Month: julio 2011

XI Concurso Nacional de Invenciones 2012
Fechas:
10, 13, 14, 15, 16, 17, 20, 21, 22, 23, 24, 27, 28, 29, 30 y 31 de agosto del 2012
3, 4, 5, 6, 7, 10, 11, 12, 13, 14 y 17 de septiembre del 2012
Modalidad:
Ingreso libre
AGREGAR A GOOGLE CALENDAR

El Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Protección de la Propiedad Intelectual – INDECOPI en cooperación con el Proyecto USAID | Facilitando Comercio convocan al XI Concurso Nacional de Invenciones.
Los dos ganadores obtendrán un viaje a la Feria Internacional de Inventos de Ginebra “41e Salon des Inventions de Genève”, con todos los gastos pagados.
Además, con apoyo del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología-CONCYTEC, los finalistas del concurso postularán en representación del Perú al Premio Iberoamericano de Innovación y Emprendimiento, que reparte aproximadamente 80,000 Euros de premios en efectivo.
Finalmente, todas las invenciones que superen la etapa de selección, y que no cuenten con una solicitud de patente en trámite, serán invitadas a presentar una solicitud durante el 2012 con la tasa de presentación financiada.
Organizado por:
nstituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Protección de la Propiedad Intelectual – INDECOPI en cooperación con el Proyecto USAID | Facilitando Comercio
Lugar:
INDECOPI
Más información:
http://www.concursodeinvenciones.pe
narriol@pucp.edu.pe (más…)

http://ventosdispersos.blogspot.com/2012/08/muerte-en-la-amazonia.html
Material para el periodismo de investigación, ONGs ambientalistas, Defensoría del Pueblo, Iglesias, Universidades y por supuesto para reflexionar sobre la eficacia de nuestra democracia y el rol normativo y fizcalizador de los diferentes niveles de gobierno entre otros otros actores claves. ¿De que Responsabilidad Social Empresarial e Inclusión Social se habla?

Aqui va el texto elaborado por: Luis Novais
PUBLICADA POR LUIS NOVAIS EM 20:23

QUARTA-FEIRA, 1 DE AGOSTO DE 2012

MUERTE EN LA AMAZONIA


Niños en Camaná
Abril, 13. Camaná, comunidad indígena Matsigenka en la Convención. Muere Edmer Matias, 14 años. En los 30 días siguientes, seis niños más. Casi 200 adultos adolecen con síntomas idénticos. Algunos son considerados en situación crítica. Camaná tiene 486 habitantes.

Una alerta tardía llega a las autoridades centrales de salud, cuando dos niñas son evacuadas para Lima. Una de ellas es Medali, 9 años, la otra es Laura, 3 años. Ambas mueren, Medali el 12 de Mayo, Laura el 20.

“Nos notificaron sobre dos casos de sintomatología compatible con rabia silvestre”, me dice A, Directora Ejecutiva de la Dirección General de salud Ambiental (DIGESA), “mandamos un equipo a la comunidad y concluimos por la existencia de otras situaciones con la misma sintomatología”. Estamos hablando de una posibilidad o de una certeza? “Un caso está confirmado por el Instituto Nacional de Salud”, me responde.

Conozco el informe: el de Laura es el único. Hay también un análisis al líquido cefalorraquídeo de Medali, sacado el 10 de Mayo, dos días antes de su muerte: “presencia de anticuerpos IgM, IgG. Muy sugestivo de rabia.

Un día después de morir, embalsaman el cuerpo de Medali y en 24 horas lo envían de regreso a la amazonia. Y así se graba un epitafio colectivo: “causa de muerte: probable rabia”.

Sin embargo, el asunto despertó la atención de algunos congresistas. El 22 de Mayo, el Viceministro Percy Minaya va al Congreso de la República y afirma: “la muerte de los niños de Camaná fue provocada por rabia”. Minaya descartaría también cualquier relación entre los fallecimientos y la contaminación de las aguas por gas natural líquido. La tesis oficial es que la enfermedad fue provocada por la mordedura de murciélagos infectados.

Gas natural. De qué contaminación habla el Viceministro?

“En la mañana de hoy lunes 12 de marzo (2012), el Grupo de Vigilancia reportó indicios de hidrocarburos a la altura del KP 56, en la Reserva Comunal Matsiguenka”. La declaración consta de un comunicado de la Transportadora de Gas del Perú (TGP).

Cerca del local de la fuga: el Paratori, río en cuyas márgenes está la comunidad de Camaná, dónde viven Medali y los otros seis niños.



Embarco en el ultimo instante
 Tomo conocimiento del caso en Quillabamba, sede provincial. Camaná se interna en la selva, a unos 200 Km de distancia. Para llegar allá, cuatro días a pie y en pequeños barcos. Me intereso por el caso y me preparo para ir a la comunidad. Listo para partir, se de un helicóptero que va salir con ayuda humanitaria y, en el propio momento de la partida, consigo autorización para embarcar. Gano ocho días y evito un montón de picadas de mosquitos.

Qué pasó en Camaná?



“estaban ácidos y sabían a petróleo”
“Los animales del río aparecieron muertos, primero taricaias (espécie de tortuga), carachamas y camarones. Continuamos pescando y comenzamos a enfermar”, me dice un comunero. Pero, “los peces estaban ácidos y sabían a petróleo”, me garantiza Rubén Mavique, el jefe de Camaná.

Hago preguntas. Los síntomas? “Fiebre alta, dolores de estómago seguidas de vómitos, diarrea y mareos”. “Si, son síntomas también compatibles con un cuadro de intoxicación por hidrocarburos”, me respondería en Lima una técnica de la DIGESA. Opinión compartida por la Dra. B, del Instituto de Medicina Tropical: “En una fase inicial los síntomas de una intoxicación son fácilmente confundidos con los de rabia”. Y podrían llevar a la muerte? “Vómitos y diarreas pueden provocar una deshidratación que podrá ser fatal para uno o más sistemas vitales”. Pregunto aún si una deshidratación podrá provocar síntomas neurológicos identificables con rabia: visiones, miedos, comportamientos impulsivos. “Como cualquier otro órgano, el cerebro es afectado por la falta de líquidos. Por eso, la respuesta es que si, puede”. Además de eso, me dice el Prof. C de la Universidad Y, “una de las consecuencias inmediatas de una intoxicación con gas natural puede ser una encefalopatía”.

“Ellos nos garantizan que no fue de la contaminación por gas”, me dicen en Camaná, “aseguran que fue de la mordedura de murciélagos con rabia. Pero los peces murieron y los murciélagos no nadan”

“La única forma de confirmar un cuadro de rabia es con una autopsia”, me dice también la Dra. B, “con todo, confrontando el análisis inconcluso de Medali con su cuadro sintomatológico y el hecho de que Laura tiene un diagnóstico confirmado, los más probable es que haya tenido rabia”.

