.M. y Sangrá, A. (2000). Formación universitaria por medio de la web: un modelo integrador para el aprendizaje superior. Barcelona: Gedisa

Marqués, P. (2000). Impacto de las TIC en la enseñanza universitaria. Facultad de Educación. Universidad Autónoma de Barcelona.  Recuperado de:

http://peremarques.pangea.org/ticuniv.htm

Sigalés, C. (2004). Formación universitaria y TIC: nuevos usos y nuevos roles. Revista de Universidad y Sociedad del Conocimiento (RUSC). UOC. Vol. 1, n 1. Recuperado de: http://www.uoc.edu/rusc/dt/esp/sigales0704.pdf

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Resultados de la prueba PISA

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Por: Dr. Freddy William Castillo Palacios.

Hace un  tiempo atrás la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico OCDE lanzó un Proyecto al que denominó PISA, cuyas siglas en castellano significan Programa para la Evaluación Internacional de Alumnos. La evaluación comprende las áreas de matemáticas, ciencias y comprensión lectora, para cuyos casos las notas promedio establecidas por la OCDE son: 494, 501 y 496 respectivamente.

En la última evaluación (año  2013) el Perú ocupó el lugar 66, vale decir la última posición de entre todos los países participantes, lo que se reflejó en las calificaciones de 368, 373 y 384 para las tres áreas anteriormente mencionadas en similar orden,

Existen probables razones que podrían evaluarse como potenciales causas de estos resultados. A manera de comentario preliminar podríamos pensar que tan bajos logros son producto de un proceso de decadencia gradual y sostenida de la calidad de la educación impartida en el Perú, tal como lo afirma el ministro de Educación Jaime Saavedra (Diario La República, 04 de Diciembre de 2013) “No es que esto haya pasado en los últimos dos o cinco años, es producto de dos o más décadas…”, asimismo podríamos aunarnos a la opinión del Secretario General del SUTEP, Hammer Villena, quien menciona que el proyecto educativo que se aplica en el país “está descontextualizado”. A todo ello deberíamos agregarle la limitada capacidad, producto de una deficiente formación profesional, de una gran proporción de docentes en el Perú así como el descuido del Estado en la educación inicial y primaria de los niños de hace unos años atrás.

Esta situación se convierte en una gran amenaza, pues de seguir el mismo camino en los próximos años, no solo el nivel educativo de nuestros adolescentes y jóvenes será bajo sino, por ende, su competitividad como futuros técnicos o profesionales que pasarán a formar parte de la PEA peruana. Esto, de seguir así traerá no solo repercusiones de índole social, sino además económico, pues nuestra mano de obra probablemente sea limitada en relación a competitividad, productividad y valor agregado que tanto buscamos hoy en día.

En cuanto a las soluciones, cabe destacar que la decana de la Facultad de Educación de la PUCP, profesora Carmen Coloma (Revista Virtual .EDU de la PUCP, 05 de Diciembre de 2013)  menciona que los resultados se deben a factores como falta de formación docente, falta de materiales educativos y falta de valoración del profesor,

En este sentido proponemos alternativas de solución como: mayor capacitación y profesionalización de los docentes del nivel de educación básica, mejorar en la calidad y adecuabilidad de los materiales didácticos empleados, mejores remuneraciones al sector magisterial. Pero además de ello es necesario actualizar el Proyecto Educativo Nacional y contextualizarlo más a la realidad de nuestro país y sus perspectivas sociales, económicas y tecnológicas.

Con lo anterior se buscaría: mejorar las competencias pedagógicas de los docentes, incrementar su nivel de satsifacción laboral y reconocimiento social hacia su profesión, mejorar los materiales y medios empleados para la educación y finalmente, con una importancia vital, proponer un Proyecto Educativo Estratégico coherente y pertinente a las necesidades, carencias y características de la población estudiantil del nivel básico en el Perú.

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Enfoques sobre la Administración Pública

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Por: Dr. Freddy William Castillo Palacios

La Administración Pública contemporánea debe ser abordada desde una perspectiva amplia, en la que se conciban a las organizaciones como entes cuyo deber es generar valor social en las comunidades objetivo a las cuales se abocan, ello es posible en la medida que se genere satisfacción de las necesidades en dichos colectivos sociales.

 

Es importante asumir cada organización pública con una visión global. Ello comprende no solo el ámbito de su estructura sino la interrelación y gestión de los distintos procesos que comprenden el sistema conformado al interior. Asimismo es imprescindible considerar el micro y macro entorno en el que actúa la organización, lo cual comprende de manera principal los stakeholders directos e indirectos (grupos de interés).

