REFLEXIONES Y APORTES PARA LA COHESIÓN SOCIAL Y TERRITORIAL DESDE LOA GOBIERNOS SUBNACIONALES
Autora: Isabel Claros Abarca

Sumario:
1. Resumen del evento
2. Mesa 1: Las políticas públicas locales con un enfoque integrado de identidad: iniciativas, aprendizajes y experiencias.
3. Mesa 2: Identidad, identidades, cohesión social y convivencia
4. Mesa 3: El enfoque de la identidad cultural como potencialidad para el desarrollo económico y territorial
5. Conclusiones del Diálogo

1. Resumen del evento
Con el objetivo de impulsar un debate multinivel que vincule proyecto de ciudad, identidades, cohesión social y desarrollo territorial, se llevó a cabo los días 28 y 29 de marzo del 2012 el IV Diálogo Regional “Identidad e identidades: potenciales para la cohesión social y territorial”, Organizado por la Oficina de Coordinación y Orientación (OCO) del Programa URB-AL III en colaboración con el Gobierno Autónomo Municipal de La Paz y PNUD Bolivia, en instalaciones del Museo de Etnografía y Folklores en La Paz- Bolivia. El diálogo formó parte de las estrategias de URB-AL III, programa de cooperación descentralizada de la Unión Europea, integrado por 20 proyectos con impacto directo en 75 territorios latinoamericanos (más de 500 municipios); cuyo objetivo es contribuir a incrementar el grado de cohesión social en las colectividades subnacionales y regionales de América Latina.

Un centenar de personalidades de 10 países de América Latina y Europa – entre ellos autoridades de distintos niveles de gobierno, expertos, miembros de la sociedad civil y representantes de organismos internacionales – participaron durante dos días en el IV Diálogo Regional ; países como: Bolivia, Perú, Colombia, Ecuador, Brasil y España, participaron en las 3 mesas de debate en base a sus experiencias y expectativas sobre el tema de cohesión social e identidad, explorando los siguientes ítems:

a.) Las políticas públicas locales con un enfoque integrado de identidad: iniciativas, aprendizajes y experiencias.
b.) Identidad, identidades, cohesión social y convivencia
c.) El enfoque de la identidad cultural como potencialidad para el desarrollo económico y territorial

El IV Diálogo Regional se estructuró sobre la base de las siguientes premisas.

Primero, la identidad territorial y el sentido de pertenencia asociado pueden jugar un rol
clave de cara a la obtención de objetivos colectivos de desarrollo y cohesión social local.
Por lo mismo, su fomento debe ser visto como parte intrínseca de un proyecto político
local en pro de la cohesión social y el desarrollo territorial.

Segundo, la existencia de una identidad territorial es compatible con la de otras
identidades (cultural, étnica y de otra índole) y los sentidos de pertenencia asociados a
ellas. La adopción de la idea de cohesión social como motor de la acción pública y de la
gobernanza democrática, por su parte, requiere la gestión de las diferencias y de los
conflictos que la multiplicidad de identidades pueda generar.

Tercero, las identidades presentes en un territorio pueden convertirse en potenciales
factores de desarrollo económico local y desarrollo territorial. Por lo mismo, estas pueden
convertirse en pilar de una estrategia integral de territorio que sea capaz de aprovechar y
canalizar su potencial.

Cuarto, el ámbito local es el más propicio para la generación de políticas públicas con un
enfoque integrado de identidad, esto es, para la incorporación del valor de la identidad
de manera trasversal e integral en las diferentes políticas que buscan directa o
indirectamente un aumento de la cohesión social.

El diálogo euro-latinoamericano exploró el potencial de la identidad y el sentido de pertenencia para el impulso del desarrollo y la cohesión social de un territorio. Durante el encuentro se analizaron políticas públicas locales con enfoque integrado de identidad y se debatió sobre los retos para alcanzar una convivencia ciudadana adecuada y los potenciales de la identidad cultural para el desarrollo económico y territorial.

Al respecto, los participantes subrayaron que la identidad es un activo fundamental para el desarrollo a través de la valorización del saber y la acumulación cultural propia de los territorios. Asimismo, se coincidió en la necesidad de replantear los modelos vigentes de desarrollo para incluir la identidad como un elemento central, se reconoció que no existen “recetas mágicas” para unos retos tan complejos y se enfatizó que la primera asignatura pendiente en la región es la lucha contra las desigualdades.

“El reto de las administraciones locales es lograr que la identidad deje de ser factor de exclusión y se convierta en factor de inclusión”, indicó Pedro Susz, director de Gobernabilidad del Gobierno Autónomo Municipal de La Paz. “Tenemos que dejar de hablar del pasado para hablar del futuro. Hay que construir el futuro desde la participación pública y la cultura. La cultura tiene un rol integrador, mediador de conflictos e innovador”, declaró Michel Azcueta, director de la Escuela Mayor de Gestión Municipal de Lima (Perú). “Hay que responder a los retos del siglo XXI desde nuestras identidades”, agregó.

Durante los debates, se reconoció que demasiado a menudo se ha enfatizado la identidad como elemento de confrontación y diferenciación, lo que ha dado origen a una gran cantidad de conflictos. Al respecto, Marco Aparicio, catedrático de Derecho Constitucional de la Universitat de Girona (España), enfatizó que “tenemos que reconocer lo que nos separa como fundamento de lo que no une”.

Por su parte, Norman Wray, concejal del Distrito Metropolitano de Quito, apostó por “reconocer la importancia del elemento identitario para construir normas y leyes a partir de las identidades, lo que significa un proceso construido desde abajo”.

Como parte del evento y durante el acto de bienvenida el alcalde de La Paz, Luis Revilla entregó títulos a cuatro alcaldes que fueron nominados como Huéspedes Ilustres de la ciudad Nuestra Señora de La Paz. Entre ellos, Rufino David Canal – Alcalde Distrital de Ollantaytambo, Perú y Romel Ullilen Alcalde de Barranca – Perú.

El IV Diálogo Regional fue impulsado por la Oficina de Coordinación y Orientación (OCO) del Programa URB-AL III, liderada por la Diputación de Barcelona, y cuenta con la colaboración del Gobierno Autónomo Municipal de La Paz, PNUD Bolivia y la Delegación de la Unión Europea (DUE).

2. Mesa 1: Las políticas públicas locales con un enfoque integrado de identidad: iniciativas, aprendizajes y experiencias.
Las preguntas centrales de la primera mesa de debate giraron en torno a:
– ¿Porqué es relevante que las administraciones locales contemplen el tema identitario en el diseño de sus políticas públicas?
– ¿Cuáles son las condiciones de partida de las políticas públicas locales con enfoque integrado de identidad?
– ¿Cuáles son los mayores retos a enfrentar para construir sociedades más cohesionadas en las que la identidad común está puesta en duda?

Dando como resultados : La importancia de comprender la multiplicidad de identidades dentro de un territorio, como reto de coexistencia y transformación, para formar una conciencia política- social que sirva de base y soporte a la cohesión social de dichas multiplicidades . Esto se traduce en la construcción de una ciudadanía intercultural. Las tensiones sociales derivadas de la multiplicidad, como redes corporativas que pugnan en la construcción pública, también constituyen tensiones positivas que pueden tender puentes de empatía, solidaridad o por el contrario, violencia

Como ejemplo: El 27 y 28 de febrero del 2011 se produjo el deslizamiento de tierras más grave en la ciudad de La Paz, que puso a prueba el sistema de valores de la ciudad de la Paz, revelando una voluntad y solidaridad unánime hacia los afectados. Comprobando un sistema de valores solidario y movilizador.

El reto pendiente, no solo de los gobiernos locales, sino de la sociedad en general, es iniciar procesos de cohesión social que puedan ser permanentes; generar modelos propios a través de un sistema de valores (sentir pertenencia, cultura, solidaridad, confianza, legitimidad, asociatividad, tolerancia y construcción de tejido social,) y un sistema normativo que lo acompañe. Los procesos de institucionalización pública, a través de la transparencia, la eficiencia y el adecuado planteamiento de las políticas públicas coadyuvan a la generación de confianza y legitimidad de las instituciones, lo cual redunda en el ejercicio pleno de la ciudadanía de todos los actores locales.

En la exposición de Michel Azcueta de la Escuela Mayor de Gestión Municipal de Lima (Perú); se enfatizó en la importancia que han cobrado en la última década los temas de Cultura e Identidad, ya que ambos son la base y esencia de nuestros modelos de desarrollo; el enfoque identitario llevaría a replantear y discutir la coherencia de los actuales modelos de desarrollo respecto a la visión de cada pueblo y la conformación de la sociedad mundial del siglo XXI. Es así que podemos evaluar la pertinencia de los modelos de desarrollo desde las identidades de cara al siglo XXI.

De otro lado, señaló que el concepto de lo público y de la gestión pública está cambiando, la gestión pública democrática es de doble vía. Es también de la ciudadanía. Se cuestiona si la gestión pública se debe limitar a la normativa administrativa o debe extenderse a la acción ciudadana, para comenzar a entender lo público como ciudadanía. Por citar un ejemplo: la acción de las instituciones y ciudadanos de un territorio (por ejemplo los universitarios) como parte del accionar público ¿es gestión pública, sea este coordinado o no con los gobiernos locales? Cambiar el concepto de lo público como ciudadanía es un paso adelante en la gestión. Si se entiende el fortalecimiento de las identidades, la importancia de los aportes de cada uno en la construcción de cultura y el rol de cada uno de los distintos actores que conforman una comunidad. El aporte de la identidad y la cultura como base de una visión, un modelo y un plan; es que nos da la libertad de escucharnos los unos a los otros y reconocer que la gestión pública real es de doble vía; tanto de las autoridades a la ciudadanía como de la ciudadanía a las autoridades.
“LA IDENTIDAD COMO FUTURO”
La identidad de un pueblo es continua, dinámica y puede cambiar; por ejemplo Bilbao, ciudad industrial transformada por voluntad política en una ciudad de turismo y cultura. El proceso de reconocer la institucionalidad que debe de sostener la construcción de la identidad; la base desde una gestión pública es tener un pueblo organizado; la organización de los actores locales con sus identidades aporta en la construcción de una identidad local, regional, nacional o universal.

La cultura está normalmente asociada al pasado, sin embargo el rol integrador de la cultura viene de su asociación inherente al presente y al futuro. Desde su rol: integrador, mediador de conflictos e innovador; la identidad y la cultura se constituyen como una fuerza movilizadora de hacia el futuro. El reto y obligación desde nuestra comunidad será aportar desde las culturas e identidades de nuestros pueblos a la construcción de una cultura universal muy distinta, solidaria y democrática al siglo XXI.

Gabriela Niño de Guzmán, Presidenta del Concejo Municipal de La Paz (Bolivia) manifestó que la multiplicidad de identidades se relacionan con multiplicidad de los intereses de la población; por este motivo la construcción de la norma debe responder a las representaciones identitarias. La necesidad de la ejecución de la norma debe responder a cohesionar los intereses, vistos como objetivos en común, reconociendo las diferencias y la base en común entre todos los agentes de desarrollo de un territorio. Señaló además que con el fin de construir ciudadanía es preciso facilitar el acceso a la información, solo de esa manera se podrá establecer un dialogo real de las partes involucradas: “Para que los ciudadanos tengan un criterio propio deben contar con acceso a la información”
“SE LEE LO QUE NO SE DICE”
Freddy Heredia, Concejal del Distrito metropolitano de Quito (Ecuador); planteó reflexiones sobre la lectura de las identidades y de los discursos culturales a través de las expresiones no dichas (léanse, modos de consumo, ropa, vivienda, intereses, costumbres) Se lee lo que no se dice, el gestor público debe saber leer estas expresiones identitarias para su labor y la construcción de normas y espacios. ¿Cómo lograr espacios de convivencia y no solo de consumo? Es un reto pendiente, que se puede comprender desde esa lectura de la complejidad. Pensar el espacio para todos los habitantes, diurnos y nocturnos, jóvenes, niños, mujeres, ancianos. ¿Qué nos dicen nuestras ciudades de inclusión social?

3. Mesa 2: Identidad, identidades, cohesión social y convivencia
Las preguntas centrales de la segunda mesa fueron:
– ¿Cuáles son las claves para construir convivencia en sociedades signadas por clivajes identitarios fuertes?
– La construcción de convivencia ciudadana en territorios con mucha diversidad ¿Necesita instrumentos de política pública específicos?
– ¿Cuál es el papel de la ciudadanía en la construcción de ciudades plurales, inclusivas, y con un buen nivel de convivencia?

“RESPONDER QUIENES SOMOS, VINCULA A LAS GENERACIONES”
Tirso Puig Director del proyecto ¿Quiénes somos? , un proyecto sobre identidad trabajado con jóvenes de El Alto, La Paz- Bolivia, llegó a las siguientes conclusiones: La ciudadanía debe tener un rol importante en la construcción de convivencia; para lograr esto se debe escuchar a los jóvenes; el gobierno debe relacionarse con la comunidad desde el colegio, de manera que lo participativo convierta a los ciudadanos en protagonistas de su rol de desarrollo.
Utilizando la memoria y el reconocimiento de pertenecer a una cultura e historia; el proyecto promovió la construcción de espacios de comunión a través de la diferencia. En un proceso de derruir mitos y construir identidades se inicia el proceso de participación social con los jóvenes. El contacto cultural en los nuevos contextos urbanos significa muchas veces reconstruir identidad, recrean nuevas relaciones de pertenencia al territorio y la comunidad; así como relaciones de confianza en la institucionalidad.

Para proyectar incidencia en su espacio, los jóvenes pueden abrir escenarios que los vinculen a sus roles ciudadanos. El reconocimiento de su tradición valida a los jóvenes a tomar la palabra y rol público. Responder quienes somos, vincula a las generaciones.

Una forma de promover esta participación es a través de expresiones artísticas para la expresión social, del ¿quiénes somos? y sobre todo ¿qué queremos hacer?

“TODOS SOMOS GOTAS DE UN MISMO RIO”
Ati Quigua: Líder de la comunidad Arauca (Colombia) manifestó desde su experiencia como joven, mujer e indígena, ¿qué significó trabajar desde sus identidades? Y lo difícil que puede tornarse incluir sus aportes a un sistema que no está preparado para ello. Dentro de sus conclusiones de vida manifestó: “La ideología divide, pero la tierra une; la identidad con el medio; el sol, la tierra, el aire que compartimos, es la identidad que integra cualquier diferencia. Todos somos gotas de un mismo rio. Es fundamental avanzar en un orden de convivencia entre géneros y con la naturaleza. Donde el estado, mercado y gobierno deben alinearse a esa convivencia.”
El reflejo del estado cultural de un pueblo es su trato al medioambiente. Debe haber un equilibrio entre los derechos humanos y los derechos de la naturaleza. En la actualidad en Colombia existen 70 000 desplazados por temas económicos y de energía. Es difícil hablar de inclusión social bajo el parámetro del mercado, un parámetro que se ve fortalecido frente al raquitismo institucional de la agenda política en cultura y medioambiente; por dar un ejemplo, en Colombia 75 000 estudiantes graduados, pero solo el 10% va a universidades; siendo así ¿de qué inclusión social hablamos?; siendo así las formas de participación ¿serán efectivas?; solo cuando los temas de cultura y medioambiente hayan tomado real importancia en la agenda política de los gobernantes, podremos hablar de pasos concretos hacia la convivencia y la cohesión social.

“LAS IDENTIDADES SE RESUELVEN EN EL ESPACIO PÚBLICO”
Daniel Fernández, Jefe de la Unidad de Proyectos Estratégicos, Gobierno Autónomo Municipal de El Alto (Bolivia); manifestó: En Bolivia, el tema de la pluriculturalidad se está comenzando a desarrollar. La mayoría de representación anima a participar con mayor fuerza en las demandas públicas; la capacidad de movilización de demandas sociales, genera construcción de identidad. Este fenómeno se entiende en la experiencia de El Alto, que se ha convertido en el espacio público por excelencia en Bolivia, para la manifestación de demandas sociales y reafirmación de temas identitarios. El rol de la ciudadanía ha sido clave, pero es preciso agregar a temas de cultura e identidad urbana los temas del espacio público; para dialogar modelos de desarrollo es preciso hablar de espacio público.

En este fenómeno, la compresión del gestor público sobre el uso del espacio es fundamental; el gestor público debe pensar en todos los matices culturales para el uso del espacio. Promover el uso del espacio para el dialogo que es el fortalecimiento de la democracia (plazas de dialogo o plazas de delincuencia, plazas de concurrencia o de paso) ¿Como dialogar ciudadanía sin espacio? Para que la cultura e identidad urbana, contemplen el dialogo y no solo el transito; se precisa la comprensión del espacio público.

4. Mesa 3: El enfoque de la identidad cultural como potencialidad para el desarrollo económico y territorial
– ¿Atendiendo las posibilidades de desarrollo y de proyección de un territorio, que facilita el contar con una convivencia ciudadana aceptable?
– ¿Por qué es el patrimonio cultural un punto de referencia para una estrategia efectiva de desarrollo?
– ¿Cuál es el rol óptimo del gobierno territorial en la promoción y protección de productos, patrimonio y servicios con identidad cultural?
“DESCUBRIR Y PROMOVER EL ESPACIO NOS UNE” ¿Cómo tramitar la diferencia para proponer soluciones comunes?
Los retos de los gobiernos territoriales consistirán en generar espacios de negociación de lo local a lo global, encontrar los aportes de la cultura e identidad local hacia una comunidad global. Identificar el momento del territorio para la construcción de convivencia, significa descubrir y promover el espacio nos une, que aporta al ejercicio de compartir; la noción de espacio público debe ser compartida por las diversas identidades, haciendo de los territorios espacios vivos, donde las diversas identidades se expresen y confluyan hacia el diálogo. Sólo se puede entender la convivencia, desde el respeto; valor fundamental que viene desde el reconocimiento de todos como agentes de desarrollo. Reconocer el valor del individuo y de las comunidades que conforman como agentes activos, participantes y protagonistas del desarrollo y la práctica de la identidad, se debe traducir en políticas públicas que promuevan este reconocimiento.
De otro lado se analizó las limitaciones de lo administrativo frente a lo territorial. la territorialidad, supera los límites artificiales y debemos repensar el territorio; por ejemplo comenzar a utilizar el enfoque de cuencas hidrográficas que une comunidades en torno a la territorial, utilizando para ello la estrategia de alianzas y mancomunidades ; aporte presentado por el Alcalde de Barranca: Romel Ullilen.
“LA CONCEPCIÓN DEL TERRITORIO ES CULTURAL”
Los procesos de auto demarcación del territorio se enriquecen gracias a los aportes culturales de sus habitantes, el uso del territorio conlleva identidad por ser el lugar del patrimonio y del cómo hacer de sus habitantes, sus usos y costumbres, sus respuestas particulares al medio que los rodea e integra.
El plan de desarrollo del estado ¿define la vocación del territorio? Es preciso incluir políticas institucionales que reconozcan las potencialidades y capacidades de los colectivos que administran el territorio

5. Conclusiones del Diálogo
• Los participantes en el IV Diálogo Regional de La Paz concluyeron que la identidad constituye un activo fundamental para el impulso del desarrollo sostenible de las ciudades y no debe verse como factor de exclusión sino de inclusión. El director ejecutivo de la Oficina de Coordinación y Orientación (OCO) del Programa URB-AL III, Octavi de la Varga, durante la presentación de las ideas-fuerza del encuentro. “El debate sobre la identidad no puede separarse del debate sobre los modelos de desarrollo (…) y hay que reconocer las capacidades de los territorios”, agregó.