La cuestión está en los demás casos. Un tercer niño, también evacuado para Lima, no fue sometido a cualquier examen y relativamente a otros cuatro “que fallecieron en comunidad, en establecimientos de salud de Cusco, en quienes no se pudo obtener muestra, también quedaron como casos probables” (D. G. Epidemiologia). Y qué decir de los 200 nativos que presentaban síntomas idénticos? “Rabia no podían tener”, me dice B, “porque están vivos y la rabia es incurable: después de manifestarse mata en un plazo máximo de 10 días”.

Yo había hablado con Felicia Arias, la mamá de Medali. “Mi hija fue transportada por TGP para el hospital Guillermo Almenara en la capital”. Ya en Lima, Felicia comienza a sentir los mismos síntomas. Le recetan análisis de despiste que confirmé que fueron realizados. Por razones de confidencialidad médica no consigo que me entreguen el resultado; ni sería necesario: si fuera rabia, Felicia no estaría viva.

Las quejas que oigo en Camaná son generalizadas y coinciden con un reporte del Director del Programa de Monitoreo Ambiental: “Algunos comuneros manifestaron non creer en la información dada (…) y recordaron que en el incidente ocurrido en el año 2005, la empresa les manifestó que no había ocurrido nada grave, cuando realmente hubo una rotura del ducto”. Dijeron también que la empresa había tardado tres días en comunicarse con la población y quizás “primero quiere arreglar y limpiar todo para que la comunidad no se dé cuenta de lo sucedido”.

Gas versus indígenas

 

Planta de gas de Kamisea en la selva
“hay muchas presiones para que entreguemos cada vez más gas, y las tuberías no aguantan”, me dice una fuente de la empresa. A esto se acrecienta la mala construcción del propio ducto: “Los tubos están mal soldados y la dinámica geológica, aliada a la sobre utilización, hacen que se fisuren”.

Estos accidentes han provocado reacciones populares. En el 2010, una manifestación en La Convención fue brutalmente rechazada por la policía. De Cajamarca a Espinar, la industria extractiva está siendo el principal foco de conflicto social en el país. La última cosa que el gobierno precisa es que esta industria haya provocado un desastre ambiental en la amazonia con casi 200 presuntas victimas, algunas mortales.

Las negaciones de la empresa

Logo de TGP
Contactada la empresa, me fue entregado un informe ambiental que confirma la fuga pero niega la contaminación del rio Paratori y de la respectiva fauna. La TGP se fundamenta en los análisis efectuados en 8 puntos de monitoreo, de los cuales uno estaba 200 metros abajo y otro 200 metros arriba de Camaná.

La primera muestra fue recogida cerca de 28 horas después de detectado el derrame y ya con las medidas de contención en curso. Se detectaron elevadas concentraciones de hidrocarburos en los dos puntos que quedaban más cerca del incidente: para un límite máximo aceptable de 0.05 mg/L, se observaban concentraciones de 12.00 y 17.19 en los días 13 y 15 de Marzo. A partir de esta fecha, las concentraciones comienzan a bajar considerablemente, fruto de los trabajos de contención y remoción. En el día 16 de Marzo ya se registraban apenas 1.3 mg/L. y a 22 se lograba el límite máximo aceptable de 0.05 mg/L. Exceptuando estos dos puntos de monitoreo más cercanos de la fuga, desde el inicio que todos los demás indicaron niveles de concentración inferiores al máximo aceptable.

Por último, el 18 de Marzo son recogidas muestras de peces cuyos resultados preliminares no serán reveladores de la presencia de hidrocarburos. La empresa no me entregó los definitivos y tampoco hay resultados oficiales, al contrario del caso del agua, cuyas muestras DIGESA también analizó.

Con todo esto, Rafael Guarderas (Gerente de Relaciones Institucionales) me escribe para presentar la conclusión de que “La filtración ocurrida el pasado 12 de marzo (…) no tiene relación alguna con la emergencia médica que se reportó en la localidad de Camaná”.

Parece claro como el agua, pero no es.

Qué falta explicar?

TGP es incapaz de decir cuánto tiempo duró la fuga. Al contrario de lo que me escribe Guarderas, esta no sucedió en el día 12 de Marzo. Tal fecha marca, apenas, el momento en que fue detectada por el “grupo de vigilancia de marcha lenta”. Qué es este grupo? Me responde una fuente de la empresa: “Son tres equipos que en los meses más lluviosos (Dic-Abr.) recorren el ducto a pie para detectar posibles fugas”. Cuántos kilómetros recorren por día? “Las condiciones en la selva son difíciles. No consiguen caminar más de 5 a 8 Km”.

Es aquí que surge la pregunta clave: después de pasar por un local, cuánto tiempo tardan en volver?

Aproveché la apertura del Gerente de Relaciones Institucionales, que se despidió “reiterando nuestra disposición para cualquier información adicional”: le hice la pregunta. Sin sorpresa, la respuesta nunca llego y por eso tuve que ayudarme de fuentes internas de la TGP, que son bien conocedoras de los trabajos en el terreno: “no menos de un mes”. O sea, el 12 de Marzo se detecta el incidente, pero el ducto podría estar vertiendo hace 30 días.

La primera muestra de las aguas es retirada a las 3pm del día 13, después de un periodo de grandes lluvias y ya con los trabajos de retención en curso. El líquido de gas natural es muy volátil. De acuerdo con uno de los documentos que la propia empresa me entregó, “pasado un período de cerca de 20 días los niveles de LGN sobre suelos y aguas están por debajo de límites aceptables”. Esto en aguas paradas, en las corrientes, una vez que se estanque la fuente de contaminación, el gas desciende a la misma velocidad del río y termina volatizándose. “La única excepción serán pozas que hayan a lo largo del curso del rio, porque el gas es más pesado que el agua y podría quedarse retenido en esos puntos”, me dice D de la ONG Z. Con todo, los locales de muestra están documentados fotográficamente y todos quedan en zonas de baja profundidad, mas allá de que las muestras fueran recogidas manualmente y, por lo tanto, siempre en la superficie.

Así, estando Camaná a 40 Kilómetros del punto de la fuga, hablamos de 4 a 8 horas para que deje de verificarse una contaminación que podría haber sido continua durante 30 días. Además, las muestras de peces fueron recogidas una semana después y, de acuerdo con el mismo documento, “los efectos negativos sobre las especies estudiadas son de corto plazo debido a la elevada volatilidad del LGN”.

Las consecuencias

Más allá de las intoxicaciones y de la posibilidad de haber provocado muertes en Camaná, una contaminación por gas natural puede tener graves efectos a mediano plazo, tanto en la salud humana como en la calidad ambiental.

“El impacto de un toxico en el ser humano depende de muchos factores”, me dice el Prof. C (Universidad Y). “Por ejemplo, en un niño es mucho más impactante que en un adulto. Además de las consecuencias de corto plazo, tenemos diversos problemas que podrán surgir en el mediano. Los bencenos (presentes en el gas liquido) son causantes de fibrosis pulmonar, hepatopatías crónicas y leucemia, entre otras patologías de tipo cancerígeno”.

