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La Inteligencia Artificial (IA) liderará la nueva ola de disrupción digital. Si hace sólo un año nos maravillábamos de cómo una máquina de Google batía al 18 veces campeón mundial de Go, el coreano Lee Sedol, esta semana hemos conocido que la nueva versión del mismo algoritmo ha ganado por 100 a 0 a la versión de hace un año. Y lo ha hecho aprendiendo Go sin intervención humana: observando partidas y jugando contra sí misma. El progreso en la IA es exponencial, y avanza en diferentes frentes. Los algoritmos digitales tienen crecientes capacidades cognitivas, en atributos asociados exclusivamente, hasta hace poco, a los humanos: demuestran estrategia, creatividad y emociones. Parece ciencia-ficción, pero no lo es. La tecnología está lista para saltar al mercado, en una situación similar a la de internet en 1995. Sabemos que tenemos un poder transformador entre las manos, pero no sabemos cómo lo vamos a utilizar, ni qué nuevos modelos de negocio van a emerger. La IA desarrolla pensamiento estratégico y capacidades creativas: algoritmos digitales componen poemas y baladas pop, escriben guiones para cortos cinematográficos, diseñan logos y redactan artículos periodísticos. Aprenden de los trazos de Rembrandt, o de las partituras de Bach para pintar cuadros emotivos y componer sinfonías vibrantes. Sistemas de visión artificial aplicados a la venta identifican el estado emocional o la propensión a la compra de un cliente. En China, estos sistemas se quieren implementar para identificar potenciales criminales en base a su expresión facial. Según investigadores de Oxford, las máquinas serán capaces de traducir lenguajes hacia 2024, desarrollar ensayos completos hacia 2026, y escribir best-sellers hacia 2049. En 2060, la práctica totalidad de tareas humanas podrían ser desarrolladas por algoritmos y robots.

En el mundo empresarial, la IA ofrece una nueva frontera de competitividad: la conquista del conocimiento experto (también llamado conocimiento tácito). Existe un tipo de conocimiento que no puede expresarse en rutinas lógicas, y por tanto no puede programarse en software. Por ejemplo, el mecanismo por el cual identificamos a una persona conocida entre un colectivo de individuos similares, o cómo ganamos maestría intuitiva en la conducción de un vehículo. Es la famosa paradoja del filósofo Polanyi: sabemos más de lo que podemos explicar. Hasta ahora, las máquinas estaban limitadas por el conocimiento humano: sólo procesaban aquello que codificábamos en su software. Ahora ya no. Pueden aprender y reprogramarse de forma autónoma hasta el límite de la eficiencia para tomar decisiones intuitivas y basadas en la experiencia (la suya y la de otros), sea jugando al Go, lanzando promociones de mercado o tomando decisiones estratégicas de inversión. Y cuando aprenden, propagan esa experiencia mediante actualizaciones de software a sus máquinas homólogas. Lo inquietante es que, de acuerdo con Polanyi, el programador humano pierde el control de lo que sucede: las máquinas saben ya más de lo que podemos entender.

Tardaremos poco tiempo en convertir esa capacidad inteligente de generación de conocimiento experto en ventajas competitivas. Las empresas se convertirán en sistemas de proceso de datos, capturando información de sus actividades y de su entorno; y tomando decisiones cada vez más eficientes, aprendiendo de la experiencia. La IA permitirá determinar y potenciar las dimensiones de producto más valoradas por el consumidor, anticipar las tendencias de mercado, segmentar dinámicamente los precios, evaluar la predisposición y el momento de compra idóneo del cliente, e incluso definir una estrategia competitiva, midiendo sus resultados y haciéndolo cada vez mejor. El cerebro digital de la organización será capaz de crear conocimiento experto único. La empresa con mejor estrategia competitiva será aquélla con mayor cantidad y calidad de datos, y mejor estrategia de IA. Las marcas se computerizarán para volverse smart brands. “Creamos marcas inteligentes. La inteligencia artificial es la base de todo lo que hacemos, el núcleo que da poder a esas experiencias”, según el director de innovación digital de Coca-Cola. Microsoft utiliza un sistema de IA para seleccionar los titulares de sus noticias MSN, premiándolo cuando se maximizan las entradas (adaptándose así a las preferencias de sus consumidores). Empresas farmacéuticas usan autómatas en sus procesos de I+D, para rastrear información clave entre miles de publicaciones científicas de su ámbito, y plantear nuevas hipótesis de investigación. Unilever utiliza algoritmos de IA para seleccionar nuevos empleados. JP Morgan, para predecir oportunidades de inversión. Las líneas aéreas de Nueva Zelanda han desplegado avatares digitales interactivos (“digital humans”) como terminales de atención al cliente, capaces de mantener una conversación humana (con habilidades sociales avanzadas), soportados en IA de IBM.

