METODOS Y HERRAMIENTAS PARA MEDIR EL GRADO DE MADUREZ INSTITUCIONAL Y LA GESTIÓN DE CALIDAD EN LOS GOBIERNOS LOCALES Y REGIONALES
METODOS Y HERRAMIENTAS PARA MEDIR EL GRADO DE MADUREZ INSTITUCIONAL Y LA GESTIÓN DE CALIDAD EN LOS GOBIERNOS LOCALES Y REGIONALES
Autor: Mag. Roberto Claros Cohaila[1]
Sumario:
- Justificación del tema
- Marco conceptual y normativo de la calidad en la gestión pública
- Retos y desafíos para incorporar el tema en la gestión subnacional
- Reflexiones desde la práctica a manera de conclusiones
- Presentación
Si las autoridades, de las nuevas gestiones locales y regionales, decidieran dar un golpe de timón organizacional, para dejar de hacer más de lo mismo y procurar hacer más con menos; deberían revisar la prioridad de los temas de agenda e incorporar acciones estratégicas; entre ellas el de medir el grado de madurez institucional y la gestión de calidad de los servicios públicos; lo cual está considerado dentro del enfoque de la Gestión para Resultados en Desarrollo.
Sin embargo, estando ya a poco de seis meses de iniciada la gestión de los gobiernos subnacionales, es común observar incertidumbre en la toma de decisiones, ver con frecuencia un nivel de descoordinación entre el nivel político y técnico, entre las áreas responsables de los sistemas administrativos y de las áreas funcionales u órganos de línea; además de sentir la necesidad de hacer ajustes en la conformación de los equipos y estrategias, para ir no solo a mayor velocidad, sino también con la certidumbre de estar en el camino correcto.
En tal razón, en este artículo, se pretende abordar los métodos y herramientas para incorporar la calidad en la agenda del gestor y de la gestión sub nacional.
- Marco conceptual y normativo de la calidad en la gestión pública
Ente los retos para hacer realidad un proceso de modernización de la gestión pública, se requiere explicitar no solo el marco conceptual, de la calidad en la gestión pública, sino también, darle un marco normativo claro, coherente y que comprenda, entre otros aspectos, el modelo, métodos, herramientas y procedimientos para su implementación; pero además una fuente de financiamiento. Asimismo dotarse al órgano rector de los recursos para que realice el acompañamiento, seguimiento y evaluación permanente del proceso. Lo cual, es evidente que no ocurre esto en nuestro país; si observamos que existiendo la SGP – Secretaría de Gestión Pública, encargada de orientar la PNMGP – Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública, es el MEF, quien teniendo los recursos asume el liderazgo, en cuanto a modernización y también en planeamiento
LOS CONCEPTOS DE CALIDAD Y DE MODERNIZACIÓN[2]
“La Calidad para la Administración Pública es la capacidad de una entidad pública para prestar servicios que satisfagan las necesidades y expectativas de los ciudadanos, al menor coste posible. La Modernización para la Administración Pública es la capacidad de una entidad pública para emplear las nuevas tecnologías de la información y de la comunicación, para hacer más accesibles y rápidos sus servicios a los ciudadanos.
Por tanto, la calidad es una línea de gestión, y la modernización es una línea instrumental, que sirve de apoyo a la línea de gestión”.
De otro lado, en cuanta a la Administración local se señala, que en la experiencia de España; “Desde que en 1999 la Federación Española de Municipios y Provincias (FEMP) publicara un documento con el título de “Consideraciones sobre la calidad en la Administración Local”, un gran número de entidades locales están poniendo en marcha experiencias en este sentido. Son dignas de mención las realizadas por ayuntamientos como el de Barcelona, Esplugues de Llobregat, Alcobendas, Calvià, Logroño, Irún y un largo etcétera. En ellos se destaca la implantación de Sistemas de Gestión de Calidad, la publicación de Cartas de Servicios, así como las evaluaciones con diversos modelos”.
Finalmente refieren: “Las aplicaciones de calidad y de modernización que está poniendo en marcha la Administración Española son diversas. Pueden considerarse aplicaciones sencillas de calidad la simplificación de procedimientos, la incorporación del sistema de Ventanilla Única, la implantación de procedimientos de recogida de las Quejas y Sugerencias ciudadanas, la aplicación de la metodología de gestión de procesos.
