Archivo por meses: octubre 2013

Shiller sobre la recesión

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por  Antonio Argandoña

 

14economix-shiller-blog480Estos días está de moda recoger frases de los nuevos premios Nobel de Economía. En el blog del New York Times han dedicado un par de entradas a recoger algunas ideas destacadas de Robert J. Shiller. De una de esas entradas (aquí, en inglés) quiero hacerme eco de una explicación nada sofisticada, sobre como se siente uno en una recesión. Es del 14 de octubre de 2007, justo cuando se estaba cocinando la Gran Recesión. Decía Shiller:

“Una recesión tiene un patrón muy parecido al de la gripe. Empieza con una vaga sensación de no encontrarse bien y pronto se convierte en algo muy molesto, hasta que el paciente tiene que reducir drásticamente su actividad. Entonces, muy gradualmente, empieza un largo periodo de recuperación, en el que no le abandonan los prolongados síntomas de malestar”.

Me gusta. Ya expliqué hace tiempo otra manera de ver las recesiones, que me parece también muy interesante. Lo malo de una recesión no es la caída del PIB, del empleo y de la demanda, sino la ruptura de las expectativas y el desacuerdo entre las expectativas de los agentes económicos. Cuando compré mi casa, el banco esperaba que yo le pagaría la hipoteca puntualmente, porque yo esperaba que mi empresa me mantendría empleado, y el constructor se metió a hacer la casa porque esperaba que yo la compraría y la pagaría, y así todo. El día en que el país entra en recesión, todo eso se viene abajo.

Y ya se ve que no es cuestión de bajar los impuestos, hacer una carretera nueva o reducir los tipos de interés: esa es la visión macro, que, me parece, no arregla el desajuste mencionado.

Y acabo con una pregunta: ¿explicamos todo esto a nuestros estudiantes de Económicas, cuando les hablamos de la macroeconomía moderna?

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Glocalización: cómo se gestiona una marca global

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Por: Jorge González.    Think & Sell.

Una marca global está sometida a la fuerte presión que supone satisfacer -mejor que la competencia- las necesidades locales de sus clientes en las distintas geografías en las que opera y conseguir integrar eficientemente sus actividades a nivel internacional.

Mapa del mundo formado por dibujos digitales de personas con fondo blanco

 

Las multinacionales tienden a aislar sus sedes principales de las operaciones de los nuevos mercados en los que se introducen. Sin lugar a dudas, aprovechan de muy buena gana la oportunidad de ahorrar cantidades ingentes de dinero, fabricando en países con sobreoferta de mano de obra barata, y gestionando los servicios de atención al cliente desde lugares tan lejanos, como económicos. Como no podía ser de otra manera, lanzan fuegos artificiales, cuando además consiguen crecer vendiendo parte de sus productos y/o servicios en dichas geografías.

Pero, a pesar de su presencia global, las grandes marcas europeas, americanas, japonesas, o coreanas, continúan siendo fundamentalmente europeas, americanas, japonesas y coreanas, es decir, es frecuente que en sus sedes originarias, los ejecutivos todavía mantengan una mentalidad estilo “nosotros” y “ellos”, y se genere un flujo unidireccional de ideas y directivos; desde el nosotros en el mercado doméstico, hacia el ellos en los mercados emergentes.

Las iniciativas locales, nacen con la expectativa de seguir siendo locales, algo que se explica en parte debido a la necesidad de minimizar costes y riesgos, y también por la creencia de que sus marcas ya reúnen caché suficiente para atraer a nuevos consumidores.

El hecho de que una marca esté presente en distintos continentes, no implica que sea global, pues para ser considerada verdaderamente global, tendrá que ser capaz de ampliar el atractivo de sus productos a una audiencia mayor a escala internacional. He aquí cinco condiciones para lograrlo:

Establecer una unidad autónoma en el mercado de destino

Cualquier marca global debe estar dispuesta a lidiar con la tensión que supone conciliar la satisfacción  de las necesidades de los consumidores de los nuevos mercados, con la integración de sus operaciones a nivel global.

Lo ideal es establecer un centro dedicado a investigar los estilos de vida de los consumidores del mercado emergente, que permanezca en continua comunicación con las áreas de marketing e I+D de la sede central corporativa.

Diseñar una misión sobre el terreno

El objeto de esta misión, es establecer explícitamente cómo van a respaldar a  la estrategia de la marca las adaptaciones locales y la integración entre distintas fronteras geográficas.

La misión del centro de estudios sobre estilos de vida (Lifestyle center) consiste en interpretar la información que consiga recopilar, no sólo recopilarla, para asegurarse  de que los elementos de comprensión a los que se capaz de llegar para entender mejor el comportamiento del consumidor local, conduzcan a nuevas propuestas para nuevos productos/servicios viables que mejoren la experiencia de cliente, con los que apalancar el know how de la marca y sus capacidades tecnológicas, artesanales… a nivel global.

Formar y fomentar el desarrollo del personal local

La unidad debería desarrollar al personal local para que pueda comprender y comprometerse tanto en las actividades localizadas, como en aquellas que requieran un mayor grado de integración.

Cada miembro del equipo directivo local tendría que pasar una temporada (de seis meses a un año, por ejemplo) n el centro de estudio de estilos de vida, para recibir la formación necesaria sobre la marca y su idiosincrasia, así como entrenamiento específico sobre el terreno y, cómo no, clases de idioma para mejorar la comunicación con la sede central,  la redacción de propuestas y la gestión de negociaciones, entre otras habilidades críticas.

Ampliar el alcance

La unidad debe estar constantemente trabajando para expandir su nivel de influencia.

El máximo responsable del centro de estudios, debe promover la comunicación y la interacción entre el centro y la central corporativa, para ampliar la envergadura de las actividades de integración.

Fortalecer la autoridad local

Es necesario otorgar suficiente autoridad a los líderes de las unidades exteriores, para garantizar niveles de autonomía imprescindibles con los que facilitar la correcta toma de decisiones en momentos críticos y agilizarla en el día a día.

Buenos ejemplos de este tipo de gestión podemos encontrarlos en empresas españolas como Zara -que otorga máxima autoridad sobre la gestión del punto de venta al responsable del mismo- y el banco Santander que fija los objetivos desde su ciudad financiera, pero dota de gran autonomía a sus directivos locales para alcanzarlos.

Tratar de instalarse en un nuevo mercado y no prestar suficiente atención a las peculiaridades del mismo, pensando que sólo una marca de prestigio es condición suficiente para triunfar, es un error garrafal, que hasta los más grandes han pagado caro. Valga el ejemplo de Walmart, el mayor minorista del mundo, que allá por los 90, se aventuró a adentrarse en el mercado alemán comprando dos cadenas locales y americanizándolas hasta tal punto, que en pocos años sus pérdidas fueron tan cuantiosas, que decidieron abandonar Alemania y vender sus recién adquiridas cadenas a Metro, un competidor local.

 

 

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