Relativamente a las consecuencias en el rio Paratori, me responde D, especialista en Derecho Ambiental: “Un problemas de estos es mucho más grave que sus consecuencias inmediatas. En el inmediato provoca una disminución de la fauna, claro. Mas el principal problema es el impacto que una alteración en el equilibrio provoca en toda la cadena. La disminución de una especie tiene efectos prolongados en todas las restantes. Eso es lo que el estudio de impacto no analiza”.

En nombre de la verdad

No estoy afirmando que la transmisión de rabia no haya sido responsable por la muerte de los 7 niños. Después de oír a una especialista, hasta estoy seguro que al menos una de ellas (Laura) murió debido a la transmisión de esta enfermedad y que, con gran probabilidad, Medali también. Tampoco estoy concluyendo que la población se enfermó debido a la contaminación de los peces con que se alimentaban y del agua que utilizaban. La contaminación me parece obvia, pero la cuestión que suscito es otra: habiendo tan grandes intereses políticos y económicos, hubo una clara prisa en aliviar la tensión de la TGP y de rotular el problema de una forma poco o nada estudiada.



Fotos de Abril (1ª mitad):
Comprueban harto consumo de pescado
 Se llegó a atribuir la enfermedad de la población a la desnutrición por haber dejado de consumir pescado con miedo que estuviera contaminado. En primer lugar no es creíble que una población se desnutra a ese punto por estar menos de un mes sin comer pescado, por muy importante que este sea en sus hábitos alimentarios, como sucede ser en estas comunidades. En segundo lugar, se por las personas con las que hablé en Camaná, que siguieron comiendo pescados, pero estos “estaban ácidos y sabían a petróleo”. A este testimonio acreciento registros fotográficos de Abril, que comprueban un consumo generalizado y abundante, aliado al de carne de gallina.

TGP demuestra una clara voluntad de decir que nada de esto está relacionado con la fuga de gas líquido, evitando responsabilidades criminales y civiles. No estoy aquí para hacer la apología de una o de la otra visión. Busco dudas y no respuestas, incertezas y no certezas. Y son muchas, las cuestiones que encuentro. Certezas solamente una: no puede el Gobierno o TGP asegurar que “la muerte de los niños en la comunidad indígena de Camaná fue provocada por rabia y no por la contaminación del agua por gas líquido”.

Una nota final para decir que, por vía de su gabinete de prensa, interpelé el Viceministro sobre las evidencias del caso: sigo esperando una respuesta que se que no existe.

Mientras tanto, en las márgenes del rio Paratori están sepultados siete niños y hay toda una población que fue afectada en su salud y que podrá sufrir graves enfermedades en el futuro. Esos niños y esa población merecen que se sepa la verdad, sea cual sea.

 

Merecen que se sepa la verdad, sea cual sea.

 CRONOLOGIA.

12 de Marzo:
Detectada fuga en el ducto que atraviesa la reserva Matsigenka
14 de Marzo:
Testigos oficiales detectan evidencias de la fuga.
13 de Abril:
Muere Edmer,14 años
17 de Abril:
Muere Ronilda, 12 años
22 de Abril:
Muere Lizardo, 11 meses
2 de Mayo:
Muere Naidua, 1 año
5 de Mayo:
Muere Isolde, 8 años
10 de Mayo:
Es retirada una muestra del liquido Cefalorraquídeo de Medali, 9 años
10 de Mayo:
Con os mismos síntomas, la mama de Medali se hace un examen que tiene resultado negativo (el hecho de haber sobrevivido comprueba la conclusión)
11 de Mayo:
Conclusión del Instituto Nacional de Salude : “Presencia muy sugestivo de rabia” en Medali.
12 de Mayo:
Muere Medali (em Lima).
13 de Mayo:
Cadáver de Medali es embalsamado e enviado para Camaná.
20 de Mayo:
Muere Laura, 3 anos (en Lima)
22 de Mayo:
Vice-ministro de la Salude en el Congreso de la republica: “La muerte de los niños no fue provocada por rabia”.

Luis Novais
PUBLICADA POR LUIS NOVAIS EM 20:23 (más…)

Reflexiones para planificar cambios en la gestión de las Finanzas Municipales

Autor: Mg. Roberto Claros Cohaila

Sumario

1. Introducción
2. Preguntas y respuestas claves para el análisis
3. Conclusiones y reflexiones finales

1. Introducción:

También cabe señalar que las finanzas instituciones (ingresos y gastos de la municipalidad) es diferente a las finanzas locales (los flujos económicos de los diferentes actores del municipio). Consecuentemente, este artículo comprende abordar temas relacionados con las finanzas institucionales que permitan planificar la gestión financiera en los gobiernos locales, para el efecto, se ha previsto ensayar preguntas y respuesta relacionadas con el tema.

2. Algunas preguntas y respuestas claves

Para entrar al análisis del menú básico que deben plantearse las autoridades o funcionarios que tienen el rol de planificar y/o gestionar las finanzas municipales, es conveniente formularse algunas preguntas claves, para ver el enfoque, alcance y prioridades que permitan definir políticas y estrategias, así identificar con oportunidad a los actores claves y diseñar las herramientas para optimizar la gestión financiera. Entre las preguntas claves, consideramos las siguientes:

a) ¿Qué demanda hablar de finanzas públicas y en especial de finanzas municipales?

En primer lugar debemos dar una mirada a la organización del Estado y en especial si hablamos de finanzas municipales, requerimos ubicarnos donde están comprendidos los gobiernos locales dentro del SECTOR PÚBLICO FINANCIERO. De otro lado, hablar de finanzas municipales comprende ver los ingresos y gastos, es decir de presupuestos institucional, que está regulado por el sistema de presupuesto, el mismo que a su vez tiene relación con los sistema de tesorería, contabilidad, abastecimiento, personal entre otros. Pero a diferencia de una entidad pública del gobierno central, las finanzas municipales también comprenden hablar de un sistema tributario o de rentas municipales, relacionado con la administración tributaria, sea de impuestos, arbitrios y contribuciones.

b) ¿Quiénes tienen relación con las finanzas municipales?
Si estamos conversamos con los vecinos o contribuyentes de una localidad, ellos dirán que son las autoridades y funcionarios que están a cargo de la municipalidad; y dentro de ella alguno dirán que son el responsable del área de rentas (cuando están pensado sólo en ingresos), sin embargo, en la gran mayoría de municipalidades, lo que ingresa por efectos de la administración tributaria, no es relevante y en muchos casos sobre todo en las rurales no superan el 10% y en otras, no llegan ni al 30 o 40% con excepción de algunas municipalidades distritales de Lima Metropolitana y algunas que están en capitales de departamento. Por tanto las finanzas municipales no depende de los que se recaude por recursos propios, sino en muchos casos Programas de Incentivos y por transferencias de diversa naturaleza: FONCOMUN, CANON minero, petrolero, portuarios etc.; asimismo otras municipalidades reciben para la ejecución de obras por encargo o fondos para proyectos especiales de la cooperación internacional.