Pueden considerarse aplicaciones complejas de calidad la implantación de grupos de mejora entre los empleados, la aplicación de procedimientos para encuestar a los ciudadanos, la implantación de sistemas de participación ciudadana, la implantación de modelos de gestión de la calidad (ISO, EFQM, CAF, …), o Cartas de Servicios/Compromisos, la implantación de modelos de gestión medioambiental (ISO 14001, Agenda Local 21, EMAS), y la implantación de modelos de Gestión Integrada (calidad, medio ambiente y prevención de riesgos laborales).
Las aplicaciones de modernización son todas complejas por el coste económico que conllevan: Instalación de ordenadores, Servidores, Redes corporativas, Centros de llamadas, Teléfonos unificados de emergencias, Sistemas integrados de seguimiento y gestión de expedientes, y Administración electrónica”.
Teorías de Calidad[3]
- a) ¿Por qué es importante la calidad?
Durante la primera mitad del siglo pasado, las organizaciones en su afán de producir más para satisfacer la creciente demanda post revolución industrial, tuvieron como imperativo estratégico la búsqueda de la eficiencia. Hacia la mitad del siglo, cuando la demanda dejó de ser un dato, surge el imperativo de la calidad, liderado por las empresas japonesas, como una respuesta para superar los problemas a los que se enfrentaban las organizaciones en general. Hacia fines de siglo se mantiene la calidad como imperativo estratégico, junto con la flexibilidad y la eco-sustentabilidad. La calidad ha ido difundiéndose cada vez más como el modo o certeza de estar haciendo las cosas bien así como la voluntad de hacer las cosas cada día mejor.
En la actualidad, la calidad ha sido incorporada paulatinamente, y en diversos grados, por las empresas privadas en todo el mundo, de la misma forma las organizaciones públicas también vienen implementando el imperativo de la calidad como el objetivo de mejorar la gestión de los servicios públicos.
- b) Gestión de la Calidad
Las organizaciones desarrollan la gestión de la calidad incorporándolo a los procesos de planificación, organización, dirección y control. La gestión de la calidad se puede definir como “el modo en que la dirección planifica el futuro, implanta los programas y controla los resultados de la función de calidad con vistas a su mejora permanente”[4]. De esta manera las empresas logran alinear los productos y servicios a las necesidades de los clientes y a los objetivos de la empresa.
- c) ISO 9000 y su familia4
Las normas ISO 9000 son un conjunto de normas y directrices internacionales para la gestión de la calidad que, desde su publicación inicial en 1987, han obtenido una aceptación global como plataforma para el establecimiento de sistemas de gestión de la calidad. Se basan en la premisa de que ciertas características genéricas de las prácticas administrativas se pueden estandarizar, y que un sistema de calidad bien diseñado, bien implantado y administrado con cuidado ofrece la confianza de que los resultados van a cubrir las necesidades y expectativas de los clientes
Cuadro 1: Criterios considerados en los principales modelos de gestión
| Modelo de Excelencia EFQM (Europeo) |
Modelo del SGC ISO 9001 (estándar) e ISO 9004 (excelencia) |
Modelo de Excelencia Baldrige |
Modelo Deming |
| Liderazgo | Sistema | Liderazgo | Liderazgo visionario |
| Personas | Responsabilidad de la Dirección | Planeamiento Estratégico | Cooperación interna y externa |
| Política y Estrategia | Gestión de recursos | Enfoque en el cliente y mercado | Aprendizaje |
| Alianzas y Recursos | Realización del producto | Medición, análisis y gestión del conocimiento | Gestión de procesos |
| Procesos | Medición, análisis y mejora | Orientación a las personas | Mejora continua |
| Resultados en los clientes | Gestión de procesos | Satisfacción de empleados | |
| Resultados en las personas | Resultados del negocio | Satisfacción del cliente | |
| Resultados en la sociedad | |||
| Resultados clave |
Fuente:
Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad. Modelo de Excelencia. En su sitio: www.fundibeq.org
Premio Malcolm Baldrige, 2008. www.quality.nist.gov
European Foundation for Quality Management. Ww1.efqm.org
International Standars Organisation. www.iso.org
De otro lado, corresponde referir los alcances de la Carta Iberoamericana de Calidad en la Gestión Pública, discutida en el CLAD – Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo, aprobada el 31.10.08, que entre las principales orientaciones y estrategias comprende las que se señala el grafico 1 siguiente:
En la Ley Orgánica del SNC-Sistema Nacional de Control, Ley 27785, como en la Ley 28716 “Ley de Control Interno” no se consigna expresamente el tema de la calidad, sin embargo, en las Normas de Control Interno (aprobada por Resolución de Contraloría 320-2006-CG) y las guías para su implementación, hacen referencia a auto evaluaciones, compromisos de mejoramiento y adopción de las medidas correctivas.