• Cohesión social no es homogenización, sin embargo aprovechar las visiones y modelos, de interpretación, que las identidades pueden aportar a un proyecto colectivo, visión de desarrollo, construcción de ciudadanía y comunidad; constituye un paso significativo hacia la cohesión social; en pos de generar oportunidades que transformen la exclusión en inclusión. El fomento de una sana convivencia proviene del conocimiento y reconocimiento de la riqueza o valor de cada ciudadano; aprovechar los aportes de cada cultura, modelos arquitectónicos, institucionales, etc., para construir ciudad intercultural.
• Construir convivencia ciudadana proviene de la comprensión de que todos somos hombres individuales con los mismos derechos con distintos saberes y con la posibilidad de un mismo futuro.
• Si bien la pluriculturalidad no asegura un escenario sin conflictos, negociar una agenda conflictiva para lograr el desarrollo…es la vía y paciencia es la forma. Abrir los espacios políticos y territoriales al diálogo y la gestión de la pluriculturalidad, Orientar la gestión y dirección de conflictos dentro de un marco del derecho, afirma el crecimiento de una comunidad hacia un desarrollo verdaderamente concertado basado en la cohesión social.
• Como dice Joan Prats”La mejor ciudad es la que reconoce los conflictos y los gestiona”

(más…)

POLÍTICAS LOCALES DE FOMENTO DE LA PEQUEÑA EMPRESA
Autores: Mg. Roberto Claros Cohaila
MBA Braulio Vargas Becerra
1. PEQUEÑA EMPRESA, COMPETITIVIDAD Y DESARROLLO ECONÓMICO
En enero de 2003 el Gobierno Peruano emprendió un proceso de descentralización y de transferencia de competencias a los gobiernos subnacionales, con el propósito de impulsar el desarrollo y, a través del crecimiento económico, la generación de empleo y el aprovechamiento de las potencialidades territoriales en el país, incluyendo el espíritu de emprendimiento de los ciudadanos y ciudadanas. Este propósito es de alta complejidad, debido a que los buenos resultados en un periodo no necesariamente garantizan buenos resultados en el siguiente. Por ello, el desafío de cualquier programa o estrategia gubernamental es buscar que los beneficios que se obtengan sean sostenidos; es decir, hallar la fórmula de la competitividad a nivel de la sociedad.
Bajo el marco descrito, se requieren intervenciones en niveles territoriales amplios (a nivel nacional y de departamentos, por ejemplo), pero también a nivel mucho más localizado (en espacios provinciales e interdistritales), desde donde se puedan generar dinámicas recurrentes de emprendimiento e inversión, que cimenten las bases para el despegue de las actividades económicas y sociales que creen bienestar a nivel de empresas, familias e instituciones públicas; es decir un grado de competitividad.
Una de las intervenciones más exitosas en el panorama de países que logran reducir la pobreza, aumentar el bienestar, elevar la calidad de vida de las familias y consolidar un Estado democrático y eficaz, es el fomento de la pequeña empresa. Esto se debe a que la pequeña empresa es un eslabón primordial en la mayoría de relaciones o dinámicas de la sociedad. Esta afirmación es válida en la actualidad, tanto o más que como lo ha sido a lo largo de la historia humana; pues en ésta se registra que el emprendimiento de actividades económicas por parte de las personas ha ocurrido en todos los regímenes de gobierno y en todas las culturas y religiones; principalmente con la motivación de la supervivencia y de la mejora de condiciones de vida.
Para que el empuje de los emprendedores y la influencia de la actividad económica pequeña (pero numerosa, flexible e innovadora) sirvan a los propósitos de la competitividad y el bienestar de una sociedad, es necesario que el actor que representa los intereses colectivos (en este caso los gobiernos central, regionales y locales) disponga de un instrumento para estimular aquellos tipos de emprendimiento local y regional que, por un lado, pongan en marcha el motor del desarrollo económico a nivel territorial, y que, por otro lado, tengan mejores perspectivas de crecimiento en el tiempo (lo que se explica por la necesidad de “mantener” o dar sostenibilidad a las dinámicas que provocan bienestar en la sociedad). Ambos criterios apuntan a la pequeña empresa que crece, crea empleo, adopta o desarrolla innovaciones, tiene una existencia formal en el mercado y participa de un gran número de interrelaciones en el espacio territorial (con la mediana y gran empresa, con el gobierno local, con la población, con los comerciantes y proveedores, con las instituciones públicas, con la juventud, con el espacio ambiental, etc.).
No obstante de los innegables beneficios y oportunidades que supone estimular el desarrollo de la pequeña empresa, en los países de América Latina, el sector gubernamental (especialmente en lo local), no cuenta con instrumentos de política.
Más aún, en las instancias gubernamentales que sí disponen, por ejemplo, de planes de desarrollo económico local, se evidencia que los objetivos son muy vagos, no se hallan articulados a los objetivos de desarrollo local, incluyen acciones que no apuntan al desarrollo de la pequeña empresa (a lo más, incluyen acciones mínimas para acompañar las actividades de la microempresa), tienen grandes limitaciones para la implementación de intervenciones (gestión) y operan en aislamiento de los otros agentes económicos que son relevantes para trabajar en una agenda de desarrollo económico territorial y de competitividad. Este diagnóstico, en el caso Peruano, se apoya en un conjunto de estudios realizados en los últimos años, por universidades, agencias de cooperación (como la cooperación Suiza en su reciente estudio sobre la Gestión Municipal en municipios rurales en el Perú), y el gobierno central (a través de programas apoyados por el BID), entre otros.
Bajo el marco introductorio descrito, en este artículo, el análisis y la propuesta se centran en el fomento de la pequeña empresa, así como en el impulso al desarrollo de nuevos emprendimientos locales, a través de partir con políticas explícitas de fomento. Siendo así, cabe preguntar a los receptores de competencias y prerrogativas en materia de desarrollo económico (las municipalidades, principalmente, sí acaso ¿son las pequeñas empresas consideradas dentro de los programas y proyectos de desarrollo emprendidos por los gobiernos locales? ¿Se han contemplado inversiones públicas que complementen las inversiones de los actores económicos locales?
En el desarrollo del contenido del artículo se abordan tres puntos. El primero se refiere a profundizar algo más la importancia que tiene para el desarrollo socioeconómico y la competitividad el apoyo al desarrollo de la pequeña empresa. El segundo punto advierte sobre la necesidad de considerar que las políticas para la pequeña empresa no son estándar, sino que dependen de la etapa de desarrollo en que se encuentren, así como del estado de sus capacidades de gestión empresarial. Sin considerar este contexto, incluso las políticas correctas pueden tener resultados adversos. En tercer lugar, finalmente, se propone un conjunto de tipos de políticas que pueden ser empleadas por las municipalidades en sus intentos por estimular el surgimiento de emprendimientos locales, así como el desarrollo y crecimiento de la pequeña empresa.
2. PEQUEÑAS EMPRESAS Y EMPRENDIMIENTOS: MOTOR DE DESARROLLO
La literatura sobre el estrato de las pequeñas empresas refiere a éstas como piezas clave para la prosperidad local y regional en virtud de contribuciones tales como (a) creación de empleo; (b) crecimiento económico, particularmente si las pequeñas empresas coadyuvan a la mayor participación en el comercio internacional de empresas locales (medianas y grandes) o si ellas mismas inician operaciones de exportación; y (c) competitividad local asociada a las innovaciones que dinamizan los mercados de oferta y demanda de factores de producción y conocimiento, y que pasan a formar parte de la propiedad intelectual del país (Becker, 2004) .
Estrechamente ligado al campo de la pequeña empresa, el emprendimiento también viene recibiendo gran atención desde el mundo académico, el sector público e incluso el sector empresarial, en virtud que la creación de nuevas empresas contribuye al desarrollo económico. Su capacidad de transformar ideas singulares en oportunidades económicas hace de los emprendimientos un medio efectivo para revitalizar el mercado local, regional, y, eventualmente, global –como lo demuestra el éxito de Apple y Microsoft, en los años 90s, y de Google y Facebook, en años recientes.
Gallo (1996) define al emprendedor como aquel capaz de innovar y aprovechar cualquier oportunidad para producir cambios que conduzcan a nuevos productos, nuevos procesos y nuevos mercados. Ello implica que ser emprendedor es mucho más que iniciar una nueva empresa, y que implica crear ventanas de oportunidad. Desde esta perspectiva, el individuo que inicia una empresa no necesariamente es un emprendedor, si el emprendimiento no va asociado a algún tipo de innovación.
Para el caso concreto de economías en vías de desarrollo, un estudio de la División del Banco Interamericano de Desarrollo para la Pequeña y Mediana Empresa (2002) analizó la relación entre el nivel de actividad emprendedora y aspectos como: (a) El crecimiento económico, (b) el incremento en la productividad, y (c) rejuvenecimiento de las redes sociales y productivas locales en las últimas dos décadas. En cuanto al tercer aspecto, el ingreso de nuevas firmas a nuevos mercados o a nuevos sectores de actividad ayuda a identificar cuáles son las industrias en fase de decline –lo que contribuye a mantener una eficiente asignación de recursos en actividades económicas más sensibles a la innovación y a ganancias en productividad.
En materia social, los nuevos emprendimientos en actividades de producción, como las confecciones, de información, como el desarrollo de software a medida, y los servicios, como la distribución tercerizada e almuerzos o el microcrédito, se han convertido en una fuente principal de nuevas oportunidades de trabajo para un creciente número de jóvenes, así como una fuente de oportunidad de negocios como subcontratistas de otras empresas, instituciones públicas y personas naturales.
Evidentemente, el impacto socioeconómico que provocan estos emprendimientos puede aumentar, en la medida que las unidades económicas que lo causan (las microempresas o los trabajos individuales) aumenten de tamaño y tengan una actividad económico-comercial más diversificada y diseminada en el mercado. Sin embargo, mucha de esta energía potencial se halla desconocida para las entidades gubernamentales, porque no se dispone de información.
3. FUNDAMENTOS PARA POLÍTICAS DE FOMENTO A LA PEQUEÑA EMPRESA
¿Por qué dos sociedades cuya economía depende en alto grado de la existencia del dinamismo de su estrato de pequeñas empresas (cerca del 90% de las unidades económicas, como valor más frecuente a nivel mundial) muestran un desempeño económico tan disímil en su nivel macro y micro?
Además del tamaño y la diversidad de relaciones que las pequeñas empresas y los emprendimientos entablan con su entorno, otras dos variables relevantes parecen ser, por un lado, la localización y el grado de concentración que tienen las pequeñas unidades económicas (clusterización), tal como lo refiere la teoría económica y de competitividad. Estas dos variables, sin embargo, resultan evidentes cuando el objeto de análisis es el espacio local. Por tanto, es de interés explorar que otras variables son relevantes para orientar el diseño de políticas de desarrollo económico local que sean eficaces para fomentar el desarrollo de la pequeña empresa. Al respecto, Reinert (1996) ha propuesto que se trata de “diferencias en la calidad de las actividades económicas”; es decir: “en la medida que la actividad económica se vuelva más sofisticada e intensiva en conocimiento, sus oportunidades para crecer y participar de modo más significativo en la economía nacional, en los mercados y en sus respectivos sectores o industrias son mucho más numerosas y de mayor escala en cuanto al valor económico.” Se ser así, su impacto en la economía local y en el bienestar de la sociedad también deberá ser mayor.
Pero en países en vías de desarrollo y/o en países cuyas economías se consideran “emergentes” (los ejemplos frecuentes se hallan en Asia y América Latina), la calidad de la actividad económica aún depende fuertemente de ser arrastrada por el grado de inversión que efectúan el Estado y las empresas medianas y grandes, así como del mayor consumo interno. Ello significa que tan pronto como algunos de los motores de crecimiento económico “nacional” se detienen o disminuyen su ritmo de expansión (como ocurre en las recesiones o en contextos de inflación, por ejemplo), la calidad de las actividades económicas en la economía en su conjunto también se detiene y podría, incluso, caer. En este nivel macro, las instancias gubernamentales “locales” poco podrían hacer para reactivar el dinamismo económico que influye sobre las unidades económicas y los emprendimientos locales.
Por tanto, surge la pregunta: ¿Qué tipo de variables locales o endógenas influyen en la calidad de la actividad económica?
En una perspectiva de menor dependencia de factores externos al espacio local y de mayor accesibilidad para los decisores de política pública local, se hallan los modelos de emprendedurismo y de competitividad a nivel de la pequeña empresa. Estos factores ya han sido abordados por la literatura especializada en el desarrollo de la pequeña empresa, en el desarrollo económico provocado por la innovación generada por los emprendedores, y, recientemente en estrategias de tipo “sistémico” que tienen el objeto de movilizar los motores de la economía –entre ellos la pequeña empresa.
Evidentemente, para que los aportes de los estudios y la literatura científica puedan ser aplicados en la gestión concreta es necesario definir los fundamentos o criterios principales para que dicha aplicación sea funcional. Tal definición puede partir de otros estudios más aplicados (como los casos o los diagnósticos), de la opinión de expertos, y de la revisión de experiencias (nacionales o foráneas) en un periodo de tiempo suficientemente extenso como para aprender algo de utilidad para hacer gestión orientada al desarrollo económico local. En el caso peruano y latinoamericano, se dispone de acceso a tales tipos de información; lo que permite identificar cuatro fundamentos o principales lineamientos para pensar en políticas de fomento de la pequeña empresa al nivel de la gestión concreta:
3.1. El propósito
El desarrollo de la pequeña empresa no es el objetivo o meta última del rol promotor del gobierno local. Es más bien un medio o instrumento que tiene vital importancia para el desarrollo local desde una perspectiva económica y social. Por consiguiente, la gestión en desarrollo económico local atiende el desafío de hallar y aplicar los mecanismos para aprovechar el desarrollo de la pequeña empresa como el motor que ponga en marcha la economía local.
En términos de gestión municipal, este fundamento sugiere que las política, las estrategias y los proyectos que un gobierno local ponga en marcha pueden ser efectivos si logran hacer de la pequeña empresa una fuente para acelerar la evolución de la economía local y para crear un entorno atractivo para el surgimiento de pequeños emprendimientos (microempresas) que tengan potencial de crecimiento; es decir, que no obedezcan a la lógica de trabajar para sobrevivir.
3.2. La masa crítica
Sin información del estado del emprendedurismo en un espacio local o nacional, es muy difícil, sino imposible, determinar cuál es el potencial de emprendimientos con potencial de dinamizar y potenciar la economía local. En países pobres el emprendimiento es muy alto, pero ello se debe a que las personas buscan sobrevivir; y para ello tratan de identificar cualquier oportunidad de generar ingresos y se aseguran de desarrollar una mínima especialización que les permita aprovecharla, antes que otra persona lo haga. Es un mecanismo intuitivo de supervivencia que en el caso de las personas es bastante sofisticado.
En términos de la gestión municipal el fenómeno descrito es relevante en tanto la medida de eficacia de una gestión también incluye “haber alcanzado la masa crítica de emprendedores y pequeñas empresas” con potencial de dinamizar la economía local, por un lado, y de disparar una ola de emprendimientos creativos. Para el largo quedará una segunda pregunta: ¿En qué medida es posible alcanzar un grado más evolucionado en el conjunto de la economía local o regional? Esta pregunta no la vamos a abordar por el momento, pero sí podemos sugerir que eventualmente es necesario innovar el tipo de actividades económicas; y esto y ano depende de una economía local, sino de economías que se recrean en espacios territoriales mayores, definidos en función de sistemas de innovación (regional o nacional).
En el caso Peruano, los clusters de pequeñas y microempresas de Villa El Salvador, en Lima, y El Porvenir, en La Libertad, corresponden a la primera realidad, pero aún no han dado el salto hacia una economía de mayor innovación. En ambos casos existe un gran número de empresas, pero sólo algunas de ellas siguen la ruta creativa de innovación y desarrollo de mercados que es permite orientar su crecimiento hacia el status de la mediana empresa (con potencial exportador, por ejemplo). El resto de empresas quedan inmovilizadas en la trampa del éxito económico de corto plazo y ello las convierte en altamente vulnerables ante los factores externos (de los que en principio se trataba de reducir la dependencia). En tal situación, el impacto de las intervenciones públicas locales es nulo y ya no produce ningún valor agregado de cara a los objetivos de desarrollo local. En tal sentido, el gran desafío no es contar con “empresarios innovadores”, sino más bien contar con muchos de ellos, en sucesivas olas de emprendimiento – lo que nos lleva al siguiente fundamento.
3.3. El crecimiento y la competitividad en función del liderazgo del emprendedor
En el nivel de la pequeña empresa, el éxito económico y/o empresarial no recae aún en la propia empresa (sobre todo en países en vías de desarrollo, cuyos estándares para medir lo que se entiende por pequeña empresa son relativamente menos exigentes). El éxito es más bien un reflejo de las cualidades del emprendedor; tanto las que posee de modo innato, como las que va desarrollando en la medida que las condiciones del mercado y/o del entorno lo exigen.
En la medida que las cualidades innatas del emprendedor conducen a mejores oportunidades de negocio, la capitalización y la inversión en el crecimiento de la empresa provocan su crecimiento y la necesidad de desarrollar nuevas competencias empresariales para afrontar los retos del crecimiento. En un segundo momento, las nuevas oportunidades ya no sólo se provechan, sino que además se buscan y se provocan, y es en ese instante en que el emprendedor permite que la empresa descanse sobre sus propios méritos para permitirle a él o ella, desarrollar competencias para la estrategia y la negociación. El ciclo continúa y en el trayecto pueden ocurrir grandes transformaciones, las que reflejan el nivel de competitividad que la pequeña empresa alcance, así como el momento en el que ya ha trascendido al status de mediana empresa.
En términos de la gestión sobre la base de políticas la competitividad por si misma no puede ser fomentada, pues sólo depende del desempeño de la empresa; pero puede ser estimulada a través de mecanismos muy específicos que operen a nivel de proyectos o programas de desarrollo empresarial (que, por el momento, quedan fuera del alcance de este artículo, que se centra en lineamientos de política). En términos de política pública, sin embargo, sí es posible crear un entorno favorable para explotar el potencial de los emprendedores, de modo que éstos se hallen en mejor situación para provocar el desarrollo de sus propias empresas –en términos muy simples ello equivale a “ayudar en aprender a pescar” en lugar de “dar pescado”.
Queda la pregunta: ¿Cuáles son entonces los mecanismos de los que las políticas pueden sacar provecho? Para responder a ello, se ha recurrido a dos fuentes. La primera corresponde estudios conducidos por Audet y d’Amoise (1998) para identificar cualidades de pequeñas empresa que crecen sin apoyo del sector gubernamental. Con similar propósito, la segunda fuente se centra en estudios más profundo, pero menos amplio para el contexto peruano, iniciados por Roca y Vargas (2002) . De ambos estudios se desprenden características, útiles para el diseño de políticas de fomento a la pequeña empresa, vía los emprendedores.
3.4. El ciclo de vida de la pequeña empresa
Las pequeñas empresas también siguen un ciclo (el proceso emprendedor). Pueden iniciar pequeñas, pero también pueden ser el estado evolutivo de un emprendimiento individual (como la microempresa) que logró superar las barreras y restricciones de tamaño. Eventualmente, la pequeña empresa crece hasta enfrentar las barreras y restricciones asociadas a la transición hacia la mediana empresa, o a la competencia dispar con firmas que poseen una mayor curva de aprendizaje. En unos casos la transición ocurrirá en el mediano plazo, mientras que en otros casos las firmas podrían permanecer pequeñas e incluso morir.
Para efectos del diseño de políticas de fomento es necesario identificar en qué etapa del ciclo de vida se hallan las empresas. Sin esta información, incluso las mejores políticas podrían desencadenar en programas o proyectos que no tendrán ningún efecto. Por el contrario, si se identifica el ciclo de vida, es posible seleccionar y programar estrategias que resulten efectivas en el momento más conveniente, diferenciando la pequeña empresa de la microempresa (pero trabajando con ambas); lo que tiene el efecto de acelerar el ciclo de vida (lo que en el fondo resulta deseable).
La literatura en materia de nuevas empresas destaca tres fases del ciclo de vida: (a) inicio, donde ocurre la motivación de llevar a la práctica un emprendimiento; (b) arranque o “start-up”, donde se pone en marcha la empresa y se procura obtener financiación y recursos; y (c) desarrollo temprano, donde se aprecia el desarrollo de las diversas manifestaciones de la gestión empresarial. Sin embargo, esta perspectiva es insuficiente para países en vías de desarrollo, donde existen otras motivaciones para emprender (como ocurre al iniciar la actividad y mantenerla incluso en momentos en que se trabaja a pérdida, porque es el medio de subsistencia del emprendedor).
Por ello, resulta más apropiado plantear tres fases algo distintas: (a) arranque o start-up, (b) sobrevivencia, que se entiende como “continuar operaciones” luego de haber superado los tres años de vida; y (c) estabilidad, en cuyo caso las empresas adquieren un perfil más definido, pudiendo algunas ser “innovadoras” y otras “seguidoras”.
4. MARCO DE REFERENCIA PARA EL DISEÑO DE POLÍTICAS
Luego de haber revisado cuatro fundamentos para orientar el desarrollo de políticas públicas de fomento a la pequeña empresa, tomando en cuenta el propósito de la política, la masa crítica necesaria para aplicar políticas, el potencial emprendedor “real” y el ciclo de vida, en esta última sección se introduce un marco general, que combina los cuatro fundamentos para plantear modelos genéricos de política.