 

Como un sistema que es, la organización pública debe estar atenta a los elementos de entrada: materiales, financieros, humanos e informáticos. Estos elementos se convierten en los insumos que la organización dispondrá para ejecutar sus actividades y alcanzar sus objetivos institucionales en beneficio de la comunidad. Por eso es muy importante que se cuide mucho el factor calidad, cantidad y oportunidad en el aprovisionamiento y administración de los mismos. Las salidas en este sistema están representadas por los productos y servicios ofertados. En el caso de las organizaciones públicas más que obtener rentabilidad financiera el objetivo primario es la rentabilidad social, aunque claro está, se debe ser cuidadoso con el uso de los recursos, cumpliendo con un gasto público además de generar resultados en el corto plazo, se oriente en el largo plazo al logro de altos niveles de impacto social, en un marco de eficacia y eficiencia administrativa.

 

Al interior de este sistema se encuentran los distintos sub sistemas, los cuales se corresponden con las distintas áreas funcionales de la organización pública. Lo importante es que cada uno de estos sub sistemas ejecuten sus actividades coordinada y cohesionadamente, de manera tal que de esa interacción efectiva se originen las sinergias, intercambos y beneficios que faciliten el logro de los objetivos de cada subsistema y por ende de la organización.

 

Se debe resaltar la pertinencia de evaluar constantemente los elementos que generan presión provenientes del micro y macro entorno, entre los que destacan: tecnología, variables socio culturales, políticas, ambientales, entre otras.

 

La cultura organizacional, como factor consolidante de una identidad institucional es una variable que debe ser adecuadamente gestada y promovida al interior de la institución, desde los niveles jerárquicos más altos. Esta cultura se podría convertir en una fortaleza o en una debilidad de la organización, con consecuencias muchas veces determinantes en el mediano y largo plazo.

 

Es, finalmente necesario, recordar que toda organización pública se constituye en tres ámbitos claramente definidos: ámbito sociotécnico, ámbito político cultural y ámbito de control y mejora. Los dos primeros, propios de la naturaleza de organizaciones que diseñan y ejecutan sus procesos sobre determinadas poblaciones, las cuales según sean sus características socio culturales y políticas, deben orientar las estrategias al interior y exterior de las instituciones. Por su parte, el ámbito de mejora y control, propio del enfoque de la administración de la calidad, es imprescindible si se busca generar cambios y transformaciones sólidas y sostenibles de acuerdo a las exigencias del entorno, siendo para ello importante el diseño de sistemas de información que provean oportunamente alcances sobre la evolución de las variables comprendidas en los primeros dos ámbitos.

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Shiller sobre la recesión

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por  Antonio Argandoña

 

14economix-shiller-blog480Estos días está de moda recoger frases de los nuevos premios Nobel de Economía. En el blog del New York Times han dedicado un par de entradas a recoger algunas ideas destacadas de Robert J. Shiller. De una de esas entradas (aquí, en inglés) quiero hacerme eco de una explicación nada sofisticada, sobre como se siente uno en una recesión. Es del 14 de octubre de 2007, justo cuando se estaba cocinando la Gran Recesión. Decía Shiller:

“Una recesión tiene un patrón muy parecido al de la gripe. Empieza con una vaga sensación de no encontrarse bien y pronto se convierte en algo muy molesto, hasta que el paciente tiene que reducir drásticamente su actividad. Entonces, muy gradualmente, empieza un largo periodo de recuperación, en el que no le abandonan los prolongados síntomas de malestar”.

Me gusta. Ya expliqué hace tiempo otra manera de ver las recesiones, que me parece también muy interesante. Lo malo de una recesión no es la caída del PIB, del empleo y de la demanda, sino la ruptura de las expectativas y el desacuerdo entre las expectativas de los agentes económicos. Cuando compré mi casa, el banco esperaba que yo le pagaría la hipoteca puntualmente, porque yo esperaba que mi empresa me mantendría empleado, y el constructor se metió a hacer la casa porque esperaba que yo la compraría y la pagaría, y así todo. El día en que el país entra en recesión, todo eso se viene abajo.

Y ya se ve que no es cuestión de bajar los impuestos, hacer una carretera nueva o reducir los tipos de interés: esa es la visión macro, que, me parece, no arregla el desajuste mencionado.

Y acabo con una pregunta: ¿explicamos todo esto a nuestros estudiantes de Económicas, cuando les hablamos de la macroeconomía moderna?