En la PNMGP – Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública, aprobada en enero del 2013, considera cinco pilares y tres ejes transversales, así como los principios orientadores de la gestión por procesos y dentro de estos lo referente a la evaluación Permanente, Mejora Continua, Orientación a Resultados y Rendición de Cuentas. Es en las guías metodológicas para la implementación donde se correlaciona con la gestión del conocimiento, innovación y calidad.
Finalmente, cabe referir que en julio del 2014 se promulga la Ley N° 30224 – LEY QUE CREA EL SISTEMA NACIONAL PARA LA CALIDAD Y CREA EL INSTITUTO NACIONAL DE CALIDAD; sin embargo su alcance esta referidos a las entidades públicas y privadas que integran la infraestructura nacional de la Calidad conformada por las actividades de normalización, acreditación, metrología y evaluación de la conformidad realizadas en el país. En este caso la metrología se refiere a garantizar la confiabilidad en los instrumentos de medición utilizados tales como balanzas, termómetros, reglas, pesas, entre otros. Eso es indispensable para que las empresas tengan un sistema de calidad y posteriormente obtengan reconocimiento mediante la certificación de la serie ISO 9000, que ha venido realizando Indecopi. En consecuencia esta norma no está relacionada con la gestión de la calidad en la administración pública.
- Retos y desafíos para incorporar el tema en la gestión subnacional
Como antecedente sobre el tema cabe señalar un interesante estudio, elaborado para el PMDE- Programa de Modernización del Estado; realizado por un equipo de profesionales liderados por Alberto Fernández en año 2009, que plantea un modelo homologado para la gestión por resultados a nivel de los gobiernos regionales. Por la importancia y pertinencia al tema del presente artículo, reproducimos parte del texto a continuación:
Política de Calidad de los Gobiernos Regionales[5]
“Los GoRe sensibles a las demandas de la sociedad se comprometen a implantar, desarrollar, mantener y mejorar en todas sus Dependencias, Órganos y Unidades Orgánicas a través de un Modelo de Gestión para Resultados, que les permita transformar la Administración Pública Regional en una organización de Clase Mundial, con una imagen confiable, transparente, innovadora y una sólida Cultura de Calidad. Lo que implica reemplazar los esquemas tradicionales de la Gestión Pública, con los más avanzados sistemas administrativos y tecnológicos. Evaluar su gestión con estándares de competitividad, promover la dignificación y eficacia del servicio público, rediseñar sus procesos y servicios, y dirigir su quehacer hacia el cumplimiento de las expectativas y necesidades de los ciudadanos.
Para atender estos compromisos, el GoRe establece su Política de Calidad, dirigida hacia la atención de tres aspectos prioritarios: la Calidad de los Servicios, la integridad de los Servidores Públicos y la percepción de la sociedad respecto a la Confiabilidad y Competitividad de la Administración Pública Regional”.
Hacia la Calidad de los Servicios
Un Gobierno eficiente y efectivo con un Modelo de Gestión por Calidad.
Un Gobierno confiable en sus políticas, procesos y servicios, a través de la Certificación de sus Sistemas de Gestión de la Calidad.
Un Gobierno con Resultados tangibles y mejorados que permanentemente aplique mediciones en la definición de estrategias e implantación de sus acciones y le permita evaluar, tanto la Gestión de los recursos como el impacto de sus proyectos.
Hacia la integridad de los Servidores Públicos
Servidores Públicos con un alto espíritu de compromiso y servicio hacia los ciudadanos, una actitud de mejora continua, una cultura de trabajo en equipo, la adopción de esquemas que faculten su participación, la transparencia en el manejo de los recursos, y la toma de decisiones basadas en hechos y datos.
Hacia la Percepción de la Sociedad
Implantación de acciones que permitan una sana convivencia, y una mejor calidad de vida de la sociedad.
Quien reciba servicios con valor agregado; a través de conocer claramente sus expectativas, y de acuerdo a estándares internacionales. Asimismo, conocer el grado de satisfacción percibida por los clientes y ciudadanos para el mejoramiento continuo de los servicios públicos.