Tabla 2. Marco de políticas públicas locales para el fomento a la pequeña empresa

Estadio de la empresa Microempresa Pequeña empresa
Potencial emprendedor / innovador Start-Up > 3 years Seguidor Innovador
Principales desafíos a superar o metas a alcanzar Alta mortandad, acceso al crédito homogeneidad del producto, liquidez, precios bajos, tecnología básica, bajas barreras de entrada, baja productividad Guerra de precios, control de calidad, liquidez, tecnología, capacidad gerencial, poder de negociación, costo de capital, capacidad instalada, producto homogéneo Rendimientos decrecientes, guerra de precios, sustitución de productos, ventas volátiles crédito al cliente, crédito del proveedor, nuevos mercados Rendimientos crecientes, producción diversificada, nuevos mercados Premium, subcontratación, barreras de entrada, cambio tecnológico, mentalidad exportadora.
Factor de éxito (estabilidad en gestión)
– Diversificación y liquidez
– División del trabajo

– Gestión del capital humano
– Compra consolidada y pago puntual
– Innovación de productos y procesos
– Alianzas estratégicas con los clientes

Factor de éxito (potencial endógeno)
– Liderazgo interno y participación en redes de cooperación
– Creación de barreras de entrada y salida a través de la diferenciación y la calidad

– Especialización y curva de aprendizaje
– Flexibilidad en la producción y articulación hacia atrás
– Satisfacción del cliente, lealtad y participación de mercado Lineamientos de política
– Compras estatales
– Énfasis en la producción

– Entrenamiento
– Datos de proveedores
– Transferencia tecnología
– Información de mercados

– Formación emprendedora. Fortalecimiento de gremios
– Desarrollo de línea de productos similares
– Un producto diferenciado
– Capacitación técnica
– Programa de entrenamiento multi-tarea para operarios
– Información del mercado. Cartera inicial de clientes Lineamientos de política
– Compras estatales altas
– Control de calidad en el producto y el proceso
– Condiciones de trabajo
– Cartera de proveedores
– Transferencia tecnológica
– Ferias de exhibición

– Campañas promocionales. Liderazgo. Mejor tecnología
– Desarrollo de línea de productos diversificados
– Evitar guerra de precios
– Control costos, presupuestos
– Clusterización, redes de colaboración. Tecnificación
– Cartera inicial de clientes cautivos. Expansión de planta Lineamientos de política
– Nuevos productos
– Énfasis en la gerencia y la calidad del servicio
– Condiciones de trabajo
– Garantías solidarias
– Servicios de valor agregado
– Pequeños clientes

– Campaña promocional, visibilidad, liderazgo
– Mercados usuales y nuevos nichos
– Mayores costos de cambio de procesos
– Planeación de la producción
– Canales de mercadeo. Bolsa de proveedores
– Publicidad boca a boca. Retención del cliente Lineamientos de política
– Participación en ferias
– Énfasis en la visión a futuro. Gerencia estratégica
– Premios, bonos, incentivos
– Crédito del proveedor
– Garantías, valor agregado
– Clientes corporativos.
– Redes

– Nuevos procesos.
– Compromiso social
– Productos al día con las nuevas tendencias. Nichos
– Versioning. Negociación
– Tecnología, aprendizaje
– Subcontrata. Manufactura celular. Plantas satélite.
– Pedidos a medida. Deleite del cliente.
– Internacionalización
(más…)

Planeamiento, Rendición de Cuentas y Mejoramiento Continuo
Autor: Mg. Roberto Claros Cohaila

Sumario

1. Introducción
2. ¿Tiene relación el Planeamiento con la Rendición de Cuentas?
3. El control social en la rendición de cuentas y la participación ciudadana en la vigilancia de la gestión municipal
4. Tratamiento diferencial en la rendición de cuentas de los Gobiernos Regionales y Gobiernos Locales
5. Recomendaciones para realizar una asamblea pública de rendición de cuentas
6. Planeamiento, rendición de cuentas y mejoramiento continuo

1. Introducción
En los últimos años, el enfoque político, social y económico del país, en el manejo de la cosa pública, ha sufrido sustanciales y significativos cambios, al imprimírsele una orientación tendiente al mejoramiento de los niveles de eficiencia y eficacia de la gestión gubernamental y la construcción de un Estado democrático, descentralizado, participativo y transparente, todo ello traducido en la expedición de importantes disposiciones referidas a los procesos de descentralización y modernización del Estado. Es así que se promulgan las leyes orgánicas, que señalan sus competencias y funciones: la Ley del Presupuesto Participativo, la creación e implementación progresiva del CEPLAN y el Sistema de Planeamiento Estratégico, la puesta en marcha del SNIP, el SIAF y el enfoque del Presupuesto por Resultados. De igual modo, se actualizan las normas del Sistema Nacional de Control, se enfatiza el tema de la transparencia en la gestión y el acceso a la información pública y, complementariamente, dado que el presente mes de mayo, debe elaborarse y presentarse el INFORME DE RENDICIÓN DE CUENTAS, debe tenerse presente la directiva Nº 04-2007-CG/GDES , “Rendición de Cuenta de los Titulares”, aprobada mediante Resolución de Contraloría Nº 332-2007-CG de fecha 10.OCT. 2007.
Bajo este contexto, y dada la actual coyuntura que demandan los vecinos y ciudadanos respecto a sus Gobiernos Locales y Regionales, el presente ensayo comprende tres aspectos:
1. La rendición de cuentas y el control social en los Gobiernos Subnacionales y
2. La rendición de cuentas de los gobiernos subnacionales ante el Sistema Nacional de Control.
3. Sobre el Planeamiento: Logros y Retos

En esta primera parte del ensayo, se da respuesta a la pregunta: ¿Qué comprende y qué nos obliga a rendir cuentas?, el tratamiento diferencial entre los Gobiernos Regionales y los Gobiernos Locales, así como recomendaciones para realizar una asamblea pública de rendición de cuentas sobre la base legal que regulan el control social y el control gubernamental relacionado con el tema de la rendición de cuentas. Cabe significar el apoyo que vienen brindando diferentes instituciones públicas y privadas, entre estas últimas las ONGs y los propios medios de comunicación, para el éxito de estos eventos de interés local y regional, inclusive desde mucho antes que estas prácticas tengan el carácter obligatorio, como ocurría en las 77 municipalidades de la Región San Martín desde el año 1996 con el soporte técnico de AMRESAM y el PGMD de ESAN.

Finalmente, la transparencia como estrategia y la rendición de cuentas como buena práctica de gobierno y de gestión, tienen que ver con la disminución de la percepción ciudadana sobre el tema de la corrupción, el mismo que por su importancia y ser un tema recurrente en la agenda pública, e interés ciudadano, será materia de un artículo a presentarse en los próximos números de Actualidad Gubernamental.

2. ¿Tiene relación el Planeamiento con la Rendición de Cuentas?
En teoría la rendición de cuentas, debe tener relación con el sistema de planeamiento, sin embargo como toda la administración pública esta a lo que pautea el Ministerio de Economía y Finanzas a través de los diversos Sistemas Administrativos que maneja, como son los Sistemas de Presupuesto, Tesorería, Contabilidad, SNIP, SIAF etc.; la rendición de cuentas que más se conoce institucionalmente y a nivel de la propia población, es la Rendición de Cuentas, como parte del proceso del Presupuesto Participativo y que por su enfoque y alcance, está ligada al Sistema de Presupuesto Público; sin embargo hay otra rendición de cuentas que está regulada por el Sistema Nacional de Control. En este caso, la rendición de cuentas es un proceso integral que comprende la presentación de información que evidencie no sólo los logros sino también las limitaciones que se presentan en toda gestión; es decir ¿qué se hizo y cómo?, del mismo modo ¿qué no se hizo y por qué, o pudiendo mejorarse, por qué no se hizo?
Desde el punto de vista técnico normativo y para los fines propios de Control, la Directiva Nº 04-2007-CG/GDES , “Rendición de Cuenta de los Titulares”, aprobada mediante Resolución de Contraloría Nº 332-2007-CG de fecha 10.OCT. 2007, de la Rendición de Cuentas, se define como:

En términos históricos, la rendición de cuentas tiene su origen en el mandato señalado en la Constitución Política del Perú, al fijar en el primer párrafo del artículo 31º que, los ciudadanos tienen derecho a participar en los asuntos públicos mediante diversos mecanismos, entre ellos, la demanda de rendición de cuentas.

Más allá de un mandato legal de la obligación que tienen las entidades de presentar anualmente la rendición de cuentas, se estima que ésta debe prepararse y exponerse de manera adecuada y oportuna, en razón a las respuestas de la siguiente interrogante: ¿POR QUÉ HACER RENDICIÓN DE CUENTAS?.
Porque:
• Constituye un puente de acercamiento y fortalecimiento de las relaciones de las autoridades con los vecinos y ciudadanos de una circunscripción territorial.
• Permite el ejercicio de la democracia y fortalece la gobernabilidad.
• Reafirma la confianza y, por ende, la legitimidad política y la gobernabilidad.
• Contribuye a respetar el derecho de los ciudadanos y ciudadanas que nos eligieron, a estar bien informados sobre la marcha de la gestión.
• Promueve el mejoramiento del nivel y capacitación de los funcionarios y trabajadores municipales y la aplicación de los principios y valores éticos como servidores públicos.
• Incentiva a la población a contribuir y, consecuentemente, mejorar la calidad de los servicios.
• Nos permite informar a la población la utilización de su contribución.
• Es un mecanismo que coadyuva a disminuir los actos de corrupción.

3. El control social en la rendición de cuentas y la participación ciudadana en la vigilancia de la gestión municipal

El control social es un espacio de participación a través del cual los ciudadanos, en forma organizada o individual, intervienen en la vigilancia y control de la gestión pública nacional, regional o local, respecto a los planes, programas y proyectos, la prestación de los servicios públicos locales y en la conducta de los funcionarios públicos; consecuentemente, toda participación orientada a la revisión de las acciones del Estado, a partir de la Sociedad Civil, debe considerarse como el ejercicio del control o vigilancia social.
Es de resaltar que la Ley de Bases de la Descentralización, destaca los objetivos de la participación ciudadana desde los siguientes niveles:
• A nivel político, la participación y fiscalización de los ciudadanos en la gestión de los asuntos públicos de cada región y localidad.
• A nivel social, la participación ciudadana en todas sus formas de organización y control social.
• A nivel ambiental, coordinación y concertación interinstitucional y participación ciudadana en todos los niveles del Sistema Nacional de Gestión Ambiental.

El ejercicio del control social demanda de derechos y obligaciones de los actores intervinientes, las autoridades locales y la ciudadanía organizada, en los aspectos siguientes:
• En primer término, una alta y sostenible voluntad política de la autoridad local que permita poner en marcha un proceso, donde la participación ciudadana, la transparencia, información sobre las acciones realizadas, el establecimiento de canales de diálogo y la apertura de espacios de coordinación, constituyan la base de una nuevo enfoque de gestión social.
• Es así que deberá constituirse, mediante ordenanza, el instrumento legal que norme la participación y vigilancia ciudadana, y el rol de la ciudadanía como protagonista de un proceso tendiente a mejorar la gestión de un Gobierno Local eficiente y transparente.
• El fortalecimiento de las capacidades de los actores locales en el conocimiento y ejecución de la vigilancia social, para cuyo efecto, el Gobierno Local debería organizar programas de capacitación a cargo de especialistas en la materia.
• El establecimiento de mecanismos de difusión de las actividades institucionales y de la información establecida por Ley.
La participación ciudadana es un elemento clave, que coadyuva a la sostenibilidad y legitimidad en la implementación y aplicación de las acciones y políticas públicas, otorgándoles a los ciudadanos un espacio y actuación compartida de la gestión pública. Para ello, resultará necesario que el Gobierno Local promueva la participación ciudadana en la formulación y aprobación de sus planes de desarrollo y presupuesto de manera concertada, la apertura y acceso amplio e irrestricto (salvo aspectos específicos establecidos por Ley) a la información pública e institucionalizar los mecanismos de consulta, concertación y rendición de cuentas.
Al respecto, estudios realizados han evidenciado, de manera inicial, que la aceptación por parte de los Gobiernos Locales de una participación activa de la sociedad civil no es algo fácil de lograr, pues existen ciertas evasivas y rechazos en el entendido de que la participación dificulta los procesos, haciéndolos más lentos y costosos hasta la pugna de espacios de poder . Sin embargo, un estudio del Banco Mundial ha demostrado que la efectividad de los proyectos aumenta considerablemente cuando existe una participación efectiva de los interesados en la toma de decisiones y el gerenciamiento
En lo que respecta al estudio efectuado por el Banco Mundial, la experiencia en diferentes municipalidades concluyen en lo mismo, al evidenciarse que cuando el vecino y las organizaciones sociales locales participan en la identificación, definición y ejecución de proyectos y obras, el nivel de satisfacción se comparte en los niveles de Gobierno Local y Ciudadanía; más aún, cada vez es creciente la participación de esta última no sólo con el apoyo de la mano de obra mediante trabajo comunitario, sino también con el mantenimiento, cuidado y conservación de una obra en la participaron y la sienten suya, al que habría que agregarse el ahorro a la municipalidad, por los conceptos enunciados. Corresponde entonces, a los niveles de Gobierno Local o Regional, hacer uso de su capacidad de convocatoria, convencimiento y liderazgo, para poner en marcha y aplicar un nuevo estilo de gerenciamiento participativo.
En relación al control social, podemos entrar al análisis a través del grado de cumplimiento y eficacia de los siguientes procesos e instancias:
• El Presupuesto Participativo.
• Los Comités de Vigilancia.
• El derecho a tener acceso a la información

4. Tratamiento diferencial en la rendición de cuentas de los Gobiernos Regionales y Gobiernos Locales
La rendición de cuentas se ofrece en dos niveles: ante las autoridades competentes y también a la ciudadanía. Tratándose de una disposición de carácter general, su aplicación comprende entre otras instituciones, a los organismos representativos del Poder Ejecutivo que bajo cualquier denominación formen parte del mismo, las unidades administrativas del Poder Legislativo, Poder Judicial y Ministerio Público, los Organismos Autónomos crea- dos por la Constitución Política del Estado, los Organismos reguladores de los servicios públicos y las universidades estatales.
Sobre el particular se ha podido apreciar que, no obstante, todas ellas administran recursos públicos y se rigen bajo la normatividad de los sistemas administrativos gubernamentales, sin embargo, sobre ninguna de ellas existen disposiciones puntuales de rendición de cuentas ante la ciudadanía, como sí está contemplado respecto a los Gobiernos Regionales y Gobiernos Locales, conforme se apreciará a continuación:
Gobiernos Regionales:
• La gestión regional desarrollará y hará uso de instancias y estrategias concretas de participación ciudadana en las fases de formulación, seguimiento, fiscalización y evaluación de la gestión de gobierno y de la ejecución de los planes, presupuestos y proyectos regionales.
• Los planes, presupuestos, objetivos, metas y resultados de los Gobiernos Regionales deben ser difundidos a la población.
• La Administración Pública Regional está orientada bajo un sistema moderno de gestión y sometida a una evaluación de desempeño; en tal sentido, a sus programas de acción deben incorporarse mecanismos concretos para la rendición de cuentas a la ciudadanía sobre los avances, logros, dificultades y perspectivas de su gestión, siendo una de ellas, las Audiencias Públicas.
• Los Gobiernos Regionales organizan su gestión en torno a los planes y proyectos de desarrollo regional concertados, al cumplimiento de objetivos y metas explícitos y de público conocimiento.
• La función de los Gobiernos Regionales, Conforme a la Ley Nº 27867 – Ley Orgánica de Gobiernos Regionales.
• La obligación de los Gobiernos Regionales de realizar como mínimo dos audiencias públicas regionales al año, en las que dará cuenta de los logros y avances alcanzados durante el período.