De otro lado las finanzas comprende también hablar del gasto público, por tanto son responsables también de estas, las áreas funcionales, operativas o misionales, como las de Desarrollo Urbano, Desarrollo Humano, Desarrollo Económico etc. Así por ejemplo el área de limpieza pública, es la responsable de buscar la racionalidad del gasto en sus operaciones, en personal, equipo, maquinaria etc. Pero como la limpieza pública no corresponde sólo a la municipalidad, sino también a los propios usuarios, entonces todos tenemos que ver o tenemos relación con las finanzas municipales, si consideramos una razón simple como: “una ciudad no es más limpia porque más se limpia, sino porque menos se ensucia”.

c) ¿El control político de la gestión financiera a que instancia le corresponde ejercerlo?

Por la naturaleza de sus funciones, son los regidores quienes teniendo capacidad normativa y fiscalizadora, los que ejercen el control político de las finanzas municipales, sea en trabajo de comisión de regidores o en sesiones ordinarias de Concejo Municipal, donde el Alcalde como titular de la corporación edilicia debe dar cuenta de manera mensual sobre el comportamiento de los ingresos y gastos municipales.
Corresponde a los regidores trabajar propuestas normativas, así como participar en comisiones para dictaminar sobre propuestas a ser llevar al concejo municipal para su discusión y análisis. Incluyendo asuntos relacionados con investigaciones o de control político que se ventilen en comisión. De igual modo a título personal cada regidor, en la estación correspondiente, podrá señalar alguna irregularidad institucional y demandar una investigación sobre el caso.

d) ¿Quién aprueba el Presupuesto Inicial de Apertura – PIA y el Plan Multianual de Inversiones?
Corresponde al Concejo Municipal su aprobación y en el caso que este no lo haga en los plazos establecidos, es el Alcalde como quien asume dicha competencia, según lo establecido en la normativa que regula la aprobación del Presupuesto Público entre ellas para el PIA 2013 tenemos: Directiva N° 002-2012-EF/50.01 “Directiva para los Programas Presupuestales en el marco de la Programación y Formulación del Presupuesto del Sector Público para el Año Fiscal 2013”, aprobada por la Resolución Directoral y la N° 004-2012-EF/50.01. “directiva para la programación y formulación del presupuesto del sector publico”

e) ¿La necesidad de iniciar la quiebra de valores o sinceramiento de la Cuentas por Cobrar de no ser gestionado por el área de rentas, a que sistema le corresponde advertir la necesidad de dicha acción?
Siendo el área de Contabilidad donde se registra, analiza y reportan los movimientos presupuestales, económicos y financieros, es a quien le corresponde advertir, en caso no lo haya gestionado de manera oportuna, el área de rentas sobre el grado de morosidad y el nivel acumulado de cuentas por cobrar. Para el efecto, se debe gestionar una propuesta técnica y con el respaldo legal, elevar a la administración y gerencia municipal, para su atención.

f) ¿A quienes corresponde efectuar la propuesta de tasas y arbitrios para su aprobación?
En la práctica siempre es Planeamiento y Presupuesto que en coordinación con el área legal proponen los ajustes a la Comisión de Regidores para procurar el dictamen y posteriormente su aprobación a nivel del Concejo Municipal. Sin embargo, en nuestra opinión y desde la responsabilidad que demanda una gestión integral o gestión por resultados, deberían ser las propias áreas funcionales las que se encarguen de ver la estructura de costo de los servicios, y en paralelo la propuesta cobertura y calidad de los mismos, así como el plan de mejora de los servicios, pero en función del sinceramiento de las tasas y arbitrios.

g) ¿Qué es y a quien corresponde la implementación del control interno financiero?

Antes de consignar la dedición del Control Interno, cabe relievar que este corresponde comprenderlo e implementarlo a los propios funcionarios y trabajadores de cualquier área de apoyo, asesoría o de línea de una municipalidad.

El informe de COSO define el control interno como un proceso efectuado por la junta directiva, la gerencia y otro personal designado, diseñado para proporcionar seguridad razonable respecto al logro de objetivos en las tres categorías siguientes: i) eficacia y eficiencia de las operaciones, ii) confiabilidad de la información financiera, y iii) cumplimiento con leyes y regulaciones.

Asimismo, el Informe COSO para lograr estos objetivos plantea una estructura de 5 componentes: i) Ambiente de Control, ii) Evaluación de riesgos, iii) Actividades de Control Gerencial, iv) Información y Comunicación, y v) Supervisión y Monitoreo; cuyo esquema se puede ver en el gráfico siguiente:

De otro lado, cabe preguntarse, ¿Cuáles son los objetivos del Control Interno?

Eficacia y eficiencia de las operaciones
Confiabilidad de la información financiera, y
Cumplimiento con leyes y regulaciones.

El artículo 4º de la Ley Nº28716, de Control Interno para la Entidades del Estado, incluye y amplia los objetivos establecidos en el Informe COSO, señalando que las entidades del Estado implantan obligatoriamente sistemas de control interno en sus procesos, actividades, recursos, operaciones y actos institucionales, orientando su ejecución al cumplimiento de los objetivos siguientes:

Promover y optimizar la eficiencia, eficacia, transparencia y economía en las operaciones de la entidad, así como la calidad de los servicios públicos que presta;
Cuidar y resguardar los recursos y bienes del Estado contra cualquier forma de pérdida, deterioro, uso indebido y actos ilegales, así como, en general, contra todo hecho irregular o situación perjudicial que pudiera afectarlos;
Cumplir la normatividad aplicable a la entidad y sus operaciones;
Garantizar la confiabilidad y oportunidad de la información;
Fomentar e impulsar la práctica de valores institucionales;
Promover el cumplimiento de los funcionarios o servidores públicos de rendir cuenta por los fondos y bienes públicos a su cargo y/o por una misión u objetivos encargado y aceptado.

h) ¿Quiénes participan en la elaborar el TUPA- Texto Único de Procedimientos Administrativos?
Participan los responsables de las áreas funcionales cuyos procedimientos administrativos se van a costear para determinar el monto a cobrarse a los contribuyentes o vecinos que realicen algún trámite que se haya considerado como tasa o contribución. Las directivas aprobadas por la PCM y la metodología aprobada para su elaboración y aprobación, señalan que es el responsable de la Oficina de Planificación y Presupuesto la encargada de liderar el proceso de elaboración, pero es una comisión de funcionarios que la integran y demandan información a las áreas involucradas.

i) ¿Qué es el Presupuesto Por Resultados y su incidencia en las finanzas municipales?