Principios de Calidad del Gobierno Regional
El modelo propuesto es una nueva filosofía de Gestión de la Administración Pública Regional orientada a satisfacer las expectativas de los Clientes y Ciudadanos en forma integral, a mantener y mejorar los resultados, y a desarrollar una visión futurista que promueva el impulso de estrategias y planes de acción a través de procesos y sistemas. Los siguientes principios constituyen una plataforma de despliegue (Gráfico Nº 3) del Modelo de Calidad Propuesto
Entre los retos y desafíos para incorporar la gestión de la calidad en la administración local y regional, está la de auspiciar programas de fortalecimiento institucional, que agote su alcance a nivel de la organización institucional, sino que se proyecte al funcionamiento de las áreas funcionales, observación y mejora continua de los niveles de articulación, identificación de procesos para la mejora continua y la construcción de indicadores de desempeño.
- Reflexiones finales desde la práctica
- Una primera reflexión debe estar orientada por la importancia y oportunidad alinear la gestión en función de los nuevos enfoques de gestión por procesos, gestión por resultados, que incluye abortar el tema de gestión de la calidad, mejoramiento continuo, creatividad e innovación.
- En nuestro país, existe el marco conceptual para introducir la gestión de la calidad en la Administración Pública, pero no se ha explicitado en norma expresa, ni incorporado en los sistemas administrativos y funcionales o sustantivos. Solo de manera implícita, aparece en el modelo que comprende la PNMGP – Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública, aprobada en enero del 2013
- De igual modo, resulta conveniente y oportuno que el equipo de gobierno y de gestión, reflexionen y definan estrategias y lineamientos sobre:
- El poder de la creatividad e innovación para el desarrollo individual y colectivo.
- Proceso continuo de aprendizaje, innovación y mejora de la calidad.
- Adopción de modelos de excelencia.
- Los equipos y proyectos de mejoras.
- Cartas de compromiso o servicio al ciudadano.
- La gestión del conocimiento
- Gestión de la información y Análisis del Desempeño Organizacional
- Satisfacción del Cliente y Ciudadano.
- También debe considerarse que los factores claves de éxito o limitantes de una gestión, siempre resultan ser el capital humano en el interno y el capital social en el externo; por lo que se recomienda, previo diagnóstico de necesidades de capacitación, establecer la brecha de competencias por atender. Por tanto debe considerarse el diseño e implementación de un plan quinquenal y anualizado para el desarrollo de las personas.
- Existen diversos métodos y herramientas para evaluar el grado de madurez institucional, la gestión por procesos o medir la gestión de calidad en los gobiernos subnacionales, tales como La Agenda “Desde lo Local” es un programa desarrollado por la Secretaría de Gobernación – México; la familia de los ISOs, el modelo de calidad Lean six sigma; el modelo MECI y BSC entre otros; asumiendo el compromiso de abordar en detalle en el próximo número de la revista.
- Finalmente, el reto no está sólo con conocer lo que hay que hacer, sino poner las ideas en acción; y esto es gerencia, gerencia estratégica para el desarrollo con enfoque para resultados; temas sobre los cuales seguiremos abordando en los próximos artículos.
[1] Magíster en Administración. Especialista en fortalecimiento institucional; docente de la Universidad ESAN y Socio de A&R Consultores. www.ayrconsultores.org
[2] Tomado de “La gestión de la calidad en la Administración Pública” Departamento de formación y calidad de la diputación de Alicante – enero 2011.
[3] Fernández, A. Diseño Final Homologado Modelo de Gestión con Enfoque de Gerencia para Resultados, SD-PCM-2009.
[4] UDAONDO, M. Gestión de Calidad. Díaz de Santos. España, 1992.
[5] Fernández, A. Diseño Final Homologado Modelo de Gestión con Enfoque de Gerencia para Resultados, SD-PCM-2009.
REFLEXIONES SOBRE EL FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL MUNICIPAL
Autor: Mag. Roberto Claros Cohaila
1. PRESENTACIÓN DEL TEMA
Las municipalidades, en nuestro país, y más aún las rurales no pueden aspirar al diseño e implementación de programas de fortalecimiento institucional, en tanto exista un marco que no orienta el alineamiento de la organización a la visión de la ciudad, que no valora el clima y cultura organizacional en el interno, ni el capital social en el externo municipal, como factores claves para el desarrollo institucional y que siga privilegiando, como hasta ahora, el cumplimiento de normas y procedimientos que regulan la función pública.
Las organizaciones municipales tienen que cumplir sistemas administrativos, en su mayoría, obsoletos y otros de reciente data que se han diseñados para controlar el gasto público en épocas de crisis y con un enfoque un presupuesto por funciones y actividades, mas no por resultados. Consecuentemente estamos frente a un marco normativo que no responde a las expectativas de una gestión por resultados.