Gobiernos Locales:
La rendición de cuentas por parte de las municipalidades está contenida en su propia Ley Orgánica, las mismas que se exponen a continuación:
• El Sistema de Planificación tiene como principios la participación ciudadana a través de sus vecinos y organizaciones vecinales, transparencia, gestión moderna y rendición de cuentas, inclusión, eficiencia, eficacia, equidad, imparcialidad y neutralidad, subsidiariedad, consistencia con las políticas nacionales, especialización de las funciones, competitividad e integración (Artículo IX del Título Preliminar).
• Los Planes de Desarrollo Municipal Concertado deben responder, fundamental- mente, a los principios de participación, transparencia, gestión moderna y rendición de cuentas, inclusión, eficacia, eficiencia, equidad, sostenibilidad, imparcialidad y neutralidad, subsidiaridad, consistencia de las políticas locales, especialización de las funciones, competitividad e integración (Artículo 97º).
• Los vecinos ejercen los siguientes derechos de control: revocatoria de autoridades municipales y la demanda de rendición de cuentas (Artículo 121º).
• Los Gobiernos Locales están sujetos a las normas de transparencia y sostenibilidad

5. Planeamiento, rendición de cuentas y mejoramiento continuo
Más allá del marco normativo que regulan los procesos de rendición de cuentas, ante el sistema de presupuesto público y dentro del presupuesto participativo a la comunidad, tenemos de otro lado, y en fechas distintas que lo Contraloría General, demanda sobre la presentación de un Informe de Rendición de Cuentas para todas las instituciones públicas, de manera regular al 31 de mayo de cada año, por la gestión del año vencido. Sin embargo observamos que algunos formatos son de poca utilidad práctica para el mejoramiento continuo y no tienen relación directa, o al menos no se ha explicitado que la rendición de cuentas se focalice y reporte, en función de RESULTADOS, sino de actividades, programas o proyectos.

Consecuentemente, muchos nos preguntamos, ¿para qué sirve una “Rendición de Cuentas” formal, si en la práctica no tiene relación directa con el Sistema de Planeamiento Institucional y no sirve como insumo para el mejoramiento continuo?

Al respecto, es oportuno señalar que existen diversas metodologías y herramientas para la articulación de los planes institucionales y hacer un balance de la gestión. A continuación se proponen dos formatos que nos permiten tener los insumos para la evaluación, la memoria de gestión, la cuenta municipal y los formatos para la elaboración del Informe de Rendición de Cuentas.
Para el desarrollo del citado “Balance” que permita hacer una valoración del desempeño de la gestión, en función de los planes institucionales, se propone como herramienta el siguiente formato:
Formato para Evaluación de la Gestión
PRINCIPALES LOGROS Factores claves de éxito
1. 1.
2. 2.
3. 3.
LO QUE QUEDA PENDIENTE Factores limitantes o perturbadores
1. 1.
2. 2.
3. 3.

Los procedimientos para trabajar con dicho formato son:
• Identificar los 05 o 10 LOGROS MAS RELEVANTES DE LA GESTIÓN, que se procederá a anotarlos en el lado superior izquierdo del formato
• Luego se procederá a asociar o relacionarse, cada logro, con factores claves de éxito, a fin de encontrar políticas y estrategias que permitan su réplica o sostenibilidad o proceder a su sistematización, lo que habrá de aportar a la casuística de experiencias exitosas.
• En el otro extremo, se identificarán los 05 ó 10 RETOS PENDIENTES, lo que se dejó de hacer.
• Con relación a lo que queda pendiente, se procederá a identificar los factores limitantes o perturbadores para su cumplimiento, es decir por qué se dejó de hacer, de los cuales se obtienen las lecciones aprendidas y eventualmente los caminos o experiencias que no deben repetirse. Esta práctica constituye lo que en la teoría de sistemas se conoce como el Feedback, como proceso de retroalimentación. También esto servirá como insumo para identificar políticas y estrategias para neutralizar esos factores limitantes y perturbadores de la gestión.

Si bien el resultado de la información obtenida con este formato se utilizará como insumo ó punto de partida para el balance de la gestión, puede servir para la retroalimentación, o como buena práctica de gerencia y buen gobierno, así como para poder identificar políticas y estrategias para institucionalizar los factores claves de éxito y de igual modo políticas y estrategias para neutralizar los factores limitantes o perturbadores. De esa forma se estaría cumpliendo no sólo con una formalidad, sino teniendo información procesada a utilizarse como estrategia en procesos de mejoramiento continuo.
De otro lado, toda información procesada sobre la gestión, sea la memoria anual, los formatos de la ejecución y evaluación presupuestal, los mismos estados financieros, los reportes de logros y retos, los informes de las áreas de apoyo o sistemas administrativos y de las áreas misionales o funcionales, presentados para la elaboración de reporte en las audiencias de Rendición de Cuentas, dentro del proceso del presupuesto participativo, que regula la Dirección Nacional de Presupuesto Público del MEF, así como el Informe de Rendición de Cuentas a presentarse a fines del presente mes de mayo ante la Contraloría General de la República; deben servir para la retroalimentación y mejora continua institucional.
(más…)

El rol del Estado en la superación del analfabetismo digital en el Perú: ¿Cómo evitar hoy la exclusión de mañana?

Autor: Soc. Hugo Claros Haro

Sumario:
1. Presentación.
2. Las brechas del analfabetismo digital.
3. Acceso a TICs en el hogar.
4. Acceso a computadores.
5. Acceso y uso de Internet.
6. La trampa socioeconómica.
7. Reflexión final.
8. Bibliografía.

1. Presentación

La exclusión social no es una condición natural e indescifrable. Lo que se hace en el presente forja muchas de las fortalezas y debilidades con que se cuenta a futuro. Por ello es crucial que las políticas públicas tengan una visión estratégica que vaya más allá de la coyuntura actual de sus marcos legales. Un mundo veloz y cambiante requiere inteligencia estratégica para identificar los riesgos presentes y futuros, y desplegar políticas públicas preventivas, incluso presionando por la adecuación de las reglas. De nada sirven marcos legales muy elaborados cuando llegan tan tarde que encuentran los problemas excesivamente “maduros” por culpa de una escasa visión estratégica de gobierno en las etapas previas.

Un área en la que se advierte tal necesidad de visión estratégica es el de la conexión entre educación y trabajo: el desempleado del mañana es el mal educado y orientado de hoy. El analfabetismo digital será en el futuro uno de los principales obstáculos para la creación de bienestar de manera sostenible en muchos sectores de la economía. Es deber del Estado prever, prepararse y adecuarse ante ello; reinventar sus reglas de juego antes de que sea muy tarde.

2. Las brechas del analfabetismo digital

Los efectos cotidianos de las nuevas tecnologías de información (internet y otras) surgidas hace menos de un cuarto de siglo son notorios: la escala, velocidad, y frecuencia de los flujos de información se han incrementado a tal grado que muchas habilidades se dan por supuestas cuando se imaginan las nuevas generaciones. Entre tales habilidades se destaca el uso de herramientas informáticas y, por supuesto, el dominio de plataformas como la Internet.

Por lo anterior, ha cambiado la definición de quién es considerada una persona “capaz” y quién no: los diversos grados de dominio de la tecnología existente crean brechas competitivas entre las diversas personas que se integran a los mercados laborales. Las personas que no dominan las nuevas tecnologías de información quedan relegados a circuitos laborales de ingresos proporcionalmente menores; y los países cuya población no domina tales herramientas, ven un importantísimo sector de su economía, el de servicios avanzados, estancado y precario.

La literatura clásica sobre el avance en la adopción y dominio de estas nuevas tecnologías estableció como una “brecha digital” –ahora considerada sólo la primera de ellas- a la diferencia en el acceso a tales tecnologías por parte de diferentes poblaciones. Sin embargo, cada vez más se ha adoptado un enfoque complementario, bajo el nombre de segunda brecha digital, que se refiere a las diferencias en el uso de las nuevas tecnologías: entre dos poblaciones con iguales oportunidades de acceso, cuál de ellas usa aprovecha mejor tales tecnologías.

A las nuevas generaciones, en tanto “nativos digitales”, se les exige y exigirá el contar con habilidades de manejo de tales tecnologías casi al nivel de “segunda naturaleza”: se supone que dominan tales herramientas. Es imperativo que el Estado peruano establezca políticas que aseguren que su futura población cuente con tales habilidades y sea empleable.

¿En qué condiciones de aprendizaje se encuentran, entonces, nuestros jóvenes respecto de tales tecnologías? Para responder esta pregunta sobre el Perú, pero desde una perspectiva comparada, contamos por lo menos con dos fuentes: las pruebas PISA (que miden el nivel académico de los estudiantes de 15 años de diversos países) correspondientes a los años 2000 y 2009. En ambas pruebas, se preguntó a los estudiantes sobre sus condiciones de de las nuevas tecnologías la información y comunicación (TICs).

Se presentan aquí los resultados que forman parte del documento de proyecto “Aporte del sistema educativo a la reducción de las brechas digitales: una mirada desde las mediciones PISA”, perteneciente a la CEPAL y correspondiente a diciembre del año 2011.

El documento elaborado por la CEPAL analiza el tema respecto de toda América Latina. Los cuadros han sido ordenados de forma tal que permitan mostrar cómo pese a los avances generales en la difusión de las TICs en el Perú, aún queda mucho por hacer, especialmente si se considera que la brecha de acceso a Internet entre los jóvenes de los sectores socioeconómicos más altos y los de los más bajos se ha incrementado.

3. Acceso a TICs en el hogar

Gráfico 1: América latina y el caribe (7 países): porcentaje de estudiantes de 15 años con acceso a computador e internet en el hogar, 2000 a 2009.

Fuente: Tomado de gráfico 4 de CEPAL (2011).

El gráfico 1 permite apreciar que, al año 2009, menos del 40% de los estudiantes peruanos con 15 años de edad tenía acceso a un computador en el hogar; y que aquellos con acceso a computador e internet en el hogar eran menos del 25%.

Es evidente que tan restringido acceso privado a computadores e internet tendría que ser suplido, si se quisiera adquirir las mismas capacidades de dominio digital, por otro tipo de oferta. En el Perú, tal rol es adoptado por las cabinas de Internet. Sin embargo, el acceso en este tipo de ambiente carece, casi siempre, de un enfoque y guía orientados hacia el aprendizaje y supervisados por adultos.

Si el acceso privado a computadores e Internet ha de ser suplido de manera que permita la construcción sistemática de capacidades en los jóvenes peruanos, el actor que debe asumir tal función es la escuela.

4. Acceso a computadores en la escuela.

Gráfico 2: América latina y el caribe (9 países) y promedio OCDE: porcentaje de estudiantes de 15 años con acceso a computador en centro educativo, 2000 a 2009

Fuente: Tomado de gráfico 7 de CEPAL (2011).

Gráfico 3: América latina y el caribe (9 países) y promedio OCDE: número de estudiantes por computador en centro educativo, 2000 a 2009.

Fuente: Tomado de gráfico 9 de CEPAL (2011).

En general, se aprecia un alentador avance en las cifras de acceso a computadores en la escuela en el caso peruano. Tanto el porcentaje de estudiantes, como la densidad por computador mejoraron notablemente entre los años 2000 y 2009.

5. Acceso y uso de internet

Gráfico 4: América latina y el caribe (9 países) y promedio OCDE: porcentaje de computadores con internet en centro educativo, 2000 a 2009.

Fuente: Tomado de gráfico 10 de CEPAL (2011).

Gráfico 5: América latina y el caribe (9 países) y promedio OCDE: porcentaje de estudiantes de 15 años con acceso a computador con conexión a internet en centro educativo, 2000 a 2009.

Fuente: Tomado de gráfico 8 de CEPAL (2011).

6. La trampa socioeconómica

Gráfico 6: América latina y el caribe (7 países): porcentaje de estudiantes de 15 años con acceso a computador e internet en el hogar, según nivel socioeconómico y cultural del estudiante, 2000 a 2009

Fuente: Tomado de gráfico 6 de CEPAL (2011).

El gráfico nº 6 permite apreciar un panorama más detallado de los avances en el acceso a computadores e Internet en América Latina. Así notamos que las pendientes de masificación de ambos accesos para el caso del cuartil más alto y el más bajo en América Latina son más bien similares. Ambos tipos de acceso no superan, en el caso del cuartil socio económico más bajo, el 15% de los jóvenes considerados.

¿Cómo podrán los jóvenes de sectores socioeconómicos más bajos adquirir las capacidades que más del 80% de los jóvenes de sectores socioeconómicos altos practican cotidianamente en sus escuelas si la inversión es tan baja y el avance tan lento?
Gráfico 7: América latina y el caribe (7 países) y promedio OCDE: porcentaje de estudiantes de 15 años con acceso a computador en centro educativo en cuartiles ESCS superior e inferior, 2000 a 2009.

Fuente: Tomado de gráfico 11 de CEPAL (2011).

En el caso peruano, el panorama es incluso peor: pese al alentador avance en el acceso a computadores para alumnos pertenecientes al cuartil socioeconómico más bajo (gráfico 7), al año 2009, el acceso de tales sectores es el peor en los países latinoamericanos considerados, lo cual ocurría también en el año 2000. Es decir: si bien ha habido inversión y de hecho se ha avanzado, nuestra posición relativa en la región (y ni qué decir en el mundo) es crítica.

Gráfico 8: América latina y el caribe (7 países) y promedio OCDE: porcentaje de estudiantes de 15 años con acceso a internet en centro educativo en cuartiles ESCS superior e inferior, 2000 a 2009.

Fuente: Tomado de gráfico 12 de CEPAL (2011).

En el caso del acceso a internet, la situación del alumnado peruano es aun peor: no sólo seguimos teniendo el peor acceso a nivel regional (gráfico 8), sino que la brecha entre sectores socioeconómicos altos y bajos se ha incrementado, pasando de ser de 23 puntos porcentuales, a ser de 47%: nuestros pobres son los pobres con peor acceso a Internet entre los países considerados.

En el caso del acceso a internet, la situación del alumnado peruano es aun peor: no sólo seguimos teniendo el peor acceso a nivel regional (gráfico 8), sino que la brecha entre sectores socioeconómicos altos y bajos se ha incrementado, pasando de ser de 23 puntos porcentuales, a ser de 47%: nuestros pobres son los pobres con peor acceso a Internet entre los países considerados.

7. Reflexión final.
•
Las exigencias de la nueva economía mundial parecen ser bastante claras: ya no basta el dominio de las disciplinas tradicionales como matemáticas y lenguas (en lo cual, por cierto, el Perú ocupó el penúltimo puesto entre 65 países en la última prueba PISA en la que participó), sino que se requerirá cada vez más el uso de las tecnologías de información y comunicación.

• Modalidades de contratación como el outsourcing global, prácticas de circulación como las exportaciones de nicho, y exigencias científicas como la validación internacional de patentes muestran cada vez mejor como las capacidades de dominio digital que acaso hacia fines del siglo XX se consideraron aún un lujo en el Perú son las nuevas bases de aquellos que serán considerados empleables y valiosos o descartados, en la práctica, como parias anacrónicos.

• Es un deber del Estado peruano intervenir con mayor fuerza, convicción y creatividad las actuales condiciones de rezago en la adquisición de capacidades digitales por parte de nuestros jóvenes, con hincapié en aquellos de menores recursos. Evadir esta responsabilidad es condenarlos a aspirar, como mucho, a poseer un conjunto de capacidades más propias de siglos anteriores al XX que al exigido por la sociedad del siglo XXI, especialmente en contextos críticos que resulten de las operaciones virtuales de la economía mundial (para muestra, los flujos virtuales de capital financiero).

• Sin dominio de capacidades de uso digital, nuestros jóvenes serán los nuevos analfabetos, analfabetos digitales. Ser un analfabeto tradicional en el Perú (no saber leer ni escribir) no significa carecer de valor, pero funciona como un estigma social que descarta a la persona, pese a todos los conocimientos que ésta pueda tener. Así, muchos de nuestros compatriotas que no hablan español, son estigmatizados y descartados como ciudadanos hábiles, en un ejemplo clásico de etnocentrismo por parte de la población hispanohablante; una vergüenza decimonónica.
•
De igual forma, los analfabetos digitales y sus defensores podrán clamar en el futuro ante el mundo que el hecho de carecer de dominio digital no implica que se carezca de otros conocimientos y capacidades; pero es muy probable que, en la práctica, aquellos que sí dominen lo digital simplemente los ignoren, como sujetos irrelevantes, individuos que simplemente no llegaron a ser ciudadanos “del mundo”. Evitar la pronta ocurrencia de ello es un deber nacional.

8. Bibliografía

CEPAL (2011) Aporte del sistema educativo a la reducción de las brechas digitales. Una mirada desde las mediciones PISA.
CEPAL (2011) Panorama de la inserción internacional de América Latina y el Caribe. La región en la década de las economías emergentes.
OECD (2012) Reviews of innovation policies: Peru 2011.

(más…)

“Buen Gobierno y Calidad de la Democracia Local. 14 al 18 de Octubre en Almería (España). Dos espacios para compartir: ExpoLocal y X Congreso UIM … Vívelo para que no te lo tengan que contar.
http://www.uimunicipalistas.org/#/noticias.txt/?idnot=383
http://www.uimunicipalistas.org/
http://www.facebook.com/uimunicipalistas (más…)

Gestión Cultural desde los Gobiernos Locales: Rol de los Agentes Culturales
Autora: Isabel Claros Abarca
1. Introducción
2. Mapeo de actores – los agentes culturales
3. Competencias compartidas, roles y funciones de los agentes culturales

1. Introducción
Cuando tratamos el tema de Gestión Cultural desde los gobiernos locales, normalmente –salvo pocas excepciones- se hace referencia a un cronograma anual de actividades culturales, que coinciden con las fiestas populares, ceremonias y otros temas afines como campañas asociadas a otros sectores, como salud o seguridad ciudadana. Sin embargo el espectro de posibilidades de incidencia en el desarrollo local desde la Gestión Cultural, es bastante amplio y diverso. Es así que para concebir una gestión de la cultura en el territorio es preciso, prioritariamente, definir e implementar las políticas culturales locales y adaptar las políticas culturales nacionales, integradas a todos los espacios y actividades por ejecutar desde el gobierno local. ¿Con qué propósito? El más elemental de todos: construir ciudadanía, organizadamente, que comparta valores y visión de futuro, que asegure un modo de vida aceptado y querido por todos, que responda a la pregunta: ¿cómo nos vemos a nosotros mismos y a nuestros pueblos, a nuestras ciudades y comunidades veinte años hacia el futuro? Es desde esta pregunta que se debe enfocar los esfuerzos de la Gestión Cultural.
La importancia de la gestión cultural radica en el hecho de que las señas de identidad de un pueblo están grabadas en su propia cultura. Son los rasgos culturales que van desarrollando las distintas sociedades los que configuran su personalidad. La lengua, la moral, las costumbres, la filosofía, el derecho, el folclore, el arte, etc., son testimonio de la presencia de un pueblo en su paso por la Historia. Por eso, las organizaciones culturales que cooperan con los dirigentes y responsables sociales en la conservación y expansión de la cultura propia, necesitan gestores que potencien e intervengan activamente en este proyecto.
El siguiente artículo se inicia desde el planteamiento de 7 preguntas desde las cuales iniciaremos nuestro análisis:
– ¿A quién le compete la gestión cultural? ¿Qué actores tienen que relación con la GC? – (MAPEO DE ACTORES)
– ¿Cuáles son las competencias por nivel de gobierno? (COMPETENCIAS)
– ¿Cómo se puede articular el sector público a los esfuerzos e iniciativas del sector privado, para potenciar la gestión cultural? ( ARTICULACION DE SECTORES)
– ¿Qué políticas culturales a nivel nacional o latinoamericano que estén implementándose exitosamente? (POLITICAS CULTURALES EXITOSAS)
– ¿Qué iniciativas más interesantes de gestión cultural se conocen? ( INICIATIVAS CULTURALES EXITOSAS)
– ¿Cuáles son los retos o agenda pendiente para la gestión cultural en nuestro país? (RETOS DE LA GESTION CULTURAL)
– ¿Cuáles son los lineamientos o Pautas para mejorar la gestión cultural en el Perú? (APRENDIZAJES Y RECOMENDACIONES)
De las cuáles, por cuestiones de espacio, desarrollaremos las 2 primeras en el presente artículo, para abarcar las siguientes en posteriores publicaciones.