Las empresas en la frontera digital, que realizan inversiones masivas en IA, se convertirán en los proveedores de inteligencia electrónica de organizaciones de todo tipo. El management requerirá entender el valor estratégico de la tecnología. Pronto, el uso de la IA llegará a la PYME. E igual que en el PC se popularizó la etiqueta “Intel Inside” como factor competitivo, como muestra de potencia de cálculo interna, muy pronto el sistema de IA de la empresa será un elemento crítico de diferenciación.  ¿Cuál será la primera compañía de automoción, gran consumo, distribución o ingeniería que veremos con un “IBM Inside” o un “Google Inside”? ¿Cuál el primer bufete de abogados o el primer consultorio médico? Nuevas cadenas de valor de IA se están formando, y muy pronto sus terminales llegarán a nuestros trabajos, a nuestros smartphones, a nuestros hogares o a nuestros automóviles.

(Artículo publicado en La Vanguardia, el 05/11/2017)

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La infancia también inspira a los mexicanos a crear empresas que den valor a las personas en sus primeras etapas de vida. Conoce las escuelas, aplicaciones y talleres que aportan al crecimiento de los más pequeños.

¿Qué tienen en común la tecnología, las finanzas, la educación y los valores? Combatir problemáticas como la corrupción o el bullying y fomentar la educación vial está dejando de ser un esfuerzo que suelen atender organizaciones sin fines de lucro.

Ahora surgen nuevas empresas que a través de aplicaciones, talleres, centros educativos y hasta guarderías buscan mejorar el desarrollo social de los mexicanos con distintas temáticas ya que, de acuerdo con los fundadores, todo comienza desde las etapas más tempranas.

El interés es creciente. A principios de 2016 la Unicef, a través de su Fondo de Innovación, anunció un plan para invertir nueve millones de dólares en start-ups que contribuyan a mejorar el desarrollo de la infancia.

Conoce a continuación seis negocios que ya contribuyen a este objetivo en México.

Fundación Learny

Es una organización sin fines de lucro que ofrece a padres y escuelas cuatro aplicaciones educativas basadas en el temario de la SEP, para que niños de entre 10 y 12 años que cursan la primaria refuercen sus conocimientos en matemáticas, historia, geografía y ciencias naturales.

Una de estas se enfoca en niños con parálisis cerebral y ayuda a que tengan mayor fluidez en lengua y motricidad. También desarrolló un algoritmo que a través de las apps mide las áreas de oportunidad de cada alumno en cuanto a su posible perfil vocacional.

“Los juegos son la parte bonita, pero el verdadero valor y lo que queremos que revolucione la educación en México es este algoritmo”, dice el director general, Roberto Rogel, que comenzará a vender el sistema de métricas a mediados de 2016 a través de su empresa Learny Games.

Alrededor de 11 escuelas privadas de Puebla utilizan las plataformas de Learny y 2.3 millones de alumnos de escuelas públicas a nivel nacional tienen acceso a ellas a través de la fundación educativa Únete. Actualmente, el equipo de psicólogos, pedagogos y desarrolladores de Learny trabaja para elaborar juegos enfocados en temáticas de programación y finanzas personales.

Las cuatro apps, Learny Piloto, Learny PCI, Learny TV y Plataforma Learny, pueden ser descargadas gratuitamente por los padres de familia en App Store y Play Store.

Kidval

Una iniciativa impulsada por un grupo de inversionistas mexicanos preocupados por promover un cambio en la sociedad mediante valores impulsó la creación de Kidval.

La aplicación transmite una serie interactiva de 30 capítulos de corta duración, liderados por una pandilla que aborda temáticas que van desde la corrupción y el bullying, hasta el emprendimiento y la educación financiera.

Cada capítulo cuenta con tareas y mini juegos a modo de examen, que ponen a prueba lo aprendido por niños de entre 6 y 12 años. La descarga de la app es gratuita a través de iOS, Android, Windows y próximamente Mac, y tiene un costo anual de 120 pesos.

“La dinámica es similar a la membresía de Netflix, pagas una suscripción para acceder a todos nuestros contenidos”, explica el director general, Miguel Rodríguez. A seis meses de haber entrado al mercado, la aplicación ha visto ingresos por 1.5 millones de pesos.