– See more at: http://blog.iese.edu/antonioargandona/2013/10/24/shiller-sobre-la-recesion/#sthash.OlujfNRq.dpuf

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Glocalización: cómo se gestiona una marca global

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Por: Jorge González.    Think & Sell.

Una marca global está sometida a la fuerte presión que supone satisfacer -mejor que la competencia- las necesidades locales de sus clientes en las distintas geografías en las que opera y conseguir integrar eficientemente sus actividades a nivel internacional.

Mapa del mundo formado por dibujos digitales de personas con fondo blanco

 

Las multinacionales tienden a aislar sus sedes principales de las operaciones de los nuevos mercados en los que se introducen. Sin lugar a dudas, aprovechan de muy buena gana la oportunidad de ahorrar cantidades ingentes de dinero, fabricando en países con sobreoferta de mano de obra barata, y gestionando los servicios de atención al cliente desde lugares tan lejanos, como económicos. Como no podía ser de otra manera, lanzan fuegos artificiales, cuando además consiguen crecer vendiendo parte de sus productos y/o servicios en dichas geografías.

Pero, a pesar de su presencia global, las grandes marcas europeas, americanas, japonesas, o coreanas, continúan siendo fundamentalmente europeas, americanas, japonesas y coreanas, es decir, es frecuente que en sus sedes originarias, los ejecutivos todavía mantengan una mentalidad estilo “nosotros” y “ellos”, y se genere un flujo unidireccional de ideas y directivos; desde el nosotros en el mercado doméstico, hacia el ellos en los mercados emergentes.

Las iniciativas locales, nacen con la expectativa de seguir siendo locales, algo que se explica en parte debido a la necesidad de minimizar costes y riesgos, y también por la creencia de que sus marcas ya reúnen caché suficiente para atraer a nuevos consumidores.

El hecho de que una marca esté presente en distintos continentes, no implica que sea global, pues para ser considerada verdaderamente global, tendrá que ser capaz de ampliar el atractivo de sus productos a una audiencia mayor a escala internacional. He aquí cinco condiciones para lograrlo:

Establecer una unidad autónoma en el mercado de destino

Cualquier marca global debe estar dispuesta a lidiar con la tensión que supone conciliar la satisfacción  de las necesidades de los consumidores de los nuevos mercados, con la integración de sus operaciones a nivel global.

Lo ideal es establecer un centro dedicado a investigar los estilos de vida de los consumidores del mercado emergente, que permanezca en continua comunicación con las áreas de marketing e I+D de la sede central corporativa.

Diseñar una misión sobre el terreno

El objeto de esta misión, es establecer explícitamente cómo van a respaldar a  la estrategia de la marca las adaptaciones locales y la integración entre distintas fronteras geográficas.

La misión del centro de estudios sobre estilos de vida (Lifestyle center) consiste en interpretar la información que consiga recopilar, no sólo recopilarla, para asegurarse  de que los elementos de comprensión a los que se capaz de llegar para entender mejor el comportamiento del consumidor local, conduzcan a nuevas propuestas para nuevos productos/servicios viables que mejoren la experiencia de cliente, con los que apalancar el know how de la marca y sus capacidades tecnológicas, artesanales… a nivel global.

Formar y fomentar el desarrollo del personal local

La unidad debería desarrollar al personal local para que pueda comprender y comprometerse tanto en las actividades localizadas, como en aquellas que requieran un mayor grado de integración.

Cada miembro del equipo directivo local tendría que pasar una temporada (de seis meses a un año, por ejemplo) n el centro de estudio de estilos de vida, para recibir la formación necesaria sobre la marca y su idiosincrasia, así como entrenamiento específico sobre el terreno y, cómo no, clases de idioma para mejorar la comunicación con la sede central,  la redacción de propuestas y la gestión de negociaciones, entre otras habilidades críticas.

Ampliar el alcance

La unidad debe estar constantemente trabajando para expandir su nivel de influencia.

El máximo responsable del centro de estudios, debe promover la comunicación y la interacción entre el centro y la central corporativa, para ampliar la envergadura de las actividades de integración.

Fortalecer la autoridad local

Es necesario otorgar suficiente autoridad a los líderes de las unidades exteriores, para garantizar niveles de autonomía imprescindibles con los que facilitar la correcta toma de decisiones en momentos críticos y agilizarla en el día a día.

Buenos ejemplos de este tipo de gestión podemos encontrarlos en empresas españolas como Zara -que otorga máxima autoridad sobre la gestión del punto de venta al responsable del mismo- y el banco Santander que fija los objetivos desde su ciudad financiera, pero dota de gran autonomía a sus directivos locales para alcanzarlos.