Actualmente se exige que las municipalidades tengan instrumentos de gestión como el ROF – Reglamento de Organización y Funciones; pero de otro lado, se pretende medirlas por resultados, sin haberse fomentado y construido, un sistema práctico de indicadores.
En el presente artículo se presentan algunas reflexiones, desde la práctica, sobre los avances y limitaciones del proceso de Modernización del Estado, algunas respuestas a la interrogante: ¿Porqué es necesario la revisión de los sistemas administrativos y los actuales instrumentos de gestión?, cuando estos rigen para todas las municipalidades, sean estas de alta, mediana o baja complejidad. Esta es una primera aproximación al tema, con reflexiones desde la práctica, referidos sólo a la relación entre sistemas administrativos e instrumentos de gestión, en otros artículos nos referiremos a variables como el clima y cultura organizacional, toma de decisiones, trabajo en equipo, couching y Mentoring, creatividad e innovación, fortalecimiento de capacidades, sistemas de información, simplificación de procesos y procedimientos, entre otras variables que comprende un proceso de fortalecimiento institucional; en tanto se observa aun las múltiples dificultades, que tienen para organizarse utilizando desfasados sistemas administrativos e instrumentos de gestión; preocupación relacionada con tiempos, costos y eficacia, que tienen los actores locales para tener una gestión exitosa, más aún cuando se les pide rendir cuenta con instrumentos de gestión obsoletos, lo cual constituyen en la práctica, pesadas anclas o frenos; al igual que el cumplimiento de los actuales sistemas administrativos.
2. REFLEXIONES SOBRE AVANCES Y LIMITACIONES SOBERE EL PROCESO DE MODERNIZACIÓN DEL ESTADO
Antes de entrar a reflexionar sobre la importancia de contar con nuevos instrumentos de gestión municipal, consideramos importante, contextualizar el tema haciendo referencia previa a los dos procesos nacionales más importantes relacionados con el manejo de la cosa pública; nos referimos al Proceso de Modernización del Estado y el Proceso de Descentralización. Es a partir de esto, que tenemos nuevos enfoques, roles y retos que orientan la gestión municipal. Como consecuencia de de los avances en ambos procesos, debemos pasar, de tener como referente, a una organización centrada en la prestación de servicios residuales y deficitarios, a concebir un nuevo rol para las corporaciones edilicias, muchas de las cuales están el proceso de asumir su rol de AGENTE DE CAMBIO, PROMOTORA DEL DESARROLLO, y de GOBIERNO LOCAL, asumiendo gerencialmente nuevas competencias y funciones, dentro del marco normativo nacional, que introduce como estrategia fundamental, la participación ciudadana, la democracia participativa, los procesos de planeamiento estratégico, el presupuesto participativo, de rendición de cuentas, los comités de vigilancia, los comités de gestión y en un futuro cercano la GESTIÓN POR RESULTADOS. En tal razón, es necesario replantear los enfoques para el planeamiento y gestión de la ciudad, el rol y responsabilidad de la participación ciudadana para el desarrollo, así como los enfoques y estrategias para redefinir la organización y gestión municipal, orientada ya no por actividades y funciones; sino por productos y resultados (Programas y Proyectos). Sin embargo, como aún se sigue una política de parches en cuanto a Modernización del Estado; se tiene que seguir explicando, que es y para qué sirven algunos instrumentos de gestión, como un ROF – Reglamento de Organización y Funciones; MOF – Manual de Organización y Funciones, entre otros que seguramente, se tienen que ir superando y dejando de lado; cuando se diseñe un paquete de nuevos instrumentos de gestión, dentro de un PROGRAMA DE FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL DE NUEVA GENERACIÓN.
A partir del año 2002, como parte de los nuevos enfoques en el manejo de la gestión pública, se han dictado políticas orientadas a la modernización de la gestión de un Estado democrático, eficiente, participativo, descentralizado y transparente, habiéndose expedido un marco normativo, incoherente desde Leyes, Decretos Supremos, y Directivas, que evidencian la no coordinación entre el Parlamento, y el Ejecutivo; y dentro del Ejecutivo, los diversos enfoques de los responsables del MEF; la PCM y el CEPLAN; esto se puede observar, con un breve análisis del siguiente marco normativo:
Habiéndose publicado recientemente, dentro del marco del Proyecto “Elecciones Perú 2011” a cargo del Consocio de Investigación Económica y Social (CIES), en alianza con otras instituciones, quince interesantes documentos; el primero de los cuales ha sido elaborado por María Inés Calle, Neride Sotomarino y Mayen Ugarte, presentamos el abstract completo y un resumen de las principales hipótesis y reflexiones, por cuanto tienen relación con las reflexiones que nos planteamos, desde la práctica, en el presente artículo.