Es un enfoque orientado a refocalizar la conducción y gerencia de los organismos públicos hacia un modelo de gerencia que privilegie los resultados por sobre los procedimientos y priorice la transparencia (Marcos Makon, ILPES 2007):

El Ministerio de Economía y Finanzas, propone que la Gestión para Resultados “implica virar la forma tradicional de tomar decisiones de gestión, centrada en las líneas de gasto, insumos y procesos hacia otra que privilegia al ciudadano como eje” en tal razón presenta lo que es La Cadena de Resultados:

En año 2009, Consultores de la PCM, presentan el resultado de su estudio y propuesta para la implementación del la Gestión para Resultados a aplicarse en los Gobiernos Regionales y señalan ocho variables o principios de la Gestión para Resultados, siendo uno de ellos el segundo de su modelo el de alinear la PLANEACIÓN, PROGRAMACIÓN Y PRESUPUESTACIÓN CON RESULTADOS como se puede observar en el grafico siguiente:

De otro lado otro estudio del BID – Banco Interamericano de Desarrollo y que es luego asumido por el BM – Banco Mundial y la OCDE, señala un modelo de Gestión para Resultados, donde se detallan o identifican CINCO PILARES DEL MODELO, siendo uno de ellos (el segundo) el PRESUPUESTO ORIENTADO A RESULTADOS, como se observa en el gráfico siguiente :

3. Conclusiones y reflexiones finales:

• Hablar de finanzas municipales comprende referirnos al comportamiento y manejo de los ingresos y egresos en la gestión municipal, que es muy diferente a las finanzas locales. Estas últimas pueden estar o no vinculadas a las finanzas municipales, si en los gobiernos locales se priorizan actividades estratégicas o programas y proyectos conducentes a dinamizar la economía local, fomentar emprendimientos, facilitar las oportunidades de negocio, en el agro, turismo, comercio o producción de bienes y servicios varios. En conclusión, las finanzas no sólo tienen que ver con el interno, también tienen que ver con el entorno, esto es con las finanzas locales.

• El enfoque de las finanzas municipales no debe centrarse sólo en Ingresos, comprende también la racionalidad en el Gasto; es decir, más allá de preocuparse sólo en ver transferencias, recursos propios y ahora último de cómo cumplir las metas del Programa de Incentivos, la gestión financiera debe preocuparse a orientar la prioridad y calidad del gasto

• Referirse a las finanzas va mas allá de lo presupuestado, estamos en la gestión financiera que puede estar relacionada con operaciones de crédito, fidecomisos, emisión de bonos, inversiones, fondos rotatorios, e inclusive la buena gestión financiera, pasa por buscar alianzas para el cofinanciamiento, con otros sectores, organismos cooperantes o los propios actores sociales, gremiales o demandantes del programa o proyecto a financiarse.

• Analizar cómo están las capacidades normativas del nivel de gobierno y las capacidades de gestión, para el diseño de políticas y estrategias articuladas para el sinceramiento de cuentas e implementar un programa de recuperación de rentas municipales.

• Observar si existen criterios para la priorización del Programa Multianual de Inversiones, aprobación del POI – Plan Operativo Institucional y el PIA – Presupuesto Institucional de Apertura, no sólo en función de las directivas del MEF, sino también tomando en cuenta políticas y estrategias institucionales con el propósito de priorizar programas y proyectos y el enfoque oportuno de racionalidad en el gasto.

• Es importante observar si existe voluntad política y capacitad técnica para diseñar y aprobar un programa de sinceramiento de cuentas, actualización de tarifas en función de costos reales de operación y también para actualizar y aprobar técnicamente un TUPA – Texto único de procedimientos administrativos con costos actualizados.

• Observar si hay capacidades técnicas de operación en los órganos de línea o áreas misionales, para registrar y trabajar con costos reales, advertir des economías e implementar nuevos procedimientos que permitan aumentar la racionalidad en el gasto.

• Se debe analizar cómo se encuentra el Sistema de Control Interno, en cuanto a enfoque, roles, procedimientos, registros, y responsabilidades, entre otros aspectos comprendidos en el Modelo COSO, que permita lograr los objetivos que plantea en la estructura de cinco componentes: i) Ambiente de Control, ii) Evaluación de riesgos, iii) Actividades de Control Gerencial, iv) Información y Comunicación, y v) Supervisión y Monitoreo; con el propósito de lograr Eficacia y eficiencia de las operaciones; Confiabilidad de la información financiera, y el cumplimiento con leyes y regulaciones.

• También es conveniente analizar el modelo de gestión y enfoque gerencial, y el escenario para preparar o apoyar la reforma y el tránsito hacia un modelo que plantea la Gestión Pública por Resultados en Resarrollo – GPpRD.

– El control político de las finanzas municipales, corresponde a los regidores. Para tal efecto, creemos que es una necesidad fortalecer las capacidades normativas y fiscalizadoras de los miembros del Concejo Municipal por son los Regidores quienes tienen que revisar los informe técnicos; aprobar los dictámenes en comisión y en el pleno Concejo a través de ordenanzas, acuerdos o resoluciones de Concejo relacionadas con la gestión financiera, asuntos presupuestales, tributarios, endeudamiento e inversión; así como fiscalizar, evaluar y aprobar el presupuesto institucional de apertura, la memoria de gestión, los estados financieros y revisar los informes de rendición de cuentas.

– Siendo el concejo municipal la máxima autoridad de la corporación edilicia, es conveniente que los regidores, los funcionarios manejen información básica y compartida para tener una visión común en la elaboración de políticas locales e institucionales sobre la gestión financiera, esto con el propósito de orientar de manera articulada en otros aspectos las estrategias siguientes: Incremento de ingresos propios; Disminución o racionalidad en el gasto; Gestión Patrimonial; Endeudamiento y la Promoción y regulación del APP// asocio público – privado

• Finalmente, entre otras conclusiones, podemos referir, que para mejor panificar y gestionar las finanzas municipales, debemos considerar la modalidad en la prestación del servicio, las políticas institucionales y locales, así como los niveles de participación y compromiso de la sociedad civil y la empresa privada. En síntesis observar los niveles de competitividad local, y el grado de madurez del capital social, es decir si estamos en un escenario donde se distingue el rol de un Gobierno Local y una Beneficencia, así como el enfoque de un ciudadano –con derechos y también obligaciones- y el de un beneficiario.
(más…)