La serie de Kidval también está pensada para presentarse en los salones de clase y Rodríguez ya se puso en contacto con 110 colegios privados de la CDMX, Querétaro, San Luis Potosí y Nuevo León para ponerla en marcha.

I’mpossible School

Es una escuela ‘rodante’ que desde 2015 visita los corporativos de la Ciudad de México para fortalecer el lazo de los niños con sus padres, a fin de ofrecer una prestación diferente y que aporte valor. “Buscamos que no vean al trabajo como un ladrón del tiempo de la familia”, explican los fundadores Erika Aguilar y Jorge Martínez.

Algunos de sus programas son los I’mpossible Fridays, que atiende a los niños los últimos viernes de cada mes, cuando no asisten a clases; los I’mpossible Camps, cuando están en temporada vacacional, y los I’mpossible Days, que son los días de celebración en una empresa.

I’mpossible School se apoya de una red de facilitadores para realizar los distintos talleres que ya ofrece a empresas como Sanofi, Mabe, la constructora Copri y la firma de abogados Baker&McKenzie. En 2015 vendió 1.2 millones de pesos en servicios.

Enova

Se dedica a crear centros de inclusión digital en zonas de escasos recursos donde los niños se capacitan y aprenden en temas de tecnología y programación, al menos dos veces por semana. Y a través del Sistema de Administración de Aprendizaje se puede conocer el progreso de cada niño.

Los menores tienen acceso a un extenso portafolio de programas -algunos creados en conjunto con Microsoft y el MIT- y 26 videojuegos de aprendizaje lúdico alineados al programa de la SEP. “Buscamos que el acceso a la tecnología sea universal y que no hayan diferencias con niños que acuden a escuelas con laboratorios muy sofisticados”, explica el director general de Enova, Mois Cherem.

Enova se instala en instituciones de gobierno, fundaciones, empresas y universidades públicas que lo solicitan, como Nacional Monte de Piedad y las secretarías de Educación de los estados. Actualmente, cuenta con 155 centros en el país, principalmente en el Estado de México, Yucatán y Nuevo León.

Los padres, que normalmente dejan a los niños en lo centros para luego recogerlos, también pueden acceder a cursos de computación, microemprendimiento y valor personal.

En 2015 se atendieron a 30,000 niños y niñas menores de 12 años. Y desde su puesta en operación, en 2009, ha recibido a más de un millón de personas, de las cuales 200,000 son menores de 12 años.

Advenio

El incendio de la Guardería ABC, ocurrido en Hermosillo, Sonora, en 2009 inspiró la creación de Advenio, una red de guarderías con presencia en la Ciudad de México, Monterrey y Colombia que se enfoca en el cuidado de niños que van desde los 43 días hasta los cuatro años de edad.

La empresa replica las medidas de seguridad basadas en los estándares de la National Fire Protection Association (NSFA) de Estados Unidos, que contempla materiales de construcción, espacios y salidas de emergencia. Por medio de métodos de innovación pedagógica crea programas para preparar la transición de los niños a su siguiente etapa de desarrollo.

Los centros de Advenio reciben hasta 200 niños, atienden de siete de la mañana a siete de la noche y están ubicados en zonas de mayor afluencia empresarial. En la Ciudad de México están en Santa Fe, Reforma, Polanco, Insurgentes y Azcapotzalco. “De esta forma logramos que las mamás estén lo más cerca posible de sus bebes”, dice la directora de operaciones, Carmen Cuadra.

Advenio ofrece a las madres cuartos de lactancia, la posibilidad de acceder a la guardería en todo momento y un sistema de monitoreo en tiempo real que les envía fotos y actualizaciones por correo electrónico.

La empresa tiene 400 empleados, atiende a 1,200 niños y cuenta con 15 centros en total. Algunos de ellos son exclusivos de las empresas que así lo soliciten, como Gentera, Sigma, Alfa, HSBC y British American Tobacco y el hospital ABC en la capital del país. Este último atiende a los hijos de las enfermeras las 24 horas.

Criantia

Es un taller de 20 horas que enseña a los padres de familia a generar autoestima en los niños de 0 a 10 años, la etapa crucial para generarla, según el doctor Leonardo Lee, psicoterapeuta, cofundador y creador de la metodología pedagógica–terapéutica que utiliza Criantia.