Sobre las importantes reflexiones de los autores de la referida publicación, cabe significar que a nivel municipal resultan más dramáticos los efectos de un proceso de “Modernización del Estado” lento, incoherente, inconcluso y sin un modelo claro que permita abrigar esperanzas que podamos esperar en el camino correcto. De un lado, tenemos Gobiernos Locales y aun no tenemos Regiones, se habla de Gestión por Resultados y aun no se tiene claro los alcances y la hoja de ruta que regula el Presupuesto por Resultados. El CEPLAN no asume el liderazgo para articular los planes territoriales, sectoriales, regionales, locales etc.
El Presupuesto Participativo, ha generado una participación cortoplacista y por no tener carácter vinculante ha permitido un embalse de proyectos locales y regionales con la consiguiente frustración de los agentes participantes. En este espacio se ha desvirtuado la participación a un espacio de negociación sobre proyectos pequeños que no necesariamente estaban vinculados a la visión de la ciudad o la región.
Se ha invertido mucho dinero y desperdiciado mucho tiempo en un proceso mal diseñado y ejecutado, sino revisemos los logros del PMDE – Programa de Modernización del Estado; de la Secretaria de Gestión Pública; y en cuanto al Proceso de Descentralización, analicemos los logros de la Secretaria de Descentralización e inclusive de los Programas de la Cooperación.
Para referirnos solo a un caso de incumplimiento, a ocho años de promulgada la LOM podemos observar lo que refiere la TERCERA DISPOSICIÓN COMPLEMENTARIA: “El Poder Ejecutivo, a propuesta de la Contaduría de la Nación, la Contraloría General de la República, así como el Ministerio de Justicia, mediante decreto supremo, dictará normas especiales acordes a la realidad de las municipalidades rurales que no cuentan con los recursos humanos y económicos para aplicar las normas vigentes”. A esto nos referimos como una reflexión desde la práctica, porque escuchamos frecuentemente quejarse a los actores locales
3. ¿PORQUÉ ES NECESARIO LA REVISIÓN DE LOS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS E INSTRUMENTOS DE GESTIÓN MUNCIPAL?
Por las razones que señala el estudio sobre las limitaciones que generan los sistemas administrativos, que fueron diseñados para épocas de crisis o limitaciones financieras y escenarios de desconfianza, los sistemas contienen normas que limitan y no facilitan la gestión. La mayoría de los sistemas fueron diseñados en la década de los 70 y los de reciente data, no conforman un sistema articulado de normas, pautas y procedimientos, que orienten, faciliten la toma de decisiones, las buenas prácticas de gestión y la eficacia gerencial; más bien por el contrario, entorpecen y limitan la articulación necesaria entre el funcionamiento de las áreas de línea o denominadas funcionales, con los responsables de los sistemas administrativos.
Si lo referido anteriormente constituye un problema o limitación para el FROTALECIMIENTO INSTITUCIONAL de cualquier dependencia del Estado, sea un Ministerio, Gobierno Regional o Local, lo es más una municipalidad rural, para las cuales son UNA CRUZ, o una ANCLA, que limita, no condiciona, sino determina sus ineficiencias, des economías, e ineficacia como institución del Estado, generando, el debilitamiento institucional y por tanto, mas ingobernabilidad a nivel local y por ende nacional. La omisión de no haber subsanado esta situación se da por el incumplimiento de lo señalado, hace 8 años, en el mismo marco normativo (Tercera Disposición Transitoria de la Ley 27792 – Ley Orgánica de Municipalidades) Revisando los actuales Instrumentos de Gestión que orientan la Organización y Estructura Orgánica Municipal:
Aún existen “especialistas” en organización, que siguiendo la escuela clásica de los años 70 del siglo pasado, vienen presentando como producto, cuando se les pide llevar a cabo un programa de reestructuración, UN PAQUETE DE INSTRUMENTOS DE GESTIÓN, entre los cuales tenemos el ROF – Reglamento de Organización y Funciones; MOF – Manual de Organización y Funciones; acompañados del CAP – PAP y PNP; en función de lo que las nuevas autoridades y funcionarios consideran que deben priorizar. Todo esto sin considerar para nada el PDC – Plan de Desarrollo Concertado, el PDI – Pan de Desarrollo Institucional; el PG – Plan de Gobierno u oferta electoral, ni tener un diagnóstico estratégico del interno y del entorno municipal. Siendo así, generalmente un trabajo de gabinete, y eventualmente un copia y pega de instrumentos de gestión de otra municipal; sencillamente NO SERVIRAN como referente para introducir cambios reales y sostenidos. Menos para orientar la gestión local e institucional. Consecuentemente, lo que hace falta, son pasos previos al diseño y elaboración de los mismos, se requiere de nuevos enfoques, metodología y un proceso metodológico que tenga como punto de partida, un diagnóstico del interno y del entorno municipal, constatar y analizar la existencia de planes locales e institucionales y lo que es más importante, observar su articulación, o proceder a hacerlo, de lo contrario, tampoco tiene sentido trabajar para el corto plazo; porque tarde o temprano se hará necesario reformular la estructura orgánica, siguiendo una política de parches y no los lineamientos técnicos que exige UN PROGRAMA DE FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL.