Tratar de instalarse en un nuevo mercado y no prestar suficiente atención a las peculiaridades del mismo, pensando que sólo una marca de prestigio es condición suficiente para triunfar, es un error garrafal, que hasta los más grandes han pagado caro. Valga el ejemplo de Walmart, el mayor minorista del mundo, que allá por los 90, se aventuró a adentrarse en el mercado alemán comprando dos cadenas locales y americanizándolas hasta tal punto, que en pocos años sus pérdidas fueron tan cuantiosas, que decidieron abandonar Alemania y vender sus recién adquiridas cadenas a Metro, un competidor local.

 

 

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Requisitos para tomar decisiones de calidad en un contexto organizacional

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Por José Salinas. Conexión ESAN.

Cuando se trata de tomar una decisión estratégica debemos asegurarnos de alcanzar calidad en el contenido, para lo cual debemos usar métodos apropiados. Pero no debemos obviar el compromiso de las personas claves, a las cuales se les debe otorgar la participación correcta desde el inicio. Esto evitará “vender” o imponer la decisión después de tomarla.

En un artículo anterior destacamos la necesidad de vencer el sesgo operativo que impera en las organizaciones, para pasar a reconocer la importancia de las decisiones estratégicas. Tal como dijimos, no se trata solamente de “avanzar bien y rápido” (gestión operativa) sino que es vital hacerlo “por el camino correcto” (gestión estratégica).

¿Cómo reconocer una buena elección del “camino correcto”? ¿Qué criterios usar para juzgar su calidad? Se podría establecer una larga lista de requerimientos que probablemente sean relevantes. Lo ideal sería contar con una lista corta, que sirva como “lista de control” de la calidad de la decisión estratégica.

El enfoque de Calidad Decisional brinda una manera de pensar acerca de la calidad de las decisiones estratégicas que son únicas, comprometen una gran cantidad de recursos, infrecuentes y con resultados inciertos en el futuro lejano, la cual puede ser medida sobre la base de seis requerimientos que describimos a continuación:

  • Marco apropiado: Debemos estar seguros de estar trabajando en el problema correcto.
  • Alternativas creativas y viables: Definir alternativas es esencial porque sin ellas no hay decisión que tomar -una decisión es fundamentalmente escoger entre una serie de alternativas-.
  • Información relevante y confiable: Obtener información relevante es obviamente crucial, ya que frecuentemente conseguimos la información que sabemos cómo obtener y no aquella realmente necesaria para tomar una decisión de calidad.
  • Valores y preferencias claras: Lograr ser claros acerca de nuestros objetivos (qué queremos realmente) es importante. De lo contrario, nos encontraremos tomando una decisión para alcanzar lo que pensábamos que queríamos, en vez de lo que nos hubiera gustado si hubiéramos sido más claros acerca de nuestros valores.
  • Razonamiento lógicamente correcto: El razonamiento correcto es requerido para no caer en el peligro de combinar alternativas, información y valores de calidad, en forma tal que los cálculos se terminen realizando erróneamente y por lo tanto se encuentre una respuesta incorrecta.
  • Compromiso para la acción: Sin un compromiso sincero para la acción, que se base en la decisión, el proceso para alcanzar ésta última habrá sido una pérdida de tiempo.

La disciplina del Análisis de Decisiones nos brinda una serie de herramientas para lograr calidad en cada uno de estos requerimientos; y diremos que la calidad de la decisión está dada por requerimiento de menor calidad, haciendo que este sea el más importante para un mejoramiento mayor.

En el contexto organizacional, la Calidad Decisional requiere tanto de calidad en el contenido como en las personas. Es decir, si bien se logra calidad en el contenido cuando la decisión es lógicamente correcta y defendible, esto no es suficiente, ya que también es necesario alcanzar credibilidad y lograr el compromiso de las personas claves en la organización.

sumillas_salinas_decisiones_calidad.jpgPor lo tanto, alcanzar calidad en el contenido sin contar con calidad de las personas, implica encontrar la respuesta correcta sin que a nadie le interese. Con frecuencia podemos ver esto cuando un grupo de staff se conforma como equipo y resuelve un problema unilateralmente sin la participación de los decisores ni de las personas encargadas de la implementación.

La posición opuesta no es mucho mejor, ya que contar con calidad de las personas obviando la calidad de contenido, significa alcanzar acuerdos y lograr el compromiso para actuar, pero con un riesgo grande de lamentar la decisión en el futuro debido a su falta de solidez.