La importancia de poner limites, de no sobreproteger, de no condicionar el amor de padre y de no agredir física y emocionalmente son algunos de los aprendizajes que adquieren en el programa de 10 sesiones semanales, cada uno de dos horas.

El objetivo es que el niño tenga un alto grado de amor por sí mismo y que en un futuro se evite asistir a terapia por mal comportamiento o que desarrolle otros problemas. “Un niño con mucha autoestima no bullea ni es bulleado y tampoco se interesa en drogas porque se quiere a sí mismo”, explican los fundadores Joy y Gabriel Chimely.

Criantia ofrece el programa a 80 centros de preescolar y primarias públicas en la Ciudad de México y en el Estado de México. En dos años de operación ha atendido a más de 1,500 padres de forma gratuita. En el último ciclo escolar el nivel de recomendación fue de 50%.

Cuenta con nueve instructores capacitados por el doctor Lee, de los cuales algunos son madres que tomaron el curso y decidieron difundir la metodología. Aunque aún no tiene alianzas con escuelas privadas, 50 ya toman el curso a través de una cuota de recuperación. Por esta razón Criantia alista la venta del taller a colegios privados y empresas. “Queremos generar utilidades para exponenciar el proyecto”, dice Gabriel Chimely.

Fuente: Expansión

En Argentina, un consorcio del cual participan entidades públicas y privadas está desarrollando un proyecto para transformar residuos industriales no peligrosos en combustible sólido para el abastecimiento de hornos de cemento. La iniciativa tiene mérito por buscar soluciones a la reducción de residuos a través de la reutilización y reciclaje de materiales.

Al utilizar residuos para fabricar cementos, además de recuperar materiales usados,disminuye la dependencia de combustibles fósiles o tradicionales y contribuye con la reducción de las emisiones de gas carbónico y la exploración mineral. Algunos ejemplos de residuos industriales son el aceite, el papel y el caucho.

En los estudios de FUNIBER, hay un grande incentivo para proyectos innovadores que puedan ser sustentables, que contribuyen al medio ambiente, la sociedad y el desarrollo tecnológico.

Gestión del proyecto
Con la financiación de $17.472.000, por parte de la Agencia Nacional de Promoción Científica y Tecnológica, dependiente del Ministerio de Ciencia, Tecnología e Innovación Productiva, el proyecto será desarrollado por la Universidad Nacional de San Martín (UNSAM) y la empresaRecycom S.A.

El proyecto tiene como principal objetivo la instalación de una nueva planta de producción de combustible, que a partir de un proyecto piloto ya existente, deberá configurarse comosolución tecnológica para el tratamiento de residuos.

La firma del convenio prevé entre las actividades investigaciones en laboratorios con equipos de alta tecnología y ensayos de trituración, separación, productividad, calidad y comportamiento de los diferentes materiales analizados. También será necesario capacitar, seguir y verificar las condiciones de seguridad, salud y medio ambiente para garantizar que las investigaciones puedan producir buenos resultados.

El proyecto se aprobó en el marco de una convocatoria del Fondo de Innovación Tecnológica Sectorial (FITS) – Medio Ambiente y Cambio Climático – 2013, y se ejecutará en un plazo de 3 años.

Fuente: http://fnbr.es/17n

Foto: Algunos derechos reservados por TUBS/vía Wikimedia Commons

Me enorgullece tremendamente que Centrum Católica haya obtenido el puesto 52 en el prestigioso ranking de los Executive MBAs de la revista internacional Financial Times. No sólo porque esto indica que hoy podemos acceder a educación de primer nivel en el Perú, sino porque mencionar rankings internacionales de este tipo es elevar la conversación sobre educación superior.

Una decisión importante

‘Comprar’ educación superior no es lo mismo que comprar un departamento, o menos aún un detergente. Es una inversión en tu propio capital humano, tu futuro laboral y tu desarrollo personal. De cierta forma, las universidades e institutos no nos venden horas lectivas sino la promesa de un mejor futuro, de lograr ser una mejor versión de nosotros. Nuestra universidad o instituto se convierte en parte de nuestra identidad y nuestra marca personal. No en vano hablamos sobre nuestro centro de estudios como nuestra ‘alma máter’, que en latín significa ‘madre que nutre’.

La escritora Kathryn Schulz menciona en un Ted Talk que el arrepentimiento más común de las personas es, por lejos, alguna decisión relacionada a educación. 33% de todos nuestros arrepentimientos están ligados a educación. Nos hubiese gustado estudiar más, aprovechar más nuestras clases, haber estudiado otra cosa…

Las decisiones sobre educación son importantes porque están ligadas a nuestro futuro y a nuestra identidad. Hay pocas decisiones de la vida que tienen tanta importancia a nivel personal y profesional.