2. Mapeo de Actores – Los agentes culturales
Inicialmente se debe plantear ¿quiénes son los involucrados en la gestión cultural tanto en la región como en la localidad? , ¿Cuáles son sus roles y competencias?, para así poder implementar de manera más eficiente políticas o estrategias que la institución considere pertinentes. En muchas realidades territoriales es visible la ausencia de mecanismos de información y de conocimiento mutuo entre los agentes que operan en ellas. Este hecho evidencia que en muchos casos un agente cultural opera, decide y planifica su acción o proyecto sin conocimiento real de los otros agentes. Por tal razón, es necesario avanzar en una ordenación de los agentes que ayude en el proceso de identificación
“En gestión cultural entendemos por agentes, en sentido amplio, aquellos actores que intervienen o pueden intervenir en la articulación de las políticas culturales. Así, las definiciones de la Conferencia de México de la UNESCO (1982) entendieron las políticas culturales como un conjunto de prácticas sociales de diferentes sectores de una sociedad en concreto. García Canclini (1987)1 nos dice, desde una lectura democrática del concepto, que las políticas culturales son el «conjunto de intervenciones realizadas por el Estado, las instituciones civiles y grupos comunitarios organizados».
Desde esa perspectiva, consideramos que una política cultural no puede ponerse en marcha, o no existe realmente, si no es a través de unos agentes o actores concretos, los cuales entran en relación con su realidad territorial y asumen algunas responsabilidades en el conjunto de los objetivos que la propia política les propone. Por dicha razón, los agentes cambian y evolucionan de acuerdo con las variables espacio/territorio-tiempo/evolución-contexto (próximo y global), representando un factor determinante en la consolidación de la intervención social en un campo concreto.” Sus relaciones son la base de una buena articulación social y de la implantación de un mapa de acción y contraste muy importante.
Los agentes culturales:
– Analizan e interpretan la realidad de la propia sociedad, dan una respuesta a sus problemas, demandas o necesidades, y auto-organizan servicios para su bienestar.
– Posibilitan y canalizan la participación y la incorporación de grupos y personas a los trabajos y a la acción para su comunidad, originando un proceso desde la privacidad y el individualismo a la acción pública y social.
– Son aglutinadores y creadores de estados de opinión sobre temas que les afectan y sobre la creación de las condiciones necesarias para difundir sus opciones, con la finalidad de que se tenga en cuenta un determinado tema.
– Pueden ayudar a estructurar y construir las demandas de carácter social, cultural y educativo que concentran estados individuales o grupales, y trasladarlas de forma colectiva a las organizaciones y al aparato de la administración del Estado.
– Son una plataforma para fomentar la auto-organización de servicios y la asunción de responsabilidades públicas por sistemas de delegación en la prestación de servicios.
– Ejercen una función prospectiva, al descubrir y evidenciar nuevas necesidades o problemáticas de la sociedad y despertar una preocupación en los estamentos oficiales por esos temas.
– También son una plataforma de organización de la iniciativa privada y lucrativa, a partir del establecimiento de organizaciones propias.
Se pueden clasificar de la siguiente manera:
Administración Pública Estado Nacional Generadores de políticas
Regiones Ejecutores de políticas y estrategias
Municipalidades
Instituciones sin ánimo de lucro Fundaciones y Patronatos Trabajo temático y focalizado, con cooperación o autofinanciado. actividades de interés general, cuentan con una estructura participativa
Asociaciones
Org. no Gubernamentales
Organizaciones comunitarias
Organizaciones iniciativa social
Agrupaciones varias, colectivos, movimientos, etc.
Instituciones privadas Empresas Auspiciadores, proveedores de bienes y servicios, fines lucrativos o de responsabilidad social empresarial
Asociaciones privadas
Profesionales
Industria
Servicios privados

A continuación presentamos un listado de agentes culturales, reconocidos como asociaciones culturales, a nivel nacional.
Patronato Plata del Perú
Centro Amazónico de Antropología y Aplicación Práctica – CAAAP
Patronato Amigos del Ballet
Patronato del Museo de Sitio y Actividades
Instituto de Estudios Históricos del Pacífico
Asociación Museo de Arte Precolombino Asociación María Reiche para las líneas de Nazca
Patronato de Chorrillos Histórico

Movimiento Misionero Mundial
Instituto Gnóstico de Investigación
Concilio Nacional Evangélico del Perú
Organización Internacional Nueva Acrópolis
World Wide Lighthouse Ministries Iglesia Evangélica Pentecostal.
Centro de Psicoterapia Psicoanalítica de Lima
Instituto Interamericano de la Mujer
Tunaya – Centro de Investigaciones y Desarrollo Cultural – CIDEC
Centro Internacional de la Papa
Asociación Civil ONG Proyección y Desarrollo de Huasmín
Campo Abierto Club Femenino de Arte y Cultura
Centro Español del Perú
Asociación Cultura Folclórica Don Porfirio
Consorcio de Investigación Económica y Social – CIES
Centro de Estudios y Publicaciones
Instituto de Estudios Peruanos – IEP
Instituto Libertad y Democracia – ILD
Apoyo a Programas de Población – APROPO
Centro de Investigación, Documentación, Educación, Asesoría y Servicios – IDEAS.
Escuela Mayor de Gestión Municipal
Asociación Cultural Huankasute de Investigación Económico y Social
Sección Perú del The Institute of Electrical and Electronics Enginers INC

Instituto Peruano de Fomento Educativo
Asociación Cultural Pedagogos de la Escuela Nacional Superior de Arte Dramático –
PENSAD
AFS del Perú Programas Interculturales
Comunicaciones Aliadas
Asociación Peruano Japonesa
Alianza Francesa de Lima
Instituto Cultural Peruano Norteamericano – ICPNA.
Goethe Institut
Cultural Centre Peruvian British
Asociación Cultural Peruano Británica
CONOPA – Coordinadora de Investigación y Desarrollo de Camélidos Sudamericanos

Asociación Cultural Perú Clásico
Asociación Contisuyo
Asociación Cultural Julie Freundt Asociación Radio María Asociación Cultural La Candelaria
Asociación Wayra Yachay Perú
Asociación Civil Mod’Art Perú

Asociación de Egresados de la Pontificia Universidad Católica del Perú
Asociación Ichigo Kai
ANTARES, Artes & Letras
Culturales de Ancón
Asociación Peruana para la Prevención de Embarazos No Deseados – APPRENDE
Preludio Asociación Cultural
Asociación Academia Británica de Ballet
ENCUENTROS Instituto Internacional
Asociación Brisas del Titicaca
Asociación Cultural Artes Unidas.
Asociación Grupo El Principito
Asociación Stella Maris

Fundación para el Desarrollo Agrario.
Fundación Universitaria Iberoamericana – FUNIBER
Fundación Pedro y Angélica de Osma Gildemeister
Fundación Augusto N. Wiese
Fundación Telefónica del Perú
Fundación Nuestro Hogar A.N.A.R.
Fundación para el Desarrollo Agrario
Fundación de Arte Contemporáneo
Fundación Pro Estado de Desarrollo
Fundación San Marcos para el Desarrollo de la Ciencia y la Cultura
Fundación Backus
Fundación Academia Diplomática del Perú
Fundación Bioantropología Perú Centro Mallqui

Club de Teatro de Lima
Radio Club Peruano
Grupo Cultural Yuyachkani
Taller “Toda las Sangres”
Educación Musical Bela Bartor
Asociación Cultural “JALLMAY”
Komilto Teatro
101 Cine Arte El Cinematógrafo
Asociación Cultural Mocha Graña
Jazz Jaus
Asociación Cultural Arte Milenium
Asociación Zoológica del Perú
Asociación Cultural “Cañete Negro”
Asociación Proyecto Foto Perú
Sociedad Filarmónica de Lima
Centro Cultural Peruano Norteamericano de Arequipa
Instituto Cultural Peruano Norteamericana de Arequipa
Asociación Club Mejía de Arequipa
Taller de Expresión Artística – TEA
Instituto Cultural Ítalo Peruano – Arequipa
Asociación Cultural Arlequín Teatro – Arequipa
Instituto Cultural Peruano Alemán – Arequipa
Asociación de Criadores, Propietarios y Aficionados de Toros de Pelea de Arequipa
Alianza Francesa de Arequipa

Centro Peruano Americano El Cultural de Trujillo
C. Fundación Trujillo para el Desarrollo Educativo y Social.
Centro de Promoción Cultural Trujillo
Instituto Cultural Peruano Norteamericano – Chiclayo

Como se puede observar, la variedad de asociaciones es bastante amplia. A pesar de las potencialidades objetivas que tiene para un territorio la presencia de estos agentes, su existencia, complementariedad y simultaneidad no está exenta de dificultades. Los principales problemas que surgen en las relaciones entre los diferentes agentes identificados se deben básicamente a:
– Una falta de conocimiento y reconocimiento mutuo.
– Concepciones muy primarias en relación con el papel de cada agente y su complementariedad en el desarrollo social.
– Falta de un marco legislativo acorde con la realidad actual.
– Carencia de una definición clara de la intencionalidad que domina a las partes, sobre todo entre la administración y el asociacionismo.
– Poca tradición de relación estable, de práctica de contacto y negociación, así como existencia de unos niveles relacionales muy poco desarrollados (confusión, dependencia, dirigismo, oposición, pasividad, desconfianza, etc.).
– Modelos organizadores muy heterogéneos y baja profesionalidad en la gerencia.
– Ausencia de organismos e instrumentos de relación (comisiones, consejos, etc.) tanto a nivel de participación formal como de contacto periódico más técnico y práctico.
– Dificultades de comunicación por la utilización de lenguajes diferentes.
– Falta de habilidad en las partes a la hora de la negociación y de la mediación.
– Proyectos e intencionalidades poco elaborados.
Es ante este tipo de dificultades que han aparecido diversos términos para indicar el rol del gestor cultural; por ejemplo: El término mediador cultural prima la idea de que es necesario fomentar la intermediación entre los agentes culturales -productores y receptores de la cultura- implicados. El término agente cultural incide en la visión de que la práctica cultural debe ser activa, todos los ciudadanos pueden ser considerados agentes de cultura y dedicarse al quehacer cultural.
Con gran frecuencia los agentes aplican su propia política sin la intervención del Estado, que puede o no coincidir con la oficial de la administración, pero que interviene en ocasiones con mucha más eficacia en la realidad de su contexto.
En la siguiente figura, podemos visibilizar las áreas de conflicto y de colaboración que usualmente se suelen presentar en la labor de la gestión cultural. Quizás por ello se pueda explicar el natural distanciamiento de las iniciativas particulares de la comunidad de la administración pública. En todo caso, deben tomarse las estrategias necesarias para transformar los espacios de conflicto, en espacios de colaboración, haciendo de la administración pública un ente mediador y facilitador de procesos culturales.
3. Competencias compartidas, roles y funciones de los agentes culturales
A continuación presentamos el marco normativo del que se derivan las competencias compartidas con los gobiernos regionales y locales en materia de Cultura:
Competencias compartidas: artículo 36 LBD – LEY Nº 27783 a) Educación. Gestión de los servicios educativos de nivel inicial, primarios, secundarios y superior no universitaria, con criterios de interculturalidad orientados a potenciar la formación para el desarrollo.
.
f) Difusión de la cultura y potenciación de todas las instituciones artísticas y culturales regionales.
Competencias Municipales, según la LOM, competencias exclusivas Artículo 42, c) Administrar y reglamentar los servicios públicos locales destinados a satisfacer necesidades colectivas de carácter local.
Artículo 43 a Competencias compartidas c) Cultura, turismo, recreación y deportes y, f) Conservación de monumentos arqueológicos e históricos.
•
Competencias compartidas a nivel de Municipalidad Provincial o Distrital:
• Promoción del desarrollo humano sostenible
• Fortalecer el espíritu solidario y el trabajo colectivo, orientado hacia el desarrollo de la convivencia social.
• Organizar y sostener los centros culturales, bibliotecas, teatros, talleres de arte
• Promover la protección y difusión del patrimonio cultural de la nación dentro de su jurisdicción, y la defensa y conservación de los monumentos arqueológicos, históricos y artísticos.
• Promover la cultura de la prevención mediante la educación para la preservación del ambiente.
• Fomentar el turismo sostenible y regular los servicios.
• Impulsar una cultura cívica de respeto a los bienes comunales, de mantenimiento y limpieza, conservación y mejora del ornato local.
• Normar, coordinar y fomentar el deporte y la recreación de la niñez y del vecindario en general, mediante la construcción de campos deportivos y recreacionales
• Promover actividades culturales diversas
• Promover la consolidación de una cultura de ciudadanía democrática y fortalecer la identidad cultural.

LEY Nº 29565.- Ley de creación del Ministerio de Cultura compartidas que se le asigna a dicho Órgano Rector.
Artículo 6.- Competencias compartidas
a) Con los gobiernos regionales en materia de patrimonio cultural, creación y gestión cultural e industrias culturales: dictar normas y lineamientos técnicos para la protección, defensa, conservación, difusión y puesta en valor del Patrimonio Cultural de la Nación; y la promoción, desarrollo de mecanismos, estrategias y programas en coordinación con los gobiernos locales, con criterios de interculturalidad.
b) Con los gobiernos locales en materia de patrimonio cultural, creación y gestión cultural e industrias culturales: prestar apoyo técnico y coordinar las acciones para la defensa, conservación, promoción, difusión y puesta en valor de los monumentos integrantes del Patrimonio Cultural de la Nación.
Artículo 8, funciones compartidas con los gobiernos regionales y locales:
a) Promover una cultura de respeto y acceso a los derechos culturales, libertad de creencias y de creación intelectual, artística, técnica y científica.
b) Promover el registro, la investigación, preservación, conservación, difusión y puesta en valor del patrimonio cultural material e inmaterial, arqueológico, histórico y artístico, documental y bibliográfico, plástico, musical, popular y tradicional, el folclor, las industrias culturales y el patrimonio documental y bibliográfico de la Nación con la participación de las organizaciones de la sociedad civil y las comunidades.
c) Fomentar la creación científica y literaria, la lectura y el conocimiento del patrimonio bibliográfico y documental de la Nación, promoviendo el desarrollo y protección de la industria editorial del libro y los productos editoriales afines, como estímulos que propicien y difundan la creatividad intelectual, el conocimiento y la cultura.

1. Con los gobiernos regionales:
a) Coordinar la promoción, difusión y puesta en valor de las manifestaciones artísticas y culturales regionales.
b) Dictar lineamientos técnicos para el diseño, ejecución y evaluación de los programas de desarrollo de la cultura en concordancia con la política nacional, con el reconocimiento y respeto a la diversidad cultural y para el desarrollo integral de los pueblos andinos, amazónicos y afroperuano.
c) Coordinar acciones orientadas a la promoción del fortalecimiento de la identidad nacional, sin distinciones ni exclusiones.
d) Dictar lineamientos y coordinar acciones para la suscripción de contratos, convenios o acuerdos de cooperación interinstitucional con entidades públicas o privadas.
e) Prestar apoyo para la protección, conservación y promoción del patrimonio cultural regional y local, en coordinación con los gobiernos locales y los organismos correspondientes.
f) Fomentar la afirmación de la identidad nacional y promover el desarrollo cultural a través del diálogo intercultural y el reconocimiento de la diversidad cultural entre los peruanos.
g) Estudiar los usos y costumbres de los pueblos andinos, amazónicos y afroperuano como fuente de derecho, buscando su reconocimiento formal.
2. Con los gobiernos locales:
a) Coordinar la protección y difusión del Patrimonio Cultural de la Nación dentro de su jurisdicción y la defensa y conservación de los monumentos arqueológicos, históricos y artísticos.
b) Coordinar acciones para organizar y sostener los centros culturales, bibliotecas, teatros
y talleres de arte en las provincias, distritos y centros poblados.
c) Prestar apoyo para promover las manifestaciones culturales de la localidad.
d) Coordinar con los organismos regionales y nacionales competentes la identificación,
registro, control, conservación y restauración de los bienes del Patrimonio Cultural de la Nación.
e) Coordinar acciones para promover la consolidación y el fortalecimiento de la identidad
nacional.
f) Promover el desarrollo cultural a través del diálogo intercultural y el reconocimiento de la diversidad cultural entre los peruanos y para la protección de la diversidad biológica y los conocimientos colectivos de los pueblos indígenas.

(más…)

PLANIFICACIÓN OPERATIVA, CONTROL Y GESTIÓN DE RIESGOS

Autor: Roberto Claros Cohaila
Sumario
1. Introducción
2. Reflexiones y propuestas desde la práctica
3. Conclusiones o reflexiones finales

1. INTRODUCCIÓN:

El establecimiento de objetivos es anterior a la evaluación de riesgos. Así como las políticas y estrategias, son previas a la estructura; en una organización la articulación de los objetivos operativos, tácticos y estratégicos, si bien no son un componente del control interno, constituyen un requisito previo para el buen funcionamiento del mismo.

De otro lado, el buen funcionamiento del sistema de planeamiento y de los controles internos, tienen relación directa con la gestión de riesgos y evidentemente con los cinco pilares de la gestión para resultados en desarrollo.

Los objetivos (relacionados con las operaciones, con la información financiera y con el cumplimiento), pueden ser explícitos o implícitos, generales o particulares. Estableciendo objetivos globales y por actividad, una entidad puede identificar los factores críticos del éxito y determinar los criterios para medir el rendimiento.

2. REFLEXIONES Y PROPUESTAS DESDE LA PRÁCTICA
Los elementos de la evaluación de riesgos son:
i) Identificación del riesgo:
o Relacionado con los objetivos de la entidad;
o Comprensión
o Incluye riesgos debidos a factores externos e internos, tanto a nivel de la entidad como de sus actividades;
ii) Valoración del riesgo
o Estimación de la importancia del riesgo
o Valoración de la probabilidad de que el riesgo ocurra
o Evaluación de la tolerancia al riesgo de la organización;
iii) Desarrollo de respuestas:
o Cuatro tipos de respuesta al riesgo deben ser considerados: transferencia, tolerancia, tratamiento o eliminación. Entre ellos, el tratamiento del riesgo es el más relevante para esta guía porque un control interno efectivo es el mejor mecanismo para tratar el riesgo.
o Los controles apropiados involucrados pueden ser de detección o de prevención.