A menudo encontramos que, utilizando un enfoque de facilitación, se llega a un consenso y compromiso alrededor de muchas sinrazones porque el conocimiento correcto o las personas correctas no estuvieron participando desde el inicio. Es decir, la calidad del contenido no existió y la facilitación efectiva resultó en un proceso de pensamiento de grupo (group thinking) que condujo a un compromiso tremendo en la dirección equivocada.

Nos encontramos entonces con que necesitamos tanto el contenido correcto como el compromiso organizacional adecuado -ambos en forma balanceada-, pues de lo contrario, la decisión resultará un fracaso. A esto debe sumarse la dirección de un líder idóneo -ya que la Calidad Decisional solo puede asegurarse con un liderazgo efectivo y bien informado-, que se constituya como eje central, que mantenga todo el proceso en forma integrada y coherente. Y sobre todo, que sea capaz de escoger la participación correcta de las personas claves.

¿En su organización se toman decisiones de calidad? ¿Hay un método para hacerlo?

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Wong: la filosofía para el éxito.

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Por: Sofía Kato – Equipo Pymex

Desde hace tiempo mi supermercado favorito es Wong. A pesar que han pasado los años, desde aquella pequeña bodega en la Avenida Dos de Mayo, este próspero negocio sigue siendo sinónimo de trabajo, esfuerzo y sobre todo una misión muy clara: la satisfacción del cliente.

Recuerdo una anécdota que me pasó en Wong de San Borja. Cuando la señorita cajera se disponía a entregarme mi vuelto, una de las moneditas que no logré agarrar dio a parar bajo el mostrador de la caja. El administrador de aquella época se acercó a mí y me preguntó: “¿Qué ha pasado?” Le dije que se me había caído una moneda debajo del counter, pero que no había problema. Y el respondió: “No, espere un momento”. A los pocos segundos dos chicos de los que trabajaban allí, se acercaron prestos a levantar y mover el mueble -claro, atrás la cola estaba desesperada por tremendo lío que se armó por una moneda-. Yo apenada esperaba y pedía disculpas por la incomodidad de los otros clientes. Uno de los chicos encontró la bendita moneda y me la entregó. Diez céntimos. Por 10 céntimos Wong paró una de sus cajas por un poco más de 5 minutos para mí. Le agradecí a los muchachos que me ayudaron y al señor administrador de la tienda y me fui con mis bolsas y mis 10 céntimos. Y es que esos pequeños detalles del servicio al cliente son los que marcan la diferencia, sean 10 céntimos o una moneda de oro. Es la filosofía familiar y laboral de un grupo que ha sabido ganarse los corazones de muchos peruanos.

Historia y expansión

En 1942, Erasmo Wong Chiang funda una pequeña bodega en la Avenida Dos de Mayo. Este negocio permitió que en 1983 se abriera el primer supermercado Wong en el Óvalo Gutiérrez, seguido por los locales de la Aurora y Benavides en Miraflores. El Grupo de Supermercados Wong implementó dentro de sus políticas principales la entrega de un servicio personalizado y de excelencia. En el año 92, un nuevo formato de hipermercados bajo la marca Metro se inicia en Chorrillos. Ese mismo año se establece la plataforma de Wong Pedidos, servicio delivery para clientes. Con la compra de Galax y Todos, poco a poco se consolidan las adquisiciones de nuevos locales en Surco, San Borja, San Isidro, La Molina. Inauguran dos hipermercados Metro en Breña y San Borja, así como una tienda Wong en Camacho. En 1999 abren su primer supermercado Metro en La Molina.

Durante los siguientes años la expansión sigue en Independencia, San Miguel, Jesús María, Pueblo Libre, La Victoria, Rímac, La Planicie, Cercado, San Juan de Lurigancho e incluso en el Balneario de Asia al sur de Lima. Una nueva cadena denominada Eco Almacenes abre 6 tiendas. En el 2006 Metro abre en Comas, San Juan de Miraflores y Barranco.

A finales del 2007, Wong marca un hito en su historia formando parte de Cencosud, donde incursionan en el rubro de los centros comerciales a través del Centro Comercial Plaza Lima Sur y el Centro Cultural Plaza Camacho. Inician operaciones en Arequipa, Trujillo, Chiclayo y amplían la presencia de tiendas Metro en diferentes zonas de Lima. ¿Increíble no?

La filosofía

Para los hermanos Wong, no ha sido fácil la tarea iniciada por papá Erasmo. Ellos están convencidos que para alcanzar el éxito no sólo hay que tener confianza y trabajar con perseverancia, sino que además “es necesario ser creativos, innovadores; pero sobre todo si se quiere triunfar en los negocios, es fundamental tener vocación de servicio”, declaró Efraín Wong al diario La República hace algunos años atrás.