GERENCIA PÚBLICA Y CAPACIDADES INSTITUCIONALES PARA LA GESTIÓN DEL DESARROLLO ECONÓMICO LOCAL

Autores: Mg. Roberto Claros Cohaila
MBA Braulio Vargas Becerra

1. LA GESTIÓN DEL DESARROLLO ECONÓMICO LOCAL
Los gobiernos regionales y locales poseen competencias para orquestar procesos que incluyan dinámicas de promoción económica y mejora de la competitividad territorial, particularmente comprendidas bajo el marco del su rol promotor del desarrollo económico local. Desde el año 2003 se cuenta con un marco de leyes que amparan el ejercicio de estas competencias; pero existe un vacío en cuanto a definir mecanismos para su aplicación. Esto ha sucedido no sólo desde el nivel central de gobierno, que no ha logrado consolidar un cuerpo coherente de lineamientos para orientar a las instancias que reciben las competencias, sino también desde los propios gobiernos locales y regionales que se mantienen anclados a un estilo de administrar por actividades y no para el logro de metas y objetivos concretos e impactantes.
En el caso de los gobiernos locales, la competencia es en materia de gestión. Ello implica que se comprende un nivel político, donde las políticas giran en torno a interrelaciones de tipo intergubernamental, intersectorial e interdimensional. Implica además un nivel funcional, donde las interrelaciones se manifiestan, a su vez, en un nivel estratégico de toma de decisiones y diseño del proceso concreto, y en un nivel operacional de aplicación del proceso.
De modo complementario, el subsistema en conjunto (pues forma parte de un sistema mayor que es la organización) posee un mecanismo de evaluación del desempeño que cierra el círculo de la gestión (que no se debe confundir con el sistema de control interno, que enfatiza la dimensión administrativa adherida a la gestión de organizaciones), que tiene tres propósitos:
(a) Efectuar un seguimiento de la marcha del proceso, para estimar sí las estrategias empleadas son apropiadas o sí requieren de ajuste (metas de fortalecimiento);
(b) Permitir identificar el grado de incidencia que tienen las acciones, programas y estrategias puestas en marcha desde la unidad encargada de coordinar la gestión en desarrollo económico local; de modo que sea posible afirmar las capacidades existentes o, en su defecto, mejorarlas (metas de fortalecimiento)
(c) Articular esfuerzos, metas, objetivos, estrategias, información, recursos y medidas de desempeño con el conjunto de la organización (metas de fortalecimiento); en virtud que el subsistema dedicado a la función de actuar sobre la dimensión económica del desarrollo se debe a un propósito superior que es la visión de desarrollo y las políticas priorizadas durante la gestión de turno.
Pese a que la gran experiencia ganada por los gestores durante los últimos años no hace difícil inferir estos tres componentes y sus partes, ni el marco normativo, ni los varios reglamentos o manuales vigentes han logrado integrarlos en la práctica. El salto cualitativo efectuado con el arranque del proceso de la descentralización no ha vuelto a repetirse en términos de explicitar cómo promover el desarrollo económico local (DEL) bajo una política de Estado que pondera el gobierno desconcentrado (con arreglo a una especialización territorial) y la administración pública descentralizada.
Luego que la promulgación de la Ley Orgánica de Municipalidades (Ley 27972) hiciera oficial el compromiso de los gobiernos locales en la promoción de DEL, no se han producido avances en cuanto a decidir rutas de acción claras que sirvan para armar los procesos de gestión al interior de las organizaciones municipales, así como explicitar definiciones de trabajo para la casi totalidad de enunciados dentro de la ley.

ARTÍCULO VI.- PROMOCIÓN DEL DESARROLLO ECONÓMICO LOCAL
Los gobiernos locales promueven el desarrollo económico local, con incidencia en la micro y pequeña empresa, a través de planes de desarrollo económico local aprobados en armonía con las políticas y planes nacionales y regionales de desarrollo; así como el desarrollo social, el desarrollo de capacidades y la equidad en sus respectivas circunscripciones.
Así por ejemplo, en el artículo VI se establece que uno de los énfasis de la promoción económica debe recaer en las MyPE; pero lo que se observa son acciones de apoyo que no tienen mayor impacto en torno al real propósito de apoyar a las MyPE, que es “fortalecer el tejido empresarial local, a fin de que éste sirva de catalizador de procesos y/o dinámicas económicas que tengan incidencia en el bienestar de la sociedad”. Si este criterio no está claro, es de esperar que no se cumpla.
Más aún, el énfasis en la MyPE pueda conducir a perder de vista que el conjunto de actores con potencial para dinamizar procesos económicos también incluye al propio gobierno local, a las medianas y grandes empresas, a las redes de servicios y comercios, a los proveedores de servicios financieros, así como muchas otras variables que hacen de la economía local un sistema muy complejo.
Además, se menciona la necesidad de planes DEL aprobados en armonía con las políticas y planes nacionales y regionales; pero las metodologías de planificación se encierran en el espacio local y provincial. Sin ir más allá, ¿como podría hallarse los enlaces para articular instrumentos de planificación parciales como un todo?
Finalmente, también se comanda la articulación entre la dimensión económica y la social; pero resulta muy difícil identificar alguna municipalidad en la que las gerencias o áreas a cargo del desarrollo social y DEL compartan programas, proyectos, estrategia, metas, información, personal y presupuesto (evidencia de fragmentación generalizada en la gestión interna.) Obviamente, para efecto práctico sólo hizo falta repasar las implicancias para la gestión DEL asociadas a un artículo de la LOM.
2. CAPACIDADES DE GESTIÓN EN DESARROLLO ECONÓMICO LOCAL
En cuanto a entender qué es lo que ha pasado en términos de “armar” procesos de gestión DEL en los últimos años, el panorama no ha sido mejor. A diez años de iniciado el proceso de la descentralización, no se dispone de informe oficial alguno que revele el estado de la consolidación (o la fragmentación) de la gestión a nivel de los gobiernos locales; lo que incluye, por su puesto a la gestión DEL. Y de haberlo, el escenario más probable es que los tres componentes de un modelo general de hacer gestión no estén presentes en una misma organización municipal o, en el mejor de los casos, están parcialmente presentes y además inconexos.
Pero ¿cómo saber en qué estado se halla la arquitectura organizacional, estrictamente vinculada a las condiciones internas para hacer gestión DEL?
En noviembre de 2011 el programa APODER de la Agencia Suiza de Cooperación para el Desarrollo (COSUDE) hizo público su estudio sobre el estado de la gestión pública local en municipios rurales a nivel nacional .
Sobre una muestra cruzada de 68 municipios (en función de regiones naturales Costa, Sierra y Selva y de longitud Sur, Centro y Norte) a nivel nacional se aplicó un instrumento para evaluar el nivel de desempeño de las municipalidades en procesos de gestión de las dimensiones de desarrollo económico, desarrollo social y lucha contra la pobreza, ambiente y uso del territorio, servicios públicos y (como soporte a todas las anteriores) planificación. Este instrumento corresponde a la tecnología que se espera emplear para implementar un sistema de evaluación del desempeño (o de control estratégico de la gestión).
El instrumento fue aplicado en función de variables críticas para la gestión en las dimensiones referidas, así como de categorías que se pueden profundizar a través de indicadores específicos. Evidentemente, el instrumento fue probado y ajustado para asegurar que los tipos de datos de desempeño a recolectar no escapasen a las posibilidades de hacer gestión pública en municipios rurales. No obstante, el método enfrentaba dos limitaciones que debían compensarse:
Primero.- No se dispone de indicadores estándar de desempeño para organizaciones del sector gubernamental –lo más cercano a esta filosofía se halla en los discretos avances hacia los presupuestos por resultados y la gestión para resultados. Esto se explica en gran medida por la dificultad de contar con algo así como un marco integral de intervenciones y modelos de gestión de dichas intervenciones; es decir de marco de referencia para componer “procesos” de gestión.
Siendo un requisito tan complicado (tampoco se ha resuelto para las otras dimensiones de la gestión), las categorías de análisis mediante indicadores debían ser suficientemente generales como para absorber la diversidad de intervenciones que se producen en municipios rurales en todo el país. Al mismo tiempo, debían ser suficientemente específicas como para aproximarse a medir el desempeño de la gestión en función de los resultados (efectos, impactos o productos) de las intervenciones realizadas (lo que revela la “estrategia” de la organización), así como de los arreglos organizacionales y las capacidades institucionales vigentes para llevarlas a la práctica (lo que revela la “estructura” de la organización).
Segundo.- Incluso si se tiene éxito en recuperar información sobre desempeño a través de indicadores proxy, los datos que componen dicha información no se hallan en fuentes formales y objetivas (como las estadísticas o los reportes con indicadores), precisamente porque aún no existe un sistema pensado para ello. En ese sentido, incluso sí las categorías de análisis fuesen específicas, las fuentes debían ser los propios gestores involucrados en la gestión de cada dimensión (principalmente los gerentes); lo que implica que sus percepciones podrían subestimar o sobrestimar el desempeño de la gestión.
Para mitigar los sesgos, se aplicó el instrumento a personas ajenas a la municipalidad: “Notables”, en el sentido de ser identificadas por la comunidad como buenos referentes o líderes de opinión pública. Estas cualidades permitirían, acceder a puntos de vista transversales y a información de calidad, desde la perspectiva del ciudadano. Con ambas perspectivas sobre la gestión (la del gestor y la del ciudadano informado) el análisis realizado permitió obtener un panorama claro y muy específico de los pilares de la gestión municipal en su conjunto, del estado de organización de los procesos de gestión DEL (la estructura) y de la maduración de los tipos de prácticas e intervenciones (la estrategia) con lo que se pretende promover DEL en Perú.
El instrumento es de uso amigable, a pesar que se ocupa de asuntos ciertamente complejos. Trabaja con siete categorías en las que se califica el desempeño tanto de logros de ciertas intervenciones (estrategia), como de condiciones institucionales y organizacionales que dificultan o facilitan la conducción de dichas intervenciones (estructura). Para efectos prácticos, la tabla 1 muestra parcialmente la composición del instrumento, considerando sólo los rubros: categorías de análisis y las características a evaluar. En particular, las características o variables son las que acomodan a los indicadores proxy de la gestión DEL (que emergen del trabajo de campo), los que permiten valorar el estado actual de la gestión desde una perspectiva específica.
(a) Categorías de análisis: Abordan cada una de las siete categorías en las que tiene lugar el papel promotor del dinamismo económico por parte del gobierno local (ajustadas para acomodar escenarios de municipios rurales). Su evolución mide el estado en que el gobierno local influye sobre los resultados asociados al éxito económico local.
(b) Características: Muestran la variable concreta y/o el factor crítico que contribuye al éxito económico local (o que lo restringe) para cada categoría de análisis. Su evolución refleja la medida de eficacia de combinación de aspectos organizativos (estructura) y conducción de intervenciones (estrategia). Se busca identificar sí el gobierno local juega algún papel determinante en la evolución de la economía local.
En cuanto a la escala de puntuación, se consideraron los valores de 1 a 5, en función de niveles o grados de avance por cada categoría de análisis y cada variable dentro de cada categoría.
Valor 1: muy poco avance sobre resultados asociados a la gestión DEL.
Valor 2: cierto avance sobre resultados asociados a la gestión DEL.
Valor 3: avance moderado sobre resultados asociados a la gestión DEL.
Valor 4: avance significativo sobre resultados asociados a la gestión DEL.
Valor 5: avance cabal o meta superada sobre resultados asociados a la gestión DEL.
Al aplicar el instrumento se debe obtener valores de desempeño (desde la percepción de los gestores y de las personas notables) que ubiquen la calidad del desempeño de la gestión DEL en una de tres posibles zonas. La primera (para los valores agregados 1 y 2) se denomina “zona ineficiente” y refleja falta de capacidades y, por tanto, la agenda prioritaria de fortalecimiento institucional. La segunda (para el valor 3) es la “frontera eficiente” y refleja un estado intermedio, en el que se identifican las formas creativas en que la organización municipal y, particularmente, el área DEL procuran superar las limitaciones existentes (presupuestales y de capacidades, por ejemplo) para conseguir resultados relevantes. Finalmente, la tercera región (entre los valores 3 y 5) comprende la zona eficiente, que refleja la existencia de capacidades de gestión maduras (en proceso de institucionalización y/o en ruta hacia la consolidación).