Una decisión difícil

Por definición no estamos completamente capacitados para tomar ciertas decisiones sobre nuestra propia educación, como nuestra elección de carrera o centro de estudios. Si yo quiero estudiar un bachiller en economía, por ejemplo, lo más probable es que yo no tenga mayores conocimientos sobre el tema. Por ello es difícil para mí evaluar la calidad de una malla curricular.

Además, si como muchos peruanos vemos la educación como un camino para conseguir un mejor trabajo, entonces la evaluación realmente relevante es la de futuros empleados. ¿En la universidad me van a enseñar lo que necesito saber para destacar en un futuro trabajo? ¿Los empleadores consideran que mi universidad forma a buenos profesionales?

Y si vemos la educación como una inversión en capital humano, ¿cómo calculamos el retorno sobre la inversión? No sólo debemos tomar en cuenta el costo de los estudios, sino también el costo de oportunidad de tener menos tiempo para trabajar mientras estudiamos, la cantidad de años que nos tomará estudiar (que en el Perú muchas veces es mayor a lo que teóricamente dura la carrera), y quizás también la cantidad de meses y dinero que invertimos en estudiar para exámenes de ingreso.

Necesitamos información imparcial de calidad para tomar decisiones acertadas sobre nuestra educación. Los centros de estudio, sus estudiantes y egresados, y potenciales empleadores nos pueden proporcionar información relevante. Sin embargo, no todos los postulantes tienen acceso a estos grupos.

Incluso si los postulantes pueden acceder a esta información, es difícil para ellos evaluar la calidad de ésta, especialmente tomando en cuenta los sesgos de los centros de estudios –que evidentemente comunican información favorable sobre sus programas– y sus estudiantes y egresados, que probablemente tengan opiniones favorables sobre la universidad, ya que está ligada a su propia formación y valor en el mercado laboral.

Rankings: información para tomar mejores decisiones

Las decisiones sobre educación son importantes y son difíciles; por ello los rankings son tan importantes. Son una herramienta que puede darnos una idea general sobre cómo se comparan distintos centros de estudios y carreras. Los rankings serios están basados en data cuantificable, e involucran a un grupo grande de stakeholders. Tienen menor sesgo que la información que te puede dar la universidad o instituto. Obligan a los centros de estudios que participan a revelar información, aunque sea desfavorable.

No son perfectos. Los variables y los pesos de cada variable no necesariamente están alineados con las preferencias de los postulantes. Pero las metodologías que emplean los rankingsinternacionales serios (Businessweek, The Economist, Financial Times, por ejemplo) son muy fáciles de encontrar en sus páginas web. Como postulante puedes decidir cuál es más relevante para ti. O puedes revisarlos todos y así tener una visión más balanceada. Losrankings te dan una idea general basada en información confiable.

¿Rankings peruanos?

No hay muchos rankings de educación superior en el Perú. Por ello me apenó mucho cuando leí un post en la utero.pe que criticaba duramente al ranking de universidades peruanas de América Economía. El autor alega que usar esta información para marketear un centro de estudios no es correcto porque sólo figuran 14 de las 140 universidades peruanas. Hoy este ranking no incluye una muestra significativa, pero usar rankings para marketear a una universidad es una muy buena práctica que debemos promover.

Como menciona un post en lamula.pe, el ranking de América Economía sólo incluía a 14 universidades porque “a diferencia de sus pares chilenos y mexicanos, donde también se realizó unranking similar, el sistema universitario peruano se resiste a producir y ofrecer más y mejores datos sobre su gestión”.

Participar en rankings es una señal muy positiva; demuestra transparencia y confianza en tus resultados. No participar enrankings manda una señal negativa al mercado; no soy transparente, no confío en mis resultados. Como concluye lamula.pe, es posible que las “universidades no brinden información para no quedar mal en el ranking”.

Por eso como usuarios de educación deberíamos promover que los centros de estudios colaboren con los rankings. Deberíamos considerar los rankings cuando tomamos decisiones sobre educación, y deberíamos sospechar un poco de las universidades o institutos que no participen en los rankings. Puede ser que sea simplemente falta de costumbre, pero puede ser también que no participen en los rankings porque no tienen confianza en sus propios resultados. El ranking de América Economía no es perfecto, pero es un comienzo.