Tal como cuenta en dicha entrevista, Wong, asegura que los valores y el oficio se aprenden en casa. Su madre siempre los obligó a estudiar, pero además a ayudar en el negocio familiar. “Mi madre no dejaba de repetirnos que todos comíamos, nos vestíamos y teníamos nuestro techo gracias a la bodega”, cuenta.

La clave según los Wong está en que no hay excusas para alguien que quiere salir adelante, es buscar una oportunidad, una forma de desarrollar una idea. Para lograr un objetivo solo hace falta mucho esfuerzo y también afirma Efraín Wong que uno debe estar atento a los cambios constantes y trabajar con la idea principal que es la vocación de servicio.

Y es cierto, nosotros no trabajamos para nosotros mismos – en parte sí, porque queremos generar ingresos para nosotros y nuestras familias – pero en realidad hacemos empresa porque queremos ofrecer algo (un producto o servicio) a alguien más. Esa es nuestra razón de existir. El cliente es la razón de ser de nuestros negocios, él merece respeto a la hora de tratarlo, merece un buen producto o servicio, merece un buen trato posventa. Un cliente satisfecho volverá y te recomendará. ¿No sería esto genial? Imagina unos 5 clientes satisfechos hoy, podrían ser unos 10 mañana y así incrementar de forma exponencial.

¿Estás dispuesto a aplicar la filosofía de los Wong en tu empresa?

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¡Quemen el Manual de Identidad Visual! ¿La última consigna del Marketing?

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Publicado por Mercadeando S.A./ Centro de Innovación Tecnológica en Marketing. 11 de Septiembre, 2013

Durante años, uno de los dogmas de fe de los comunicadores ha sido el Manual de Identidad Visual e Imagen Corporativa de las empresas – en adelante le llamaremos MIC – , aquella histórica biblia que encierra las formas, colores, pantones, proporciones, escalimetría, tipografía, soportes de comunicación, gráficas, etc. y reglamenta de forma absoluta la forma como se debe manejar la identidad visual de la empresa: isotipos, logotipos, lemas comerciales, etc.

Uno de los principios conceptuales de este instrumento es que las marcas (isotipos + logotipos + denominaciones) al representar a la empresa, deben mantener una lógica unitaria sólida, deben permitir individualizarla / identificarla y por ende desmarcarla o diferenciarla de la competencia: debe ser la misma constantemente a lo largo del tiempo, aunque últimamente andan muy de moda las modernizaciones de marcas.

 src=No obstante lo mencionado, el año 2010 San Fernando ®, una de las principales empresas peruanas del sector cárnico, rompió todos los esquemas y paradigmas y de la mano de la agencia Circus ® envió a la hoguera de las vanidades el MIC de la empresa e hizo una de las apuestas más osadas de la historia de la comunicación empresarial en el mundo: no solo cambiarlo, no solo crear varios para que co-existan en simultáneo sino masificarlo diversificadamente al extremo, incorporando docenas de apellidos de las buenas familias que comían productos San Fernando ®, capitalizando su lema comercial de años, y crear imágenes como Los Rodríguez, Los Pérez, Los García, Los Miro Quesada, Los Quispe, Los Martínez, y miles más de buenas familias.

Como muchas de las genialidades, la característica básica de esta innovación es la simpleza: si tanto dicen los gurús alrededor del mundoque hay que conectar emocionalmente con los consumidores, que hay que hacerlos sentir que son parte de la empresa, ¿Qué mejor manera de involucrarlos que ponerlos como parte de la identidad visual del producto mismo?.

Para deleite de nuestro colega Miltón Vela, esta acción magistral fue complementada con niveles de interacción pico en el Fan Page de San Fernando ®, donde se abrió un sección especial en la cual todos los peruano podían postular el apellido de la familia que deseaban que apareciera como parte de logo. ¿Quién no quiere tener sus 15 minutos de fama?

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Y como siempre las buenas ideas se multiplican y crecen, en Australia en Octubre del 2011, nada más y nada menos que Coca – Cola ®, de la mano de Wunderman y Ogilvy, lanzó su campaña “Share a Coke”, cuyo eje estratégico central es el mismo, poner los nombres de los consumidores en las botellas reemplazando el nombre del producto como estrategia de involucramiento emocional, pero le dio un enfoque que literalmente multiplica x 2 el impacto mercadológico: no poner solamente el nombre del consumidor, sino promover que se los consumidores pongan el nombre de la persona con la que quisieran compartir una Coca – Cola ®, creando un doble vínculo de doble vía B2C y C2C. Mayores referencias pueden encontrarlas en Coca-Cola-Share a Coke. Ahora bien, por alguna razón pendiente de profundización, la campaña llegó al Perú con el enfoque inicial de San Fernando ®: nombres de los consumidores.