De otro lado, son conocidos los esfuerzos económicos, tiempo invertido y sobre todo la ilusión y esperanza que ponen algunos gestores públicos y la propia población en la elaboración de los planes institucionales, sin embargo la realidad nos dice que algo no está funcionado, en el diseño ó implementación de los mismos, porque ya llevamos más de diez años ensayando, viviendo o sufriendo procesos de planificación estratégica, sin resultados visibles en el cumplimiento de los objetivos estratégicos conducentes a la visión de la ciudad o de la municipalidad. Ente varias causas se observan las deficiencias en el proceso metodológico en su elaboración, así como la débil difusión y articulación para su implementación. A esto se suma la mirada corto placita de algunos gestores públicos, que en el mejor de los casos trabajan con un PIA, inclusive desarticulado con el Plan Operativo Institucional.
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS Y ÁREAS FUNCIONALES EN LA DMINISTRACIÓN MUNICIPAL
Toda administración municipal tiene áreas funcionales y sistemas administrativos; estos últimos, están a cargo de apoyar con los recursos, materiales, financieros y de personal que sean necesarios para el cumplimiento de los objetivos operativos, metas, actividades y funciones propias de las áreas de línea. Asimismo, existen oficinas o responsables de las áreas de asesoramiento como planificación, presupuesto, asesoría legal que coadyuvan para el éxito de las áreas funcionales. La relación entre los sistemas administrativos y las áreas funcionales se pueden observar en el siguiente gráfico:
PRINCIPALES INSTRUMENTOS PARA EL BUEN GOBIENRO Y LA GESTIÓN MUNICIPAL:
• Plan de Desarrollo Concertado (PDC)
• Plan de Desarrollo Institucional (PDI)
• Plan Operativo Institucional (POI)
• Plan de Desarrollo de Capacidades
• Plan de Desarrollo Económico Local
• Plan de Acondicionamiento Territorial – PAT
• Plan de Desarrollo Urbano
• Plan de Desarrollo Rural
• Plan de Desarrollo de Asentamientos Humanos
• Plan Integral de Desarrollo Sostenible Local – Agenda 21
• Plan Integral de Gestión Ambiental y de Residuos Sólidos – PIGARs
• Plan de Renovación Urbana
• Plan de Igualdad de Oportunidades
• Otros Planes por áreas funcionales: Salud, Educación, Seguridad, Defensa Civil, etc.
• Presupuesto Institucional de Apertura PIA
• Magesí de Bienes
• Memoria de Gestión
• Informe de Rendición de Cuentas
INSTRUMENTOS DE GESTIÓN MUNICIPAL: ORGANIZACIONALES
• Reglamento Interno del Concejo – RIC
• Reglamento de Organización y Funciones – ROF.
• Manual de Organización y Funciones – MOF
• Cuadro de Asignación de Personal – CAP
• Presupuesto Analítico de Personal -PAP
• Presupuesto Nominativo de Personal – PNP
• Texto Único Ordenado de Procedimientos Administrativos – TUPA.
• Manual de Procedimientos – MAPRO
• Reglamento Interno de Trabajo – RIT
• Reglamento de Procesos Administrativos Disciplinarios. (para funcionarios y servidores)
• Reglamento de Multas y Sanciones Administrativas y Tributarias
• Reglamento de Préstamos Administrativos
• Reglamento y Estatutos del Comité de Administración del Fondo de Asistencia y Estímulo – CAFAE
• Directiva de Caja Chica
• Otras Directivas como las referidas a la toma de inventarios; baja de valores y bienes etc.