Por eso felicito a la PUCP por los excelentes resultados en el rankingde Executive MBAs de Financial Times a nivel mundial (52) y deAmérica Economía a nivel local (1). Pero más que nada, los felicito por la valentía y transparencia de someterse a los rigurosos procesos de los rankings. Me encantó escuchar por la radio que mencionen a los rankings en su publicidad. Los más beneficiados serán los postulantes.

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Dada la complejidad de la Administraciòn Pùblica, es habitual efectuar análisis especializados de los distintos servicios y políticas públicas y, de manera correspondiente, de las organizaciones que las ponen en práctica, enfatizando en las debilidades que se presentan para el cumplimiento efectivo de aquellas.

El abordar un tema tan complejo como la modernización de la gestón pública nos lleva a analizar el grado de pertinencia de las estructuras organizacionales de las instituciones del Estado así como de sus documentos de gestión respecto a la naturaleza de sus objetivos, funciones y poblaciones objetivo; estos lineamientos deben enmarcarse en la normativa legal vigente, siendo necesaria la idoneidad de ambos elementos a fin de constituirlos en puntos de partida sólidos para la ejecución de las políticas y estrategias estatales al servicio de la población.

Asimismo, es de suma importancia que el Estado asuma con un criterio de mayor sistematicidad las iniciativas que desarrolla a través de sus organizaciones en cada sector. Que exista un esfuerzo a través de redes institucionales que asegure el correcto direccionamiento en las acciones a ejecutar, evitando duplicidades o interferencias que entorpecen el logro de objetivos sobre similares poblaciones. Esta superación de la fragmentaciòn en las intervenciones estatales, contribuirá no solo al mejor logro de los resultados e impactos sociales y económicos sino además de la confianza de la población y por ende de la legitimidad del gobierno sobre la ciudadanía.

En esta misma línea podemos ubicar la importancia de la rendición de cuentas ante la sociedad, la transparencia de las acciones e inversiones públicas en los distintos niveles: gobierno central, gobiernos regionales y gobiernos locales. Estos mecanismos públicos tienen en la ley de Transparencia y Acceso a la Información (2002) la herramienta legal básica para desarrollar sus estrategias al respecto.

Por otra parte el monitoreo y evaluación de metas es un tema que aún no ha sido desarrollado adecuadamente. Los autores han analizado de manera general la problemática presente en la actualidad respecto a esta materia, sin embargo no se llega a puntualizar las estrategias más eficaces para dar cumplimiento al control efectivo del logro institucional.

En cuanto al presupuesto participativo, es necesario que las estrategias sean más incluyentes, que las poblaciones participen efectivamente de este proceso y por tanto ejerzan su ciudadanìa a cabalidad. Para este efecto cada instancia pública debería adaptar sus estrategias a la realidad del entorno social del cual forma parte.

Respecto al gasto social, éste debe sustituir el enfoque de cantidad como criterio de medición de resultados. Se debe priorizar en proyectos mejor focalizados y por lo tanto más efectivos.

Finalmente, el presupuesto por resultados, asumido por el Gobierno como nueva óptica para la formulación y ejecución presupuestal pública, se convierte en un gran reto para el aparato público nacional, pues los nuevos procesos exigen un cambio de mentalidad en quienes son los reponsables de esta materia en las distintas instituciones. Al respecto el MEF ha desarrollado una metodología para su aplicación así como para la evaluación del avance e impactos, donde la correcta formulación, seguimiento y evaluación de metas y objetivos así como los incentivos institucionales por logros alcanzados, forman parte central de ella.

De lo analizado se concluye que el Estado Peruano se encuentra en una etapa de replanteamiento de ópticas generales de gestión de políticas, programas y proyectos, en el afán de lograr el mayor impacto de la inversión pública, con un enfoque más participativo e incluyente de parte de la población. Sin embargo, es muy necesario que se considere el factor humano que interviene no solo en el proceso de diseño de este nuevo planteamiento macro estratégico sino, que además, es imprescindible la capacitación, control y motivación de las instancias que operativizan las nuevas políticas estatales así como el mayor acercamiento a la ciudadanía para lograr una verdadera inclusión y participación de la sociedad civil, caso sin el cual se tendrán resultados menos efectivos de lo previsto en el largo plazo.

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Dr. Adm. Freddy William Castillo Palacios

La responsabilidad social es una forma de gestión que empezó en el ámbito de la gestión de empresas privadas, asumiendo éstas la posición de ciudadanos corporativos que contribuyen al desarrollo sostenido de determinados grupos de interés (stakeholders) y a la gestión efectiva de los impactos generados por sus actividades productivas y comerciales. Estos impactos son de tipo económico, social y ambiental.