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Una herramienta usada con bastante fuerza igualmente fueron los medios digitales: las personas podrían acceder vía facebook o enviar mensajes de texto para inscribir los nombres o apellidos que deseaban ver en las botellas de Coca – Cola ®, desarrollando beneficios colaterales de involucramiento a nivel de interacción directa y procesos de atención.

El impacto ha sido tan relevante que saltó del on – line al off – line y los fines de semana se podían encontrar campamentos de Coca – Cola ® en Plaza Lima Sur por ejemplo donde cientos de consumidores hacían cola para inscribir su nombre y recibir su botella impresa como recompensa.

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¿Quemar el Manual de Identidad Visual e Imagen Corporativa es la nueva tendencia del Marketing?. No lo creo, considero que como muchas “tendencias”, “revoluciones” y “modas” del Marketing, en realidad son casos particulares, que funcionan en circunstancias particulares y que obedecen a contextos particulares. Lamentablemente para la mayoría de empresas, son estrategias irrepetibles.

En primer lugar por que empresas de consumo masivo con marcas tan posicionadas como en Perú es San Fernando ® y a nivel global Coca – Cola ® no son muchas, cualquier otra empresa que no goce de este abolengo, de este prestigio, de tal reconocimiento, y pretenda cambiar su identidad visual de este modo, sencillamente saldría perdiendo mercado por que sería imposible de posicionar.

Y finalmente por que dado el nivel de cobertura que tanto San Fernando ® como Coca – Cola ® le han dado a sus campañas, cualquier otra empresa que pretenda hacerlo en el futuro, se auto – colgará irremediablemente el letrero de “copiona” y no es una opción atractiva.

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Consumering: una alternativa para el futuro del marketing

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En esta nueva era de consumo es vital entender el nuevo rol que el consumidor tiene en el marketing. En este contexto, el Consumering surge como una propuesta para ayudar a las empresas a potenciar sus estrategias, empleando nuevos métodos que nacen de su planteamiento esencial, “el entendimiento profundo del consumidor”.

Por Mónica Gálvez. Conexión ESAN. 19/08/2013

Hoy uno de cada 3 consumidores hace comentarios en las redes sobre los productos que compra, el 34% de los usuarios de blogs postean diariamente opiniones sobre marcas y productos. El 78% de los consumidores declaran pedir recomendaciones a amigos antes de realizar una compra y solo el 14% declara confiar “medianamente” en la publicidad.

El Consumering, como propone el padre del concepto, Javier Rovira, surge como una de las innovaciones del marketing, como una atractiva propuesta para ayudar a las empresas a potenciar sus estrategias y mantener negocios rentables, empleando nuevos métodos y esquemas que nacen de su propuesta esencial, “el entendimiento profundo del consumidor”.

La propuesta fundamental del Consumering es invertir en el proceso actual del marketing: pasar de un proceso de “dentro hacia fuera” a un proceso de “fuera hacia dentro”, ceder la gestión y desarrollo de nuestros negocios a nuestros consumidores en una triple asociación: empresa-consumidor-colaboradores.

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El Consumering se fundamenta en el diálogo activo con el mercado y el cliente. Los pilares en los que se sostiene son :

  • La flexibilización de los procesos productivos.
  • El dar al consumidor el poder de configurar su mix.
  • La creación de marcas y experiencias vs posicionamientos funcionales.
  • El establecimiento de una nueva estrategia y red de comunicación entre todos los involucrados en la creación de valor, creando redes de pertenencia para el consumidor y redes de servicio con proveedores y aliados.

El Consumering responde a la necesidad de las compañías de evolucionar y adaptarse frente a un consumidor cada vez más poderoso, exigente y diverso, que puede estar en cualquier lugar. Es una alternativa al marketing actual y como tal convivirá con él por varios años, mientras las empresas más conservadoras no noten su potencial. En teoría ambos planteamientos comparten que el centro de todo es el consumidor, pero el Consumering lo hace desde este último mientras que el marketing lo hace desde las necesidades de la empresa.

¿Cuál es el rol del consumidor en la creación de valor de su empresa?

 

 

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¿Cómo construir un posicionamiento basado en experiencias únicas?

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Tanto en servicios como en consumo masivo existe una enorme necesidad de destacar en un océano rojo1, lleno de ofertas absolutamente indiferenciadas. Por ello, es indispensable desarrollar una fórmula inigualable para tangibilizar la promesa de la empresa. El Customer Experience podría aportar varias herramientas.