Tabla 1.- Criterios para estimar el desempeño de la gestión DEL

Subcategoría analítica Característica “En la medida que el gobierno local….”, => mayor capacidad de promover desarrollo económico
INTERNO [NIVEL DE EXPECTATIVAS]
Innovación de la actividad económica (Organización formal mínima) Implementa y equipa una unidad de gestión (gerencia, jefatura u oficina) de DEL y asigna personal idóneo en permanente entrenamiento

Incentiva actividades económicas de alto valor y/o intensivas en conocimiento (por ejemplo uso de tecnología, innovaciones en la actividad productiva local)
Promoción de empleo calificado Conduce acciones para impulsar empleo productivo o tecnificado en alianza con instituciones de formación técnica, ONG dedicadas a temas productivos, etc.
Incentiva la creación y competitividad de MyPE productivas y/o proveedoras de servicios o insumos locales para empresas grandes que operen en la vecindad
Fomento al desarrollo empresarial y acceso a información comercial o de mercados Impulsa la articulación productiva o comercial de las MyPE locales con empresas o consorcios de mediano y gran tamaño; por ejemplo mediante subcontratación o provisión de insumos y/o servicios producidos localmente
Estimula la formación de asociaciones y gremios de productores locales
Establece convenios o alianzas con agentes intermediarios o con instituciones que brindan información comercial o de mercados (ONG, cámaras de comercio en la Región y otras entidades que poseen bases de datos) o servicios de desarrollo empresarial (ejemplo: Centros de Innovación Tecnológica -CITE-)
Desarrolla programas de fomento a la productividad, calidad, gestión de costos y uso de herramientas que ayuden a las MyPE y productores locales a concretar nuevos negocios
Promoción de la inversión y de un buen clima de negocios Invierte recursos públicos para desarrollar las ventajas comparativas locales y, por tanto, para promover el incremento de valor agregado en la producción local (ejemplo: infraestructura que sirva para desarrollar oportunidades económicas)
Estimula las asociaciones público-privadas con potenciales inversores y/o atrae recursos externos que se suman a los recursos públicos a fin de impulsar la inversión productiva
Desarrolla acciones sostenibles para generar un clima de estabilidad jurídica, tributario-laboral que incentiven la inversión (ej.: normas para crear negocios o formalizar los existentes, o mediante un procedimiento simplificado de otorgamiento de licencias comerciales)
Canales de acceso a los mercados Impulsa la creación de una bolsa de trabajo o una bolsa de productos locales
Promueva la creación de puntos de exposición o de acopio para la difusión y la oferta de los bienes y servicios que son producidos localmente
Servicios financieros Participa de iniciativas para aumentar el atractivo del municipio para la inversión y para incentivar la actuación de entidades financieras (ej.: cajas rurales) y de microcrédito
Infraestructura productiva, vial y de servicios Formula y ejecuta proyectos de infraestructura para potenciar la actividad productiva local, para incentivar nuevas actividades económicas (ej.: canales de riego, plantas procesadoras), o para facilitar la aplicación de modernas técnicas productivas (ej.: técnicas agrícolas)
Alienta o participa de proyectos de infraestructura de servicios, que sirvan para dar un mejor soporte al desarrollo de la actividad económico-comercial en la localidad (electrificación, abastecimiento de agua, telecomunicaciones)
Destina recursos o propone proyectos de vías de acceso asfaltadas, conectadas a los circuitos comerciales importantes en la provincia o departamento