ENTRE LOS NUEVOS INSTRUMENTOS DE GESTIÓN MUNICIPAL a concebirse dentro de un PROGRAMA DE FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL, podemos señalar:
• Reglamento de Resultados y Responsabilidades (RRR)
• Indicadores de gestión y Resultados IGyR
• Base de datos integrados
• Sistemas o herramientas de planeamiento y evaluación
• Cuadro de Mando Integral – CMC
• Sistemas de Información Gerencial – SIG (Para el interno municipal)
• Sistema de Información Local – SIL (Para el externo municipal)
• Sistemas y herramientas informáticas – TICs
• Catalogo de herramientas 2.0
• Guías de atención al Ciudadano
• Carta de compromiso con los vecinos
• Plan de Mejoras
• Plan de Competitividad
• Plan de Contingencias
• Plan de Gestión de Riesgos
• Plan de Negociación y Resolución de Conflictos
4. REFLEXIONES FINALES A MANERA DE CONCLUSIONES:
• Todo lo anteriormente expuesto, corresponde al marco normativo y dentro de un programa de fortalecimiento institucional, a la parte estática; son como la memoria descriptiva y los planos de una casa; en este caso una municipalidad, con sus reglas de juego e instrumentos de gestión; pero como todos sabemos para que entre en funcionamiento u opere la organización, se requiere, además de recursos materiales, tecnológicos y financieros, de algo que le da sentido y vida a una organización y que constituye el factor clave de éxito o factor limitante o perturbador, como son los actores individuales – autoridades, funcionarios, vecinos o contribuyentes – así como agentes colectivos – Concejo Municipal, Comisiones de Regidores, Consejo de Coordinación Local, Junta de Vecinos, Comités de Gestión o de Vigilancia; Organizaciones Sociales entre otros actores claves en la relación MUNICIPIO – MUNICIPALIDAD, a lo cual a diferencia de la parte estática DE DISEÑO INSTITUCIONAL MUNICIPAL – DIM; se le denomina DESARROLLO ORGANIZACIONAL MUNICIPAL – DOM, que es la parte dinámica, que hace la diferencia, en cuanto a clima y cultura organizacional, en el interno; y el capital social, en el externo. Consecuentemente, si bien es importante saber cuáles son, para que sirven y como se operan o utilizan los instrumentos de gestión programáticos u organizacionales; de manera complementaria es mucho más importante conocer; quienes lo usan y cómo lo hacen; esto está en el campo de la toma de decisiones, el trabajo en equipo, los sistemas de comunicación en el interno como hacia afuera, en los estilos gerenciales, políticas institucionales, y los espacios de participación, transparencia y rendición de cuentas que se hayan institucionalizado como prácticas sanas de buen gobierno y de gestión.
• La construcción y equilibrio de la relación MUNICIPIO – MUNICIPALIDAD, no sólo corresponde a los gestores públicos – autoridades o funcionarios – sino también a los actores sociales, culturales, económicos, políticos y a la propia ciudadanía; que debe reconocer y apoyar a su municipalidad, identificándola como una entidad promotora del desarrollo y no sólo una organización prestadora de servicios. En consecuencia en el diseño de los nuevos instrumentos de gestión municipal, debe considerarse la participación ciudadana, no sólo del lado de los derechos, sino de las obligaciones, que coadyuve al ejercicio de la corresponsabilidad en la cogestión Municipio – Municipalidad.
• Revisar la institucionalización como órganos de coordinación y concertación, del Consejo de Coordinación Local Provincial – CCLP y al Consejo de Coordinación Local Distrital – CCLD; debiendo recogerse la casuística y considerarse las lecciones aprendidas, para diseñar instrumentos de gestión que permitan recoger las propuestas y el trabajo de los líderes locales que colaboran en dichos comités.
• El fortalecimiento institucional municipal seguirá en la agenda pendiente, como una aspiración con barreras, desde el mismo marco normativo; el problema, entre otros, radica en el diseño de los sistemas administrativos, y tal como están, evidencian poca utilidad y más bien limitan su articulación con las áreas de línea, denominadas funcionales.
• Esta es una primera aproximación al tema, con reflexiones desde la práctica, en tanto se observa las múltiples dificultades, en tiempo, costos y eficacia, que tienen los actores locales para tener una gestión exitosa, más aún cuando se les pide gestionar y rendir cuenta con instrumentos de gestión obsoletos y con anclas o frenos que constituyen los actuales sistemas administrativos.