En el caso de la administración pública, el enfoque de la Responsabilidad Social es muy importante pues brinda un enfoque que permite implementar la modernización del Estado, planteando servicios públicos acordes con las necesidades y expectativas de los grupos de interés de la sociedad civil. De esta manera se generan procesos de interacción más eficientes y eficaces cuyos impactos son mucho más sostenibles y trascendentes. Para una organización pública que practica la Responsabilidad Social es muy importante generar y promover la mayor participación ciudadana y la rendición de cuentas efectiva, esto le facilita a la institución una mayor legitimidad social en el entorno en que se desenvuelve.

La Responsabilidad Social, se convierte entonces en un gran desafío para las organizaciones públicas, pues deben adaptar sus procesos y prácticas a fin de poder cumplir una gestión ética y con programas de acción social pertinentes y efectivos, generadores de verdaderos impactos en el desarrollo intergral de una comunidad. Esto será posible en cuanto las instituciones logren interactuar de mejor manera y emplear la empatía social con las comunidades objetivo y los distintos grupos de interés involucrados.

Por su propia naturaleza, la Responsabilidad Social puede aportar mucho en relación a mejorar la gestión pública en el Perú. Ello está en relación, por ejemplo, al fortalecimiento de la democracia participativa, con ciudadanos que puedan disponer de mejores  herramientas para el control activo y permanente de las actividades propias de la gestión pública.

Para lograr ejercer institucionalmente la Responsabilidad Social, es necesario contar con una organización basada en principios y valores, solo a través de esta base filosófica se podrá desarrollar una relación interna y externa ética y  productiva socialmente.

Hoy son notorios los esfuerzos desarrollados en algunas instancias del Estado tratando de profesionalizar la gestión pública pero aún hay una agenda pendiente al respecto, sobre todo en relación a la práctica efectiva del enfoque de inclusión en un país donde el coeficiente de Gini demuestra los elevados índices de lo opuesto.

En este contexto el modelo de Responsabilidad Social contribuye al desarrollo de una adecuada gestión relacional con diferentes grupos de interés donde estos plantean sus expectativas (demandas) y las organizaciones generan las consecuentes estrategias de satisfacción.

Finalmente, mencionar que para lograr la implementación sostenida de una propuesta de Responsabilidad Social, es necesario fomentar el cambio y consolidación de una cultura organizacional nueva, basada en la práctica de valores institucionales compartidos que prevalezcan la orientación al ciudadano y la obtención de resultados e impactos que generen verdadero desarrollo y bienestar en la población objetivo, así como una gestión transparente y auditable por el mismo control de la sociedad civil.

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Uno de los temas más controversiales y de mayor estudio en las universidades en los últimos años es el liderazgo. Se han escrito centenares de libros, nada “vende” más que el liderazgo y muchas escuelas ofrecen “formar líderes”. Una discusión de nunca acabar es si los líderes nacen o se hacen. Para muchos los líderes nacen, sin embargo, para otros, los líderes se hacen con esfuerzo, estudio, entrenamiento, dedicación y perseverancia.

En este contexto se torna importante definir qué elementos se podrían emplear para afirmar que una persona es un líder, considerando el mundo que vivimos y sobre todo el que nos tocará vivir en los próximos años.

Los líderes siempre han existido y el acto de liderar es tan antiguo como la humanidad. Peter Drucker (1954) escribió “El liderazgo reviste la mayor importancia. Sin lugar a dudas no hay sustituto para él. Pero el liderazgo no puede ser creado o promovido. No puede ser enseñado o aprendido”. Por su parte Bennis y Nanus (1985/1997) indican que existen algunos mitos sobre el liderazgo como: a) liderazgo es una rara habilidad; b) los líderes nacen, no se hacen; c) los líderes son carismáticos; d) el liderazgo solo existe en la alta dirección; e) el líder controla, dirige, manipula y f) la única tarea del líder es incrementar el valor para los accionistas.

Existe una definición de liderazgo muy recordada a menudo: “Liderazgo es el proceso recíproco de movilizar, por personas con ciertos motivos y valores, varios recursos económicos, políticos y otros, en un contexto de competencia y conflicto, para lograr las metas independientemente o mutuamente abrazadas por líderes y seguidores” (Burns, 1978).