Por Christian Aste León.  Conexión ESAN.  19/08/2013

 

Convengamos en algo. Desde la época de Jack Trout y su “Nuevo Posicionamiento”, la fórmula fehacientemente probada de éxito tanto en empresas de bienes como de servicios es la Diferenciación. Su principal herramienta es la marca, y en consecuencia, la promesa que hace ésta.

El cumplimiento de esta promesa es el posicionamiento en acción, pero  ¿Cómo cumplo mi promesa o de qué forma soy consecuente con mi posicionamiento?

Durante años, los departamentos de Marketing han desarrollado únicamente la P de promoción. La comunicación se ha limitado a emitir mensajes, mostrar ofertas y responder posts de facebook. Se ha perdido de vista la calidad y la coherencia en cada punto de contacto. El Customer Experience Management propone que la experiencia del usuario debería materializar el posicionamiento; es decir, tangibilizar aquella promesa que la marca nos hizo. Es entonces que, gestionar las experiencias de los clientes es mucho más concreto que la mera evaluación cualitativa o emocional.

El Customer Experience comprende qué factores, racionales o emocionales, influyen sobre la imagen que tiene un consumidor de una marca determinada. En consecuencia, la empresa tiene en sus manos una gran variedad de herramientas que permiten diagramar la experiencia por la que atraviesa su cliente. Estas herramientas son tomadas de distintas disciplinas (como la innovación, la calidad, el CRM2, el comportamiento del consumidor, la comunicación, la gestión retail, entre otros) y buscan homogeneizar políticas y mensajes en cada punto de contacto de tal forma que el consumidor perciba una coherencia entre la promesa y el servicio o el producto comprado. Acá solo algunas de estas herramientas:

  • Diseñar el proceso de compra o el momento de consumo. En empresas de servicios es necesario diagramar tanto el front office (lay out de la tienda, protocolos de atención, las evidencias físicas) como el back office (procesos y procedimientos de apoyo). Solo así, minimizando el riesgo de error, se logra una experiencia única.
  • En productos manufacturados se debe planificar y si no se tiene, “inventar” ocasiones de consumo. Cerveza Cristal quiere entrar ahora en un espacio abandonado por esa categoría y lanza su lata de 50 ml para asociarse a las comidas, y entrar en este momento de consumo.

  • Gestionar cada punto contacto. ¿Si usted habla con un amigo podría aceptar que le diga algo distinto por teléfono que si lo ve en la calle? Olvídese que la atención por teléfono esté divorciada de la presencial, y que a su vez ambas no comulguen con las respuestas online. Gestionar contactos significa darle coherencia a cada interacción con el cliente.

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    • Implementar acciones de Endomarketing o, lo que es lo mismo, gestionar el talento. ¿Se imagina un Starbucks sin que sus chicos sean atentos y generen empatía? Las grandes cadenas de ferreterías  han apostado por destacar el rol de la asesoría de su equipo humano. En consumo, la clave está en mantener fuerzas de ventas sumamente motivadas.
    • Detrás de todo: Business Inteligence. Todo lo anterior se soporta en el análisis riguroso y estratégico de la información. Poner en marcha técnicas estadísticas, realizar minería de datos o implementar políticas de CRM es percibido por muchas empresas como oneroso o hasta innecesario.  Aprovechar una oportunidad de negocio solo se logra si, en base a la información, doy la oferta correcta, en el momento justo, a través del canal adecuado.

    Ahora juntemos todo lo anterior y hagamos participar al consumidor. Tendremos una fórmula única. Una experiencia con todos los ingredientes descritos será mucho más difícil de imitar por el competidor gracias  a la mezcla irrepetible de elementos orquestados. ¿Cómo construir un posicionamiento basado en experiencias únicas? La promesa será cumplida de forma más que satisfactoria donde esté bajo control el proceso de compra, la gestión de cada contacto, la información, la motivación del personal y la oferta de valor, obteniendo como consecuencia, una posición diferenciada frente a la competencia.

    ¿En su organización se desarrolla un posicionamiento basado en experiencias únicas? Cuéntenos.

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    1 Para mayor referencia consultar “La estrategia del Océano Azul” de W. Chan Kim.

    2 Customer Relationship Management, es una disciplina también conocida como Gestión de Relaciones con los clientes. Es la base del Marketing Uno a Uno.  Para mayor referencia consultar “CRM Cómo mejorar las relaciones con los clientes”  de Ronald S. Swift.

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