Identificación de riesgo
Un acercamiento estratégico a la identificación de riesgo depende de la identificación de los riesgos que amenazan los objetivos clave organizacionales. Los riesgos relevantes a estos objetivos deben ser considerados y evaluados, resultando en una pequeña cantidad de riesgos clave.
La identificación de los riesgos clave no es importante sólo para identificar las áreas más importantes a las que se deben dirigir los esfuerzos de valoración, sino también para asignar responsabilidades para el manejo de dichos riesgos.

El desempeño de una entidad puede estar en riesgo debido a factores internos o externos a nivel tanto de la entidad como de sus actividades. La evaluación de riesgos debe considerar todos los riesgos que puedan darse (incluyendo el riesgo de fraude y corrupción), por ello es importante que la identificación del riesgo sea muy amplia. La identificación del riesgo debe ser un proceso permanente y muchas veces está integrada al proceso de planificación. Es muchas veces útil considerar el riesgo con la perspectiva de una “hoja blanca de papel”, y no siempre relacionarlo con una visión previa. Este tipo de acercamiento facilita la identificación de los cambios en el mapa de riesgo de una organización que resulte de los cambios en el entorno económico y regulatorio, condiciones internas y externas, y de la introducción de objetivos nuevos o modificados.

Es necesario adoptar herramientas apropiadas para la identificación del riesgo. Dos de las herramientas más comúnmente utilizadas son propiciar una revisión de riesgos y una autoevaluación de riesgos.

Valoración del riesgo
Para decidir cómo administrar el riesgo, es necesario no sólo identificar que un cierto tipo de riesgo existe en principio, sino valuar su importancia y valorar la probabilidad de que este riesgo se dé. La metodología para analizar riesgos puede variar, en gran parte porque muchos riesgos son difíciles de cuantificar (ejemplo: riesgos de prestigio), mientras que otros se prestan para un diagnóstico numérico (especialmente riesgos financieros). En el primer caso, una visión mucho más subjetiva es la única posibilidad, y en este caso la valoración del riesgo se acerca más a un arte que a una ciencia. Sin embargo, el uso de criterios de evaluación de riesgos de forma sistemática disminuirá la subjetividad del proceso, ofreciendo un marco que permitirá hacer juicios de forma coherente.

Uno de los propósitos clave de la evaluación del riesgo es informar a la gerencia sobre las áreas de riesgo donde se necesita tomar una acción y sus prioridades relativas. Por tal motivo, usualmente será necesario desarrollar algún marco de categorización para todos los riesgos, por ejemplo, dividirlos entre alto, mediano y bajo. Generalmente es mejor minimizar las categorías, ya que un refinamiento exagerado puede llevar a una separación innecesaria de niveles que en verdad no puedan ser separados con claridad.

A través de tal evaluación, los riesgos pueden tener rangos para establecer prioridades para la gerencia y presentar información para las decisiones gerenciales sobre los riesgos que necesitan mayor atención (por ejemplo aquellos que tengan un mayor potencial de impacto y una probabilidad más alta de ocurrir).

Valoración de la “tolerancia” de riesgo de una organización
Un tema importante al considerar la respuesta al riesgo es la identificación de la “tolerancia de riesgo” de una entidad. La tolerancia de riesgo es la cantidad de riesgos a la que una entidad está preparada a exponerse antes de juzgar que una acción deba ser tomada. Las decisiones sobre las respuestas al riesgo tienen que ser tomadas en forma conjunta con la identificación de la cantidad de riesgos que pueden ser tolerados.

Tanto los riesgos inherentes como los riesgos residuales necesitan ser tomados en consideración para determinar la tolerancia al riesgo. El riesgo inherente es el riesgo en una entidad en que la ausencia de acciones por parte de la dirección pueda conducir a alterar la posibilidad de riesgo o su impacto. El riesgo residual es el riesgo que permanece una vez que la la gerencia responde al riesgo.

La tolerancia de riesgo de una entidad varía de acuerdo a la importancia percibida de los riesgos. Por ejemplo, la tolerancia a la pérdida financiera puede variar de acuerdo al rango de factores, incluyendo el tamaño del presupuesto relevante, la fuente de la posible pérdida, o algunos otros riesgos asociados tales como la publicidad adversa. La identificación de la tolerancia de riesgo es un tema subjetivo, sin embargo es una etapa importante en la formulación de la estrategia global de riesgo.

Desarrollo de las respuestas
El resultado de las acciones arriba mencionadas puede resultar en un mapa de riesgo para la organización. Habiendo desarrollado un mapa de riesgo, la organización puede entonces considerar las respuestas apropiadas.

Las respuestas al riesgo pueden ser divididas en cuatro categorías. En algunos casos, el riesgo puede ser transferido, tolerado o eliminado. De cualquier modo, en la mayor parte de los casos, el riesgo tendrá que ser administrado y la entidad necesitará implantar y mantener un sistema efectivo de control interno para mantener el riesgo en un nivel aceptable.

El propósito del tratamiento no es necesariamente obviar el riesgo, sino mantenerlo bajo control. Los procedimientos que una organización establece para tratar el riesgo se llaman actividades de control. La valoración del riesgo deberá jugar un rol central en la selección apropiada de actividades de control a llevarse a cabo. Una vez más, es importante repetir que no es posible eliminar los riesgos y que el control interno puede solamente dar seguridad razonable de que los objetivos de la organización sean cumplidos. De cualquier modo, las entidades que activamente identifican y manejan los riesgos tienen mejores probabilidades de estar bien preparadas para responder rápidamente cuando las cosas salen mal y responder a cualquier cambio en general.

Al diseñar un sistema de control interno, es importante que las actividades de control establecidas sean proporcionales al riesgo. Aparte del resultado extremo indeseable, normalmente es suficiente diseñar un control que dé una seguridad razonable de poder limitar las pérdidas al riesgo aceptable de la entidad. Cada control tiene un costo asociado y la actividad de control debe ofrecer valor por su costo en relación al riesgo al que se está dirigiendo.

Dado que las condiciones gubernamentales, económicas, industriales, regulatorias y operativas cambian continuamente, el entorno de control de cualquier organización también está en constante cambio, y las prioridades de los objetivos y la consecuente importancia de riesgos deben adaptarse y cambiar. Algo fundamental para la evaluación de riesgos es la existencia de un proceso permanente para identificar el cambio de condiciones y tomar las acciones necesarias. Los perfiles de riesgo y controles relacionados tienen que ser regularmente revisados y reconsiderados para asegurar que el mapa del riesgo sigue siendo válido, que las respuestas al riesgo siguen siendo apropiadamente escogidas y proporcionadas, y que los controles para mitigarlos siguen siendo efectivos en la medida en la que los riesgos cambian con el tiempo.

Los controles generales o de aplicación sobre los sistemas de computación están interrelacionados
La efectividad de los controles generales es un factor significativo al determinar la efectividad de los controles de aplicación. Si los controles generales son débiles, entonces disminuye notoriamente la confiabilidad de los controles asociados con las aplicaciones individuales. Cuando no hay controles generales efectivos, la aplicación de controles puede volverse poco efectiva por exageración, confusión o modificación. Por ejemplo las revisiones diseñadas para evitar que los usuarios ingresen horas de trabajo irrazonablemente grandes a un sistema de procesos de pago de nóminas pueden ser una aplicación efectiva de control.

De cualquier modo, no se puede confiar en este control si los controles generales permiten modificaciones no autorizadas al programa que puedan permitir algunas transacciones excepcionales que salgan de este marco. Mientras los objetivos básicos de control no cambien, los cambios rápidos en la tecnología de la información requieren que los controles evolucionen para seguir siendo efectivos. Cambios como un incremento en la confiabilidad de las redes, computadoras con mayor potencia que ponen responsabilidad del procesamiento de información en las manos del usuario, comercio electrónico y el internet pueden afectar la naturaleza y la implantación de actividades específicas de control.

Información y Comunicación. Así como es necesario que todos los agentes conozcan el papel que les corresponde desempeñar en la organización (funciones y responsabilidades), es imprescindible que cuenten con la información periódica y oportuna que deben manejar para orientar sus acciones en consonancia con los demás, hacia el mejor logro de los objetivos.

La información relevante debe ser captada, procesada y transmitida de tal modo que llegue oportunamente a todos los sectores permitiendo asumir las responsabilidades individuales. La información operacional, financiera y de cumplimiento conforma un sistema para posibilitar la dirección, ejecución y control de las operaciones.

Está conformada no sólo por datos generados internamente sino por aquellos provenientes de actividades y condiciones externas, necesarios para la toma de decisiones.

Los sistemas de información permiten identificar, recoger, procesar y divulgar datos relativos a los hechos o actividades internas y externas, y funcionan muchas veces como herramientas de supervisión a través de rutinas previstas a tal efecto. No obstante resulta importante mantener un esquema de información acorde con las necesidades institucionales que, en un contexto de cambios constantes, evolucionan rápidamente. Por lo tanto deben adaptarse, distinguiendo entre indicadores de alerta y reportes cotidianos en apoyo de las iniciativas y actividades estratégicas, a través de la evolución desde sistemas exclusivamente financieros a otros integrados con las operaciones para un mejor seguimiento y control de las mismas.

Ya que el sistema de información influye sobre la capacidad de la dirección para tomar decisiones de gestión y control, la calidad de aquél resulta de gran trascendencia y se refiere entre otros a los aspectos de contenido, oportunidad, actualidad, exactitud y accesibilidad.

La comunicación es inherente a los sistemas de información. Las personas deben conocer a tiempo las cuestiones relativas a sus responsabilidades de gestión y control. Cada función ha de especificarse con claridad, entendiendo en ello los aspectos relativos a la responsabilidad de los individuos dentro del sistema de control interno.

Asimismo el personal tiene que saber cómo están relacionadas sus actividades con el trabajo de los demás, cuáles son los comportamientos esperados, de qué manera deben comunicar la información relevante que generen.

Los informes deben transferirse adecuadamente a través de una comunicación eficaz. Esto es, en el más amplio sentido, incluyendo una circulación multidireccional de la información: ascendente, descendente y transversal.

La existencia de líneas abiertas de comunicación y una clara voluntad de escuchar por parte de los directivos resultan vitales. Además de una buena comunicación interna, es importante una eficaz comunicación externa que favorezca el flujo de toda la información necesaria, y en ambos casos importa contar con medios eficaces, dentro de los cuales tan importantes como los manuales de políticas, memorias, difusión institucional, canales formales e informales, resulta la actitud que asume la dirección en el trato con sus subordinados. Una entidad con una historia basada en la integridad y una sólida cultura de control no tendrá dificultades de comunicación.

Información
Los sistemas de información generan reportes que contienen información operacional, financiera y no financiera, información relacionada con el cumplimiento y que hace posible que se lleve a cabo y controle una operación. Los sistemas no sólo tienen que ver con formas cualitativas o cuantitativas de datos generados internamente, sino con información sobre hechos externos, actividades y condiciones necesarias para la toma de decisiones y su reporte.

La habilidad de la gerencia para tomar decisiones apropiadas está afectada por la calidad de información, lo que implica que la información sea:
– Apropiada (¿está toda la información necesaria?).
– Oportuna (¿está ahí cuando se la necesita?)
– Actualizada (¿se tiene lo producido más recientemente?)
– Exacta (¿es correcta?)
– Accesible (¿puede ser obtenida fácilmente por las partes relevantes?)

Una planificación adecuada, debe considerar como factores claves de éxito, los controles y la gestión de riesgos. Asimismo, debe considerar, antes que la estructura, la visión y la estrategia de la organización, sus políticas, y después sus categorías operacionales y procedimientos.

Comunicación
La información es la base de la comunicación, la misma que debe cumplir con las expectativas de grupos e individuos, permitiéndoles llevar a cabo sus responsabilidades de forma efectiva. La comunicación efectiva debe darse en todas las direcciones, fluir hacia abajo, a través y hacia arriba en la organización, tocando todos los componentes de la estructura entera.
Además de las comunicaciones internas, la gerencia debe asegurar que existan medios adecuados de comunicarse y obtener información de partes externas, dado que las comunicaciones externas pueden servir como entradas que tengan un alto impacto de significado en la medida en la que la organización logre sus objetivos.

Basándose en las comunicaciones internas y externas recibidas, la gerencia debe dar los pasos necesarios para realizar acciones puntuales de seguimiento.
En cuanto a las evaluaciones puntuales, corresponden las siguientes consideraciones:
• Su alcance y frecuencia están determinados por la naturaleza e importancia de los cambios y riesgos que éstos conllevan, la competencia y experiencia de quienes aplican los controles, y los resultados de la supervisión continuada.
• Son ejecutados por los propios responsables de las áreas de gestión (autoevaluación), los auditores internos (incluidas en el planeamiento o solicitadas especialmente por la dirección), y los auditores externos.
• Constituyen en sí todo un proceso dentro del cual, aunque los enfoques y técnicas varíen, priman una disciplina apropiada y principios insoslayables. La tarea del evaluador es averiguar el funcionamiento real del sistema: que los controles existan y estén formalizados, que se apliquen cotidianamente como una rutina incorporada a los hábitos, y que resulten aptos para los fines perseguidos.
• Responden a una determinada metodología, con técnicas y herramientas para medir la eficacia directamente o a través de la comparación con otros sistemas de control probadamente buenos.
• El nivel de documentación de los controles varía según la dimensión y complejidad de la entidad.

Existen controles informales que, aunque no estén documentados, se aplican correctamente y son eficaces, si bien un nivel adecuado de documentación suele aumentar la eficiencia de la evaluación, y resulta más útil al favorecer la comprensión del sistema por parte de los empleados. La naturaleza y el nivel de la documentación requieren mayor rigor cuando se necesite demostrar la fortaleza del sistema ante terceros.

• Debe confeccionarse un plan de acción que contemple: i) El alcance de la evaluación, ii) Las actividades de supervisión continuadas existentes, iii) La tarea de los auditores internos y externos, iv) Áreas o asuntos de mayor riesgo, v) Programa de evaluaciones, vi) Evaluadores, metodología y herramientas de control, vii) Presentación de conclusiones y documentación de soporte, y viii) Seguimiento para que se adopten las correcciones pertinentes.

Normativamente en el Perú, mediante la Ley Nº28716, de Control Interno de las Entidades del Estado, en su artículo 3º, sobre la base de estos conceptos, establece los componentes de todo sistema de control interno, siendo estos los siguientes:

• El ambiente de control
• Las Actividades de control gerencial
• Las actividades de prevención y monitoreo
• Los sistemas de información y comunicación
• El seguimiento de resultados
• Compromisos de mejoramiento

Fuente y elaboración: Auditool Red de Conocimientos de en Auditoría y Control Interno

3. CONCLUSIONES O REFLEXIONES FINALES
• Los factores limitantes o perturbadores en una gestión pueden ser internos y externos, entre los primeros tenemos: deficiente planificación (diseño) o deficiente gestión (implementación).
• Resulta crucialmente importante analizar el alineamiento estratégico entre visión, políticas, y estrategias institucionales; así como los enfoques, estructura (organización) y la implementación de las acciones estratégicas (gestión o planeamiento en acción).
• De otro lado, el buen funcionamiento del sistema de planeamiento y de los controles internos, tienen relación directa con la gestión de riesgos y evidentemente con la gestión para resultados en desarrollo.
• La identificación de los riesgos clave no es importante sólo para identificar las áreas más importantes a las que se deben dirigir los esfuerzos de valoración, sino también para asignar responsabilidades para el manejo de dichos riesgos.
• Es necesario adoptar herramientas apropiadas para la identificación del riesgo. Dos de las herramientas más comúnmente utilizadas son propiciar una revisión de riesgos y una autoevaluación de riesgos.
• Una planificación adecuada, debe considerar como factores claves de éxito, los controles y la gestión de riesgos. Asimismo, debe considerar, antes que la estructura, la visión y la estrategia de la organización, sus políticas, y después sus categorías operacionales y procedimientos.

(más…)

Integración nacional y reconocimiento de la diversidad: insumos estadísticos para la elaboración de políticas públicas.

Autor: Soc. Hugo Claros Haro

(más…)

PAUTAS PARA LA VALIDACIÓN, APROBACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL MUNICIPAL

Autores: Roberto Claros Cohaila
Isabel Claros Abarca

Sumario
1. Presentación del tema
2. Marco conceptual y normativo
3. Reflexiones y propuestas desde la práctica
4. Conclusiones o reflexiones finales

1. PRESENTACIÓN DEL TEMA

La casuística sobre elaboración de los PDI – Planes de Desarrollo Institucional, nos revela las dificultades que el ETM – Equipo Técnico Municipal, debe afrontar para la aprobación del producto final, una vez concluido el proceso; esto en razón de no haberse previsto etapas y estrategias, para la validación, aprobación e implementación del Plan. Más aún cuando el proceso de elaboración no ha sido participativo e inclusivo a nivel de los diversos actores claves, como autoridades, funcionarios, técnicos y hasta representantes de los trabajadores. En síntesis cuando el diseño del plan de trabajo para la elaboración del PDI, no ha sido los suficientemente procesado, motivado y consultado; puede dar origen a dificultades en su elaboración y más aún en su aprobación y posterior implementación.

En tal razón, el propósito del presente artículo estará centrado el identificar algunas pautas y estrategias que permitan prever, escenarios posibles, así como factores limitantes o perturbadores, no sólo en la etapa final del proceso de elaboración; sino que también corresponde afrontar su aprobación. En esta etapa es probable que se presenten dudas e incertidumbres para tal procedimiento. Luego una vez que se de este procedimiento, corresponde programar una etapa de sensibilización y difusión de su contenido y alcances, como etapa previa a su implementación.

Siendo un PDI, el principal documento normativo de gestión, que integra la oferta electoral contenida en el Plan de Gobierno, y los planes territoriales y temáticos, del municipio y de la municipalidad; resulta clave su elaboración y aprobación oportuna, porque servirá para transitar los próximos años y orientar técnicamente a la gestión. Consecuentemente, resulta necesario tener en cuenta los elementos que generan la viabilidad, es decir cómo hacemos posibles la puesta en marcha y su sostenibilidad en el tiempo, en el corto y mediano plazo.