La mayor contribución de Burns es lo que él llamó liderazgo transformacional y transaccional. El liderazgo transformacional eleva tanto al líder como a sus seguidores a niveles mayores de motivación y moralidad. El liderazgo transaccional está encabezado por el intercambio de promesas y beneficios; el líder trabaja dentro del marco de los propios intereses de su ámbito. Dicho en 1978, aún suena familiar.

Cuando un líder tiene clara consciencia que en la medida en que es capaz de madurar, de crear, de cambiar, en esa misma medida produce su obra en el tiempo, entonces crea su futuro y genera su tiempo. Siguiendo esta lógica, de la eficacia del liderazgo depende la efectividad para crear futuro y para generar tiempo.

Cuando el líder tiene una idea clara del futuro que quiere crear para su organización, lo que tiene que hacer es disponer de su batería de recursos para materializar las acciones que le llevarán a ese futuro, independientemente de las limitaciones planteadas por ese ámbito.

Los líderes que consiguen trascender al tiempo producen un cambio sustantivo en sus organizaciones ya que son capaces de generar un crecimiento en medio de un entorno recesivo, o en medio de la adversidad más inquietante. En nuestro alrededor encontramos muchos líderes, ya sea dentro del empresariado, de la acción social, del gobierno y del deporte, que tienen la virtud de saber trascender los efectos del tiempo que transcurre.

Las investigaciones revisadas muestran que los líderes que influyen en las actitudes positivas de los empleados (Villalba Moreno, 2001) y aquéllos que ejercen el liderazgo transformacional mejoran la satisfacción laboral de sus seguidores (Cuadra Peralta & Veloso Besio, 2007). Este tipo de líderes son aquéllos que cambian los valores básicos, creencias, y actitudes de los seguidores con el resultado final de inspirarlos para conseguir objetivos más altos y realizar el trabajo más allá de los niveles mínimos especificados por la organización (Bass, 1981).

En este punto cabe señalar que los líderes transformacionales poseen las siguientes características: a) son innovadores, se atreven a experimentar con nuevas y arriesgadas formas de hacer las cosas y alientan a otros a hacer lo mismo, b) son intuitivos, imaginan el futuro y describen sus ideas de manera vívida, involucrando a otros en ellas haciendo alusión a sus valores, intereses, esperanzas y sueños, c) despiertan confianza, comparten el poder, promueven el trabajo en equipo y la colaboración, lo cual ayuda a las personas a sentirse capaces y apoyadas d) son buenos ejemplos a seguir, en ellos no existe diferencia entre lo que predican y su actuación, e) apoyan a sus seguidores, animándolos, reconociendo y celebrando sus logros (Kouses & Posner, 1993).

Dicho esto, podemos afirmar que el modelo de liderazgo, de cara a los próximos años, debería incluir entre sus variables: 1) Actitud hacia el futuro y 2) Necesidad de logro.

Esto conlleva a la necesidad de impulsar un cambio de actitud antes de pretender uno en la conducta de la organización y en el individuo. El cambio de actitud ayuda a trascender la visión simple y superficial de los hechos, con lo cual es posible desarrollar una posición de congruencia con la realidad.  Así, es perfectamente comprensible cómo, mediante un liderazgo para el futuro, la persona es capaz de trascender la realidad de las mayorías, la realidad de la masa. Los líderes convencionales pueden producir progreso en condiciones favorables; en cambio el liderazgo para el futuro consiste en la destreza para crear opciones reales de progreso en medio de las condiciones más adversas.

BIBLIOGRAFÍA.

Bass, B. M. (1981). Stogdill’s Handbook of Leadership. Nueva York: The Free Press.

Bennis, W. y Nanus, B. (1985/1997). Leaders: The strategies for taking charge. New York: Harper & Row.

Burns, J.M. (1978). Liderazgo. New York: Harper & Row.

Cuadra Peralta, A. & Veloso Besio, C. (2007). Liderazgo, Clima y Satisfacción laboral en las Organizaciones. Universum. Recuperado de:

http://www.scielo.cl/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0718-23762007000200004&lng=es&nrm=iso

Drucker, P. (1954). La Práctica de la Gerencia. New York: Harper & Row.

Kouzes, M. & Posner, Z. (1993). El Desafío del Liderazgo. Granica, Buenos Aires.

Villalba Moreno, O. (2001). Incremento de la satisfacción y del compromiso organizacional de los empleados a través del liderazgo efectivo. Revista Latinoamericana de Administración, 26, 5-17.

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