2. MARCO CONCEPTUAL Y NORMATIVO

Los Planes de Desarrollo Institucionales, aparecen en la normativa que regula la gestión municipal, cuando entran en vigencia la Ley de Bases de la Descentralización Nº 27783, la Ley Orgánica de Municipalidades Nº 27972 y la Ley Marco del Presupuesto Participativo Nº 28056, dentro del proceso de Modernización del Estado.
La Ley de Bases de la Descentralización, señala en su artículo nueve, que los gobiernos locales tienen la facultad de adoptar e implementar las políticas, planes y normas en los asuntos de su competencia, aprobar y expedir sus normas, decidir a través de sus órganos de gobierno y desarrollar las funciones que le son inherentes; así como organizarse internamente, determinar y reglamentar los servicios públicos de su responsabilidad. De esta manera, del art. 18º se desprende que el Plan de Desarrollo Institucional (PDI), debe estar acorde con los planes sectoriales o nacionales. En tal razón, se deben considerar los Planes Estratégicos Sectoriales Multianuales – PESEM, y los lineamientos del CEPLAN.
La Ley Orgánica de Municipalidades Nº 27972 señala específicamente, en el numeral 2 del artículo 9º, que las atribuciones del Concejo Municipal, es aprobar, monitorear y controlar el Plan de Desarrollo Institucional, teniendo en cuenta el Plan de Desarrollo Municipal Concertado y Presupuesto Participativo.
El sistema de planeamiento refiere un nivel de articulación no solo entre los niveles de gobierno, a través de los Planes Sectoriales Multianuales – PESEM, sino que también el CEPLAN, así como la Ley Orgánica de Municipalidades y la Ley Nº 28411 – Ley General del Sistema Nacional de Presupuesto, señala textualmente, en su artículo 71º, que las entidades, para la elaboración de sus Planes Operativos Institucionales y Presupuestos Institucionales, deben tomar en cuenta su Plan Estratégico Institucional (PEI) que debe ser concordante con el Plan Estratégico de Desarrollo Nacional (PEDN), los Planes Estratégicos Sectoriales Multianuales (PESEM), los Planes de Desarrollo Regional Concertados (PDRC), y los Planes de Desarrollo Local Concertados (PDLC), según sea el caso. También señala que el Presupuesto Institucional se articula con el Plan Estratégico de la Entidad, desde una perspectiva de mediano y largo plazo, a través de los Planes Operativos Institucionales, en aquellos aspectos orientados a la asignación de los fondos públicos conducentes al cumplimiento de las metas y objetivos de la Entidad, conforme a su escala de prioridades. En tal razón, resulta que los PDI constituyen la bisagra de planeamiento, entre el corto y el largo plazo dentro de una corporación edilicia.
A nivel del Sistema, debe considerarse el Decreto Legislativo Nº 1088 Ley de Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico; el Decreto Supremo N° 054-2011 PCM, que aprueba el Plan Estratégico de Desarrollo Nacional, denominado PLAN BICENTENARIO: PERU AL 2021.
A nivel Presupuestal, cabe señalar el Instructivo para el Proceso del Presupuesto Participativo, (Instructivo N° 002-2008- EF/76.01 publicado el 11.04.2008); señala en el glosario de términos que el Plan de Desarrollo Institucional (PEI) equivale al Plan de Desarrollo Institucional (PDI) señalado en la Ley Orgánica de Municipalidades. Los Planes de Desarrollo Institucional aparecen en la normativa que regula la gestión municipal, cuando entran en vigencia la Ley de Bases de la Descentralización – Ley Nº. 27783, la Ley Orgánica de Municipalidades – Ley Nº.27972 y la Ley Marco del Presupuesto Participativo – Ley Nº 28056; esto dentro del proceso de modernización del estado.

3. REFLEXIONES Y PROPUESTAS DESDE LA PRÁCTICA
Previamente, antes de su aprobación, debemos evaluar la consistencia del Plan; y ensayar algunas estrategias para su viabilidad y sostenibilidad para la etapa de implementación.

3.1. ALGUNOS CRITERIOS PARA EVALUAR LA CONSISTENCIA DEL PDI
Como reflexiones desde la práctica, se sugiere considerar los siguientes criterios:
• Verificar la estructura y contenidos del proyecto final del PDI, habiendo analizado previamente en un punto de control intermedio, la coherencia en el enfoque, proceso metodológico, uso de herramientas.
• La presentación entre el diseño y el producto final en cuanto a diagnóstico, la propuesta y las pautas para su implementación, resultan suficientes para su lectura, análisis y asegurar su utilidad práctica para orientar la elaboración de los planes operativos institucionales de los próximos cuatro años.
• Analizar la coherencia entre el proceso metodológico, uso de herramientas y los resultados obtenidos, en el diagnóstico y si este está orientando la propuesta de programas y proyectos.
• Verificar los pasos seguidos para definir y acordar los valores, la visión y misión institucional.
• Verificar la relación entre los Objetivos Tácticos y los Programas y Proyectos incorporados en el PDI.
• Chequear el registro de las actividades desarrolladas durante el proceso (plan de trabajo, actividades, acuerdos, utilización de gráficos, tablas, esquemas, u otro tipo de registro como fotos, actas etc.
• Chequear el registro de participantes y los créditos individuales de los actores claves que han participado durante el proceso.
• Verificar si cada uno de los programas y proyectos incorporados al PDI, tienen correlación con el diagnóstico territorial e institucional.
• Verificar si los anexos son los necesarios y suficientes, así como el orden en su presentación, en función de su importancia y utilidad.
• Verificar la presentación y contenidos del cuadro denominado, Visón General de las Principales Orientaciones institucionales, consignado en el ítem 2.5.1.
3.2. PAUTAS PARA LA APROBACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL
Para la aprobación del PDI, el Equipo Técnico Institucional, debe coordinar con el nivel político, con los representantes del CCL y proceder a finar estrategias para que en sesión extraordinaria, previa sustentación ante el CCL y recomendación de éste, se proceda formalmente su aprobación, con la presencia del equipo total de funcionarios.
Para su implementación es necesario analizar la viabilidad del proceso, el liderazgo y roles que deben asumir los diferentes actores claves del interno; en tal razón ensayamos algunas pautas sobre el proceso:
Viabilidad del proceso del plan estratégico institucional:

Tomando como referencia, las características institucionales por superar señaladas el diagnóstico señala temas ineludibles para la gestión exitosa del plan y que deben ser resueltos o tratados en el corto plazo para que las capacidades de la Municipalidad sean mayores para la gestión de los espacios de concertación, la definición y ejecución de proyectos y la construcción de un liderazgo, con legitimidad, dentro del proceso de desarrollo local. Entre los temas que deben evaluarse plantear para su viabilidad tenemos:

 Verificar el posicionamiento de la imagen de la Municipalidad como ente promotor del desarrollo.
En el proceso de elaboración del PDI, se ha recibido información, de los propios actores del interno municipal que una de las debilidades existentes de la corporación edilicia, es el posicionamiento de su imagen ante la población. Existe un déficit en la confiabilidad que tiene la institución municipal ante los vecinos, así como una falta de mecanismos de comunicación de las acciones de la Municipalidad frente a los mismos.

 Verificar los factores limitantes del Modelo Organizacional municipal para la gestión del PDI.
El modelo de organización de la Municipalidad, generalmente está centrado en un modelo tradicional; donde se trabaja con oficinas y gerencias que no necesariamente mantienen una estrecha coordinación entre sí, de ahí que muchas intervenciones se diluyan o se contrapongan no logrando los impactos deseados. La propuesta para el diseño institucional, debe cotejarse con las políticas institucionales de la gestión, para lo cual debe tenerse como referente el Plan de Gobierno.

 Fortalecer la capacidad de articulación entre la Municipalidad y la sociedad civil para la gestión conjunta de actividades
Otro hecho muy concreto que aparece generalmente en el análisis de conflictos y potencialidades, es la falta de una política municipal para generar sinergias y trabajar o auspiciar la co-gestión con otras instituciones y la población y sus organizaciones. Esto genera que por una parte la Municipalidad deba asumir, más de lo que le correspondería o se la haga responsable de muchos temas y problemas que deben asumir las propias organizaciones sociales. Esto demanda trabajar a la par, programas de sensibilización con la población, para generar una respuesta proactiva de la población frente a sus propios problemas y oportunidades.

 Promover el fortalecimiento de una cultura cívica, que evite gestionar por demanda, con enfoque paternalista
Generalmente se observa que las organizaciones de vecinos simplemente desarrollan relaciones clientelistas con la Municipalidad, sin lograr establecerse como agentes de desarrollo sino solo como grupos de presión para la demanda de obras y servicios. Esto constituye un factor limitante o perturbador para el desarrollo de acciones estratégicas que sí corresponde asumir a la municipalidad como órgano de gobierno local.

Acciones y medidas propuestas para la viabilidad

Sobre el contexto presentado se proponen una serie de acciones para desarrollar las capacidades y fortalezas de la gestión municipal para la implementación del PDI:

 Elaboración de una estrategia de información, educación y comunicación adecuada y oportuna, para el posicionamiento de la Municipalidad.
En este caso es necesaria la formulación y puesta en práctica de una estrategia que permita a la institución municipal revertir la tendencia negativa en cuanto a su confiabilidad. Sobre los programas o proyectos que se plantean desarrollar es un SIG – Sistema de Información Gerencial en el interno municipal y un SIL – Sistema de Información Local para el entorno municipal. De otro lado, deben trabajarse en paralelo con las OSB el tema de corresponsabilidad.

 Programa de Fortalecimiento de Capacidades para el nivel de gobierno y de gestión de la corporación edilicia.
En función a lo señalado en el diagnóstico del PDI, debe plantearse la necesidad de capacitar al equipo de gobierno y de gestión, en los temas y manejo de herramientas necesarias para la gestión del Plan. En ese sentido, debe procederse al diseño e implementación de un Plan de Desarrollo de Capacidades.

 Organización de actividades conjuntas de fortalecimiento de los espacios de concertación.
Como complemento a la actividad anterior y como forma de ir desarrollando en la práctica las nuevas capacidades del equipo de gestión y los funcionarios, así como impulsar, fortalecer y legitimar los espacios de concertación; logrando la motivación y cohesión entre los responsables municipales con los otros actores y agentes sociales que están comprometiéndose con el Plan.

 Generar alianzas para la gestión y ejecución de programas y de proyectos.
Con esta medida se busca que la Municipalidad asuma una política de alianzas que permita su relacionamiento con las instituciones y los actores locales para la gestión de los proyectos y actividades del PDI. Se debe elaborar una estrategia para el acercamiento interinstitucional y realizar un trabajo de equipo a nivel de funcionarios para concretar estas alianzas. Esto implica crear las instancias de concertación para las Líneas Estratégicas del Plan.
 Generar instrumentos normativos que permitan la institucionalización del PDI con el PDC.
Para asegurar el marco normativo donde se desarrollaría PDI y el PDC se requiere la emisión de los dispositivos legales municipales necesarios para que el proceso de viabilidad y sostenibilidad sea factible. El diseño, aprobación, difusión y cumplimiento de Ordenanzas, Decretos de Alcaldía, Resoluciones y Acuerdos de Concejo son la garantía legal y normativa que permita la implementación oportuna y continuidad del Plan.

Sostenibilidad del proceso del Plan de Desarrollo Institucional

Al igual que en el tema de la viabilidad, en cuanto a la sostenibilidad del proceso de desarrollo tiene varios elementos que son:
 Las expectativas creadas en la corporación edilicia
Con el propósito de aprovechar y direccionar los efectos de la implementación del PDI, es oportuno la apertura espacios de reflexión y compromiso de los actores del interno y sensibilizar sobre la importancia que tienen los aportes individuales y colectivos para lograr cambios en el clima y cultura organizacional y por consiguiente en la legitimación de la corporación edilicia en la comunidad.

 Necesidad de concertación entre espacios de gestión.
Finalmente, y tomando como referencia lo antes indicado, es necesario que la institución municipal asuma niveles de coordinación más estrechas entre sus miembros, de manera individual y orgánico dentro de la municipalidad, generando la dinámica del trabajo en equipo por programas y proyectos. Consideramos que el gobierno municipal debe avanzar más en la Gestión para Resultados en Desarrollo y superar las prácticas de la gerencia tradicional por funciones.

Acciones y medidas propuestas para la sostenibilidad
Consideramos que hay algunas acciones y/o medidas que deberían implementarse para asegurar que el PDI sea sostenible en el corto y mediano plazo y se articule con el PDC con miras al largo plazo. Para el efecto las recomendaciones son:
• Consolidar los espacios de concertación: Motivando y promoviendo la participación de los actores del interno y agentes sociales, lo que dará como resultado el funcionamiento de todos los espacios de concertación y otros como en el CMC – Comité de Mejoramiento Continuo o en las Gerencias Colegiadas o Mesas Temáticas, en lo correspondiente a las políticas y actividades de cada Línea.
• Gestión compartida de programas, proyectos y actividades: Implica que la Municipalidad a través de sus gerencias vinculadas a cada Línea Estratégica promueva la gestión compartida de programas, proyectos y actividades, buscando contrapartes, oportunidades y concertando esfuerzos. Esta práctica esta dentro de la orientación de gestión por resultados, lo que demanda en la práctica mayor coordinación institucional en el interno y convocatoria hacia los actores del externo.
• Institucionalización del modelo de gestión: Esta medida implica crear un equipo técnico que sostenga las acciones del Plan, generar capacidades en los actores sociales y generar la normatividad que consagre los espacios de concertación en un real modelo de gestión local participativa para el desarrollo sostenido. Cualquier modelo que se adopte, debe considerar un menú básico de indicadores de resultados y de desempeño, que sirvan como instrumentos de medición del proceso y resultados.

4. CONCLUSIONES O REFLEXIONES FINALES:
o El fortalecimiento institucional y el capital social en el externo (municipio) y el capital social en el interno (municipalidad), deben ser las estrategias claves para el proceso de implementación del PDI y constituirse en políticas que rijan el accionar del Gobierno Local y su proyección social y rol promotor del Desarrollo; el propósito de ensayar soluciones consecuentes con el diagnóstico presentado en el PDI.
o El PDI, es un Plan articulador de la propuesta de largo plazo, con los lineamientos de política del Plan de Gobierno y las otras propuestas de los planes temáticos, a ser recogidas en los planes operativos institucionales de los próximos cuatro años. Consecuentemente, debe aprovecharse durante el proceso de formulación del PDI, en hacer más explicito la coherencia entre la propuesta y el diagnóstico para un plan cuyo alcance es de mediano plazo.
o El Diagnóstico de un PDI, no es ni debe ser copia del diagnóstico de un PDC, ni sólo una síntesis del mismo. Este debe comprender, la caracterización del diagnóstico territorial, situación del municipio (el externo) y el estado situacional de la municipalidad (el interno) y su capacidad de respuesta frente a la realidad externa, en función de su rol y competencias, su organización, sus recursos y capacidad normativa y de gestión.
o El Diagnóstico integral del PDI, también debe comprender en su diagnóstico institucional, una evaluación rápida de los LOGROS y RETOS de la gestión, así como poder identificar los factores claves de éxito de los primeros y los factores limitantes o perturbadores que tienen relación con los segundos.
o Es importante considerar que el proceso metodológico a seguir para la elaboración del PDI, debe ser evaluado y definido, al inicio del proceso y considerado en el Plan de Trabajo por el ETM – Equipo Técnico Municipal, en función del grado de complejidad institucional.
o Las herramientas a utilizarse para el diagnóstico y diseño de la propuesta, también deben seleccionarse en función del proceso metodológico y consiguientemente en función del grado de madurez y de mayor o menor complejidad institucional.
o El uso de las herramientas y sus resultados, deben tener más de una lectura o interpretación, vale decir, no sólo registrar lo evidente o analizar las causas y efectos, sino también lo que no es obvio como el costo de la cura y no sólo la enfermedad, para lo cual se requiere un cambio de enfoque, que nos permita poner en práctica el arte de ver los arboles sin dejar de ver el bosque.
o Es relevante identificar a los miembros del ETM – Equipo Técnico Municipal, por su perfil de competencia, relacionado con su motivación y actitud, más que por su rol o cargo formal que cumple dentro de la organización; e inclusive si se va a convocar a un ETC – Equipo Técnico Consultor, se debe considerar en la justificación de las Bases para el Proceso de Selección, el perfil de los miembros del equipo, más que por profesión o años generales de experiencia, por haber participado el servicios directamente relacionados con la formulación de PDI y en municipalidades acordes con el grado de madurez y nivel de complejidad de la corporación edilicia convocante.
o El diseño de los talleres debe adaptarse al publico objetivo o actores claves que van a participar en la convocatoria para la elaboración del PDI. Se requiere considerar mas allá de la metodología o logística, asegurar el auspicio y participación de autoridades y funcionarios representativos de las diversas competencias, roles y funciones que se desarrollan por la corporación edilicia.
o Adoptar una visión y actitud flexible y proactiva para la lectura del PDI, con el propósito de no quedarse en detalles que bien pueden superarse. Consecuentemente, debe merituarse la propuesta e importancia de su aplicación oportuna, para lograr cambios desde el inicio de la gestión.
o Para la implementación del PDI, en una coyuntura de transición de una gestión operativa por funciones, a una gestión estratégica por resultados, resulta indispensable repensar no sólo sobre modelos de gestión y nuevos estilos gerenciales, sino identificar un menú básico de políticas y estrategias institucionales y a la par nuevas herramientas y procedimientos que permitan fomentar la cohesión de los actores del interno y coadyuvar al posicionamiento y liderazgo de la corporación edilicia a nivel local.
o No es suficiente revisar y aprobar una nueva Estructura Orgánica en función de la visión, misión institucional y de los ejes estratégicos que orientan los principales programas, proyectos y actividades contenidos en el presente Plan; será necesario concebir un e implementar un Programa de Fortalecimiento Institucional, que comprenda la etapa de diseño (parte estática) y la parte clave sobre mecanismos y estrategias para su implementación, referida al desarrollo (parte dinámica) que comprende la implementación con un mecanismo hacia la mejora continua como son los Comités de Mejoramiento Continuo.
o Creación de un Comité de Mejoramiento Continuo – CMC que asuma la implementación y monitoreo del Plan de Desarrollo Institucional, considerando la propuesta del Programa Complementario de Fortalecimiento Institucional Municipal. .
o Entre las acciones prioritarias del CMC antes referido, estaría el diseño e implementación de un Programa integral de fortalecimiento institucional, en función de la articulación de los planes locales e institucionales, que oriente el diseño organizacional adecuado, luego, se planteen nuevas alternativas de modelos de gestión.
o Para afianzar las reformas que se planteen e implementen como consecuencia del Plan de Desarrollo Institucional, es necesario definir políticas y estrategias, entre ellas la sensibilización, motivación, para logar el compromiso de los actores claves del interno y externo municipal. En tal razón, las reformas pueden ir acompañadas de un programa de fortalecimiento de capacidades con enfoque de competencias y por supuesto que incluya una evaluación de 360 grados.
(más…)

Título: “Revocatoria de Autoridades: ¿ejercicio democrático o escollo a la gobernabilidad?

Autora: Isabel Claros Abarca

SUMARIO
1. Introducción
2. Antecedentes del establecimiento y uso del derecho de consulta para la revocatoria
3. Revisión estadística de los procesos de revocatoria
4. El costo/beneficio económico y social de los procesos de revocatoria
5. Opinan los actores
6. Reflexión final

1. Introducción
Dentro del marco de reflexiones sobre el país que esperamos construir y legar al 2021 en términos de gobernabilidad, es oportuno reflexionar sobre las bases de nuestra democracia, tanto a nivel de derechos como de deberes. El Perú ha sido la suma de muchas corrientes externas en términos de normativas y enfoques de gobierno, es así que tenemos en nuestro sistema democrático figuras aparentemente opuestas; que mal entendidas pueden ir en contra de la esencia de la democracia y las bases de la gobernabilidad local, regional y nacional. Es así que tenemos cada cierto tiempo oportunidad de ejercer la democracia representativa, eligiendo a nuestras autoridades por un periodo de tiempo, para que asuman el poder o el mandato local, regional o nacional. De otro lado tenemos la figura de la democracia participativa, fundamentada en la Ley de los Derechos de Participación y Control Ciudadanos, Ley N° 26300, que señala los derechos y mecanismos por los que la ciudadanía puede accionar o fiscalizar sobre los niveles de gobierno. La pregunta planteada es la siguiente ¿En qué medida la democracia participativa, específicamente los mecanismos de democracia directa apoyan o minan; fortalecen o vulneran la gobernabilidad e institucionalidad, local y regional y por ende nacional?
Y sobre los procesos específicos de revocatoria, ¿en qué medida y bajo qué condiciones esta institución podría contribuir a limitar la corrupción y fortalecer la democracia o, por el contrario, a incrementar las pujas entre partidos políticos y/o grupos de poder y la inestabilidad institucional? Algunas de las preguntas guía son: ¿la revocatoria de mandato cambia cualitativamente la democracia representativa? ¿Cómo se activan estos mecanismos en diferentes países? ¿Qué actores se muestran más activos en iniciar procesos revocatorios y por qué causas? ¿Hay patrones comunes entre los casos? ¿Qué garantías existen para el ejercicio de estos derechos ciudadanos?

2. Antecedentes del derecho a Consulta Popular de Revocatoria Autoridades
La revocatoria del mandato, es entendida como un derecho político, así como un mecanismo de democracia directa, presente en las denominadas”democracias participativas”. La revocación es un mecanismo político, es legal, incluso constitucional. Su uso es legítimo, es un mecanismo que el derecho constitucional permite a los perdedores de una elección y obviamente su uso es de carácter político.
En el Perú, el concepto está detrás de la discutida Constitución de 1993, de la época fujimorista, que incorpora los llamados mecanismos de democracia directa, vistos en abstracto uno dice: es democrático, es interesante, pero cuyo origen provenía del contexto de los 90’s: la crítica a la democracia representativa basada en partidos y los formalismos rígidos de la institucionalidad de entonces. Es conocido que a nivel latinoamericano, la figura de democracia directa es una de las preferencias de los gobiernos autoritarios, generalmente apoyados por campañas costosas y con algún control sobre los medios de comunicación, utilizadas sobre poblaciones fácilmente influenciables, culturalmente lejanas a la práctica democrática, y con generalizado desconocimiento de las implicancias futuras del resultado. Entre los países que utilizan este mecanismo podemos citar a Venezuela, Bolivia, Perú y Argentina
Juan de la Fuente del diario La República nos explica: “La revocatoria es, sobre todo, un derecho reconocido en la Constitución; su existencia enriquece los derechos políticos, particularmente el de sufragio y otros conexos como el de demandar al poder. Incorporado en el texto de 1993 (artículos 2° inciso 17 y 31°) amplía el alcance del artículo 64° de la Constitución de 1979 con mecanismos de democracia directa y de participación.
El derecho de participar en los asuntos públicos asume tres formas: Derecho de elección, democracia directa (referéndum, iniciativa legislativa y revocación de autoridades); y de participación ciudadana (rendición de cuentas). La Ley de los Derechos de Participación y Control Ciudadanos precisa que son derechos de participación la iniciativa de reforma constitucional y de leyes, y de referéndum, y que son derechos de control, la revocatoria y remoción de autoridades y la demanda de rendición de cuentas.
Las causas idóneas para solicitar la convocatoria de una Consulta Popular de Revocatoria son: Actos de Corrupción; Violación de Derechos Humanos y Pérdida de Legitimidad

Sin embargo en el caso peruano, no se establecen las causas; según la normatividad actual, cualquier ciudadano ejerce ese derecho sin necesidad de probar sus motivos y los motivos pueden ser absolutamente subjetivos. La solicitud de revocación debe ser motivada o fundamentada. Sin embargo, las autoridades electorales no deben evaluar ni calificar los motivos por los cuales se solicita la revocación y la ley no exige probar los motivos que sustentan el pedido de revocación. Este detalle es importante y discutible ya que de un lado se presenta como una garantía de acceso a los mecanismos de democracia por parte de cualquier ciudadano, también se presta al mal uso político de agrupaciones contrarias, tanto políticas como económicas (sólo como referencia tenemos los casos de Susana Villarán en Lima y Gregorio Santos Guerrero en Cajamarca)

3. Revisión estadística de los procesos de revocatoria

Las revocatorias en el Perú, se han dado en distritos pequeños y alejados, con poblaciones menores. “Nunca en grandes ciudades o regiones”,

El 29 de noviembre del 2009, se realizó la última consulta popular de revocatoria de autoridades municipales. En 72 distritos de 20 regiones del país, se revocaron 67 alcaldes y 271 regidores. Un 64% fue en áreas rurales y un 36% en el sector urbano.
En las siete consultas anteriores se solicitó la revocatoria de 3,367 autoridades municipales (740 alcaldes y 2,627 regidores), resultando revocadas 1,057 (31.3 %): 210 alcaldes y 847 regidores. Y se desarrollaron como muestra el siguiente gráfico : El año con mayor cantidad de consultas de revocatoria a nivel nacional fue el 2008, superando los 1200 pedidos
La consulta popular de revocatoria del mandato de autoridades regionales y municipales del 30 de setiembre será la octava que llevará a cabo en nuestra historia electoral desde la entrada en vigencia, en 1994, de la Ley 26300 de los Derechos de Participación y Control Ciudadano. Se trata de la primera consulta popular de revocatoria correspondiente al período de gobierno regional y municipal 2011-2014.

La ONPE señala que en las seis consultas populares de revocatoria realizadas entre 1997 y 2008 se desarrollaron, mayoritariamente, en áreas rurales de la sierra y con escaso número de electores. En todos los casos, salvo en 2004, la proporción de las localidades rurales fue superior al 60 por ciento. Hasta el año 2008 fueron consultadas autoridades de 448 localidades rurales y de 254 urbanas. Asimismo, el mayor número de distritos en los cuales se llevó a cabo consultas populares de revocatoria ha pertenecido a la sierra. En todos los procesos hasta 2008, el peso de esta región superó el 65% de localidades: el 83.1% en 1997; el 71.7% en 2001; el 70.7% en 2004; el 80.9% en 2005; y el 67.5 en 2008.

Otra característica de las consultas populares de revocatoria hasta 2008 ha sido la relacionada con el tamaño de la población electoral de las circunscripciones involucradas. La mayor parte de la población electoral que participó en las consultas populares de revocatoria en el ámbito distrital vive en localidades mayores de mil y menores a 5,000 electores. La excepción fue en 2004.

Por otro lado, durante la vigencia de la Ley de los de Derechos de Participación y Control Ciudadanos, solo en seis oportunidades se han sometido a consulta popular de revocatoria el mandato de autoridades con rango provincial. Estas provincias fueron Sucre (Ayacucho), en 1997; Padre Abad (Ucayali) en los años 2001 y 2008; Ilo (Moquegua), en 2004; Casma (Ancash) y Julcán (La Libertad), en 2008. Las cinco provincias fueron circunscripciones con menos de 50,000 electores y la superficie geográfica de cada una no es muy extensa.

4. El costo/beneficio económico y social de los procesos de revocatoria

Los mecanismos de democracia participativa fueron establecidos inicialmente por dos corrientes; la primera en el espíritu de fortalecer y dinamizar la democracia; vinculando a los ciudadanos con la gestión pública, dándoles acceso al poder a través de de consulta popular, iniciativa legislativa, o revocatorias de mandato; la segunda como crítica a la distancia del uso único de la democracia representativa.

Sin embargo debe considerarse que el ejercicio de estos mecanismos de participación debieran implicar una madurez política y responsabilidad social y un capital social capaz de sobrellevar los cambios de mandato; para evitar que no se convierta la primera intención en una oportunidad para revanchismos o manipulaciones políticas; (observadas desde 1998). Los 7 procesos revocatorios nos dejan algunos aprendizajes y conclusiones sobre la eficacia del mecanismo de revocatoria para vincular y /o fortalecer la democracia:
• La mayoría de procesos de revocatorias planteados en la última década no han tenido los efectos esperados debido al incumplimiento de los requisitos para sustentar las causas. un 90 por ciento de kit electorales adquiridos para revocar a una autoridad electa quedan desestimados o no siguen el trámite regular, ya que no consiguen recolectar las firmas necesarias en respaldo a la revocatoria. sólo entre la quinta y una décima parte de los pedidos consiguen que se realicen las revocatorias. Es decir, son movilizaciones que responden a la insatisfacción de minorías que no prosperan.
• Los procesos de revocación del mandato suelen generar inestabilidad en las gestiones locales, la mayoría de veces innecesariamente, si la revocatoria no se hace con un sustento lo suficientemente razonable, puede terminar por tener el efecto de distraer a una autoridad que busca, recién al terminar su primer año en el cargo, cumplir una buena labor.
• Las revocatorias se han dado en distritos pequeños y alejados, con poblaciones menores. “Nunca en grandes ciudades o regiones”, Mayoría de consultas de revocatoria fue en áreas rurales de la sierra y con pocos electores.
• Bajo la premisa de la insatisfacción sobre la gestión ; en la mayoría de casos los impulsores de las consultas revocatorias suelen ser los perdedores de las contiendas electorales, en algunos casos unidos; proceso de revocatoria se inicia con la intención política de obstaculizar la labor de la autoridad elegida, es muy común que los perdedores de una elección busquen revocar al ganador de los comicios con ataques sistemáticos contra la gestión que recién inicia, lo cual, genera inestabilidad e ingobernabilidad, alejado del principio de cohesión, tiende a la polarización de los ciudadanos.
• El rol de los medios de comunicación en estos procesos suele ser importante en la polarización de las posiciones o la integración de propuestas, los medios de comunicación pueden mejorar o empeorar el clima político local y por ende apoyan o minan la estabilidad de la gestión local, podemos observarlo en el caso de Lima con la polémica mediática que le han cargado a la Sra. Susana Villarán
• No se puede saber a ciencia cierta el beneficio económico o social derivado de los procesos de revocatoria; en términos de medir si el cambio de un mandatario genera un nivel de satisfacción popular que comprometa al ciudadano con la gestión pública; de hecho el espíritu del mecanismo mide la insatisfacción popular, más no conlleva necesariamente a procesos de propuesta. La revocatoria no resuelve la vigilancia ciudadana sobre la gestión local; como si lo pueden hacer la rendición de cuentas u otros mecanismos de participación y planificación. De otro lado, se estima que los costos al Estado de la última elección nacional costó aproximadamente 160 millones de soles.
5. Opinan los expertos
Ernesto Álvarez Presidente del Tribunal Constitucional, cree que instrumentos de democracia directa no encajan aún en un país como el nuestro. Y se deben buscar mecanismos más eficientes de control de autoridades locales.
“A mi juicio toda revocación es arbitraria” “Como profesor de Derecho Constitucional no creo en la revocación como institución por cuanto el que ha sido objeto de elección popular debe ser, si se quiere decir soportado y fiscalizado por los años de mandato que le ha conferido la soberanía popular. A mi juicio, toda revocatoria es arbitraria por cuanto si soy elegido alcalde o presidente regional con un 30%, significa que mis adversarios se unen y tendrán amplia mayoría en contra mía. Hace varios años ya ocurre que los candidatos perdedores se unen en contra del ganador y este tiene que dedicar su mandato a tratar de blindarse en contra de la revocación. Eso pervierte su gestión…esto ha ido pasando en forma injusta, políticamente hablando, en provincias. Hemos tenido que esperar a que se plantee la posibilidad en Lima para que recién podamos reflexionar. ¿Es buena la revocatoria o en todo caso regresemos a los mandatos cortos de tres años para los alcaldes y punto?
La revocatoria es una institución ajena al sistema representativo. La representación política recién está madurando en el país, a ella le hemos injertado instrumentos de democracia directa. Que también son ajenos a nuestra cultura porque pertenecen a algunos Estados norteamericanos y a cantones suizos.

Baldo Kresalja /columnista del diario La República (Perú). La revocatoria es el ejercicio de la ciudadanía para quitarle el poder a una autoridad elegida. El argumento en uso es que así como el pueblo soberano eligió a una autoridad también puede después revocarla, que eso es la democracia. ¿Cuál es el sistema en un determinado país más conveniente, cuál es más eficaz, cuál conlleva mayor y mejor representación, cuán oportuno es usarlo en determinado momento?
La revocatoria en un país de las características geográficas, étnicas, económicas, educativas, etc., del Perú, lo que ocasiona en la vida cotidiana no es el goce por el triunfo momentáneo de tal o cual posición, sino potenciar nuestra debilidad institucional, fragmentar políticamente más aún el país de lo que ya está, impedir el inicio y consolidación de propuestas de largo plazo que tanto necesitamos, desanimando las tareas públicas. La revocatoria de un alto número de alcaldes es fruto de un sistema electoral que no consolida al ganador sino que lo debilita, más allá por cierto de que algunos revocados hayan sido unos sinvergüenzas. Eso es lo que debería debatirse.

Fernando Tuesta Soldevilla. Analista político y ex jefe de la Oficina Nacional de Procesos Electorales (ONPE) – “La revocatoria, en general, ha sido basada en la venganza política””no creo que entre 1997 y 2009, la democracia en nuestro país haya mejorado a nivel municipal y no lo digo porque en este caso se trate de Susana Villarán.
“La revocatoria no existe en la gran mayoría de países, pero sí en aquellos de gran inestabilidad política, regímenes populistas y autoritarios. Ahora resulta que algunos entusiasmados que tanto critican al “chavismo” están utilizando los instrumentos que han sido piezas claves para enfrentar a las oposiciones en ese país.”

Percy Medina. Secretario general de Transparencia “Éste debe ser el último mecanismo frente a una autoridad que no cumple sus funciones y promesas. Se trata de un derecho legítimo de la población que debe ser asumido en forma responsable” Además acotó: “Los promotores de procesos de revocatoria deberían establecer mecanismos de transparencia para explicar el origen de los recursos que les permiten impulsar dichos pedidos,
De otro lado, Rafael Santos alcalde de Pueblo Libre, “los procesos de revocatoria, no solo perjudican la gestión metropolitana sino también, los proyectos programados por la comuna capitalina”. El burgomaestre señaló que esta desestabilización impide la marcha regular para la ejecución de obras en los distritos.
6. Reflexión Final:
La revocatoria de mandato cambia cualitativamente la democracia representativa. Entendiendo a la democracia como el ejercicio del gobierno de la gente, no solo cada cierto tiempo en las urnas, sino durante todo el periodo estipulado, que como implica reconocer y proteger los derechos, también implica actuar desde de los deberes, El control y vigilancia de la gestión pública cuenta con otros mecanismos, más efectivos y fundamentados y que llevan consigo una carga más integral de deberes y derechos, más que de demandas.
Aplicando un principio sobre gestión de riesgos : Menos vulnerable equivale a más sustentable. Por el fortalecimiento de la gobernabilidad, se debe contar con mecanismos adecuados y afinados para hacer de nuestros procesos de gestión procesos menos vulnerables, más sustentables, legítimos y transparentes.
El ejercicio de la revocatoria del mandato, por sus connotaciones en la estabilidad política e institucional del Estado, implica un alto grado de madurez política y responsabilidad ciudadana. Por ello, y una vez que diferentes grupos ciudadanos, a nivel nacional y en determinadas circunscripciones han iniciado procesos revocatorias locales se hace importante reflexionar sobre el tema. Se debe evitar que se use como instrumento para la inestabilidad política, dirigida por los perdedores de las elecciones, que tergiverse la esencia de la democracia.
Una manera positiva de ver las revocatorias es: más que una prueba a la autoridad, son una muestra sobre el grado de gobernabilidad de una localidad, miden la actividad social en términos de la insatisfacción y la expectativa, la frustración, no la propuesta, nos habla de una comunidad que se puede cohesionar en función de enemistades pero no de proyectos.
Una figura bajo la cual sería absolutamente válida la revocatoria, sería si hubiesen hechos visibles de corrupción o desatención a los derechos humanos. Sin embargo sería más adecuado a nivel normativo para evitar las dos causas por las que existe la figura legal de la revocatoria:
a.) Pérdida de la legitimidad: modificando el periodo de gobierno de 4 a 3 años, dando la posibilidad de una reelección si cuenta con apoyo popular.
b.) Casos de corrupción: limitando a una, la posibilidad de reelección. Y fortaleciendo el mecanismo de rendición de cuentas aplicándolo no solo a los presupuestos participativos sino también a toda la gestión.

Sin embargo en la práctica, las causas no fundamentadas de revocatoria llevan a que gobiernos que se gestan tras él: “no importa que robe con tal que haga”, pasen por alto; pero aquellos cuya oposición política sea “el no me simpatiza” sean valederos, como ejemplo el caso de Lima Metropolitana; por esto se recomienda la modificación y creación de otros mecanismos de control, que sean más eficaces y menos manipulables.
Un gran problema que genera esta figura legal es su contraposición con el enfoque estratégico; es decir con tiempos determinados; con los que los gobiernos locales a nivel nacional, están comprometidos tanto para la planificación como para la gestión de proyectos. La reactivación de la democracia como ejercicio es válida, claro; si apoya a la consecución de los objetivos locales y nacionales. Pero si se utilizan recursos del Estado para convertir de este ejercicio en una encuesta de popularidad, carecería de sentido práctico y distrae la atención de temas más relevantes para los gestores locales. Es así que los procesos de revocatoria del mandato suelen alimentar la visión cortoplacista de la población, generalizado desconocimiento de las implicancias futuras del resultado; contraponiéndose al logro sostenido de los objetivos locales.
Los procesos de planificación de los gobiernos locales en el Perú han sido, por diversos frentes, objeto de informalidad o demagogia; menguando su credibilidad y validez. En este sentido, el rol de la institucionalidad en el país se hace latente; la carencia de representatividad institucional en los procesos de planificación, debilita las propuestas de planeamiento. La influencia del interés, grado de participación y compromiso ciudadano se traduce en solidez de las alianzas establecidas por los actores locales para la implementación de proyectos prioritarios, transversales e integrales. La priorización y temporalidad de los proyectos, así como la claridad en el diseño de estrategias apropiadas para la realidad local, dependen en su esencia de la cualidad institucional de cada localidad. Cualidad que precisa de cierta estabilidad en los tiempos y equipos formados, y que puede vulnerarse con procesos de participación mal llevados, como el de la revocatoria.
¿Qué sería de nuestras localidades si toda la energía invertida a favor y en contra de las revocatorias, lo estuviese en otras convocatorias de participación ciudadana, tales como la planificación concertada y gestión organizada de las localidades? ¿Cómo sería si los procesos de planificación local, trabajos comunales, comités de gestión, comités de vigilancia, entre otros procesos participativos, contaran con la cobertura mediática que le vienen dando sólo al proceso de revocatoria de autoridades de la Ciudad de Lima y en particular de la Municipalidad Metropolitana de Lima?
(más…)