Los hallazgos globales del estudio (figura 1) para la gestión DEL indican que su estado en municipios rurales es precario. Los niveles de desempeño agregados (para las perspectivas de los gestores y los ciudadanos) caen en la zona ineficiente. Para las personas notables el desempeño de la gestión se halla en menor nivel, con una valoración de 1.65. En este nivel, el principal criterio es que no hay resultados, pero al mismo tiempo se reconoce que se han producido algunas iniciativas o acciones que sugieren interés del gobierno local por trabajar en la promoción económica.
Los gestores valoran el desempeño municipal en el rubro DEL con un puntaje de 2.16 (escala tipo Likert, de 1 a 5), lo que implica que se ha acumulado cierto nivel de aprendizaje, pero éste depende fuertemente de capacidades individuales, pero no institucionales. Asimismo, indica que hay evidencia de algunos tipos de intervención que han demostrado producir resultados: (1) los beneficios abarca principalmente a los beneficiarios directos de las intervenciones, (2) se incide algo en la creación de oportunidades para la población, y (3) no impactan en la dinámica económica local.
Figura 1.- Desempeño de la gestión municipal en DEL

Sobre la base de la muestra empleada, el análisis de los resultados del estudio (se sugiere revisar el documento original) permite identificar un patrón principal que podría explicar el estado actual de las capacidades de gestión DEL en municipalidades de ámbitos rurales y también urbanos en el país. En un primer momento (a diez años de iniciado el proceso de la descentralización), las capacidades institucionales son casi inexistentes, mientras que las capacidades individuales (de los gestores) no permanecen el tiempo suficiente en la organización como para madurar modos eficientes de intervenir a favor de la promoción económica. Es decir, hay poca estrategia (eje vertical de la figura 1).
En un segundo momento, la baja capacidad para producir estrategia se aúna a la escasez de recursos (financieros y no financieros) y la falta de voluntad política, para debilitar más la capacidad de la organización de definir un proceso formal de gestión DEL y asegurar condiciones mínimas para su implementación. Es decir, hay poca estructura (eje vertical en la figura 1). En un tercer momento, la incipiente estructura impide generar las condiciones para generar buena estrategia. Todo ello se convierte en un ciclo vicioso (iniciando nuevamente en el primer momento).
El estancamiento fuerza a algunas autoridades y gestores visionarios a poner en marcha fórmulas creativas para compensar la falta de estrategia (mediante la puesta en marcha de proyectos piloto con apoyo de ONG, por ejemplo) y/o de estructura (vía su participación en redes de interinstitucionales, como ocurre en salud y educación, por ejemplo). Sin embargo, estas fórmulas funcionan mientras el ímpetu persiste (o las personas que lo manifiestan), luego de lo que el ciclo vicioso 1-2-3 retoma control.
Evidentemente, en el estudio de APODER se profundiza en cuanto a entender por qué se producen diferencias y similitudes entre la calidad de la gestión de municipalidades de distintas partes del país o de distintas características (como su tamaño y el contexto local en el que operan, por ejemplo). La revisión del estudio original (lo que es altamente recomendable) permitiría identificar experiencias interesantes (aunque de pequeña envergadura) que podrían ayudar en la formulación del modelo de gestión de procesos DEL que, como se indicó, hace falta para avanzar en la construcción de capacidades institucionales para la gestión pública descentralizada.
3. PROCESOS DE GESTIÓN EN DESARROLLO ECONÓMICO LOCAL
Es necesario destacar que la información producida por el estudio de APODER tiene utilidad en diferentes niveles. En el nivel formal, por vez primera se cuenta con un conjunto de criterios que comunican cómo los gestores entienden el rol de promoción económica a nivel nacional. En el nivel de las políticas, se dispone de un marco amplio donde se incluyen los principales mecanismos por los que se busca influir sobre la dinámica socioeconómica así como las grandes limitaciones que no logran ser superadas por gestores e instituciones municipales.
Específicamente, en el nivel de la gestión se consigue identificar la situación en la que se hallan los tres componentes de la gestión descritos en la sección inicial de este artículo. Esta información es oportuna porque permitiría delinear lo que sería un proceso formal de gestión DEL ajustado, por un lado, a la lógica general de procesos DEL, y, por otro lado, a las expectativas y posibilidades que se desprenden del rol promotor del desarrollo económico local que compete a los gobiernos locales en Perú. En tal sentido, esta última sección se lleva a cabo con la expectativa de contribuir a avanzar en la ruta de entendimiento y propuesta iniciada por el estudio de APODER. Este cometido comprende dos productos:
(a) En atención a la estructura: Consiste en derivar un esquema básico de lo que constituye un proceso de gestión DEL que sea compatible tanto con la lógica estándar de procesos, como con el trasfondo de las competencias de promoción DEL contenidas en la Ley Orgánica de Municipalidades. Evidentemente, al referirnos a la lógica de procesos, aludimos a la secuencia “ingreso de insumos – transformación de insumos – salida de productos o resultados” (esta secuencia simple se ha masificado a partir del advenimiento de la teoría de sistemas).
(b) En atención a la estrategia: Consiste en plantear categorías de análisis que al mismo tiempo son componentes del proceso de gestión DEL y del sistema de evaluación del desempeño en la gestión DEL). Estas permitirán ampliar el espectro de aplicación del instrumento empleado en el estudio de APODER; comprendiendo a municipios urbanos. Las categorías adicionales abren oportunidad para explorar tipos de iniciativas de promoción económica, así como aspectos que deben introducirse dentro de una agenda de fortalecimiento de capacidades institucionales.
Para operativizar el trabajo, el primer paso es revisar el artículo de la LOM acerca del papel de promoción económica de los gobiernos locales. De ese modo será posible destacar algunos puntos críticos que no están siendo abordados (o lo están, pero tangencialmente) por las municipalidades (sobre todo en ámbitos rurales, como indica el estudio de APODER). Estos pueden originar nuevas categorías de análisis.
En el segundo paso se plantean categorías de análisis complementarias (al contrastar el artículo 86° con los alcances del estudio de APODER). Este complemento permitirá derivar propuestas que harían del instrumento empleado en el estudio de APODER una tecnología de gestión con mayor espectro de aplicación. Obviamente, otras categorías podrían surgir o remplazar a las propuestas. Esperamos que sea así, pues las municipalidades se manifiestan en diversas formas y contextos. Y al ser la realidad municipal peruana tan diversa, es improbable derivar un modelo de gestión y evaluación de procesos DEL que se ajuste a todos los tipos de municipalidad.
Como tercer paso, se combina la lógica “insumos-transformación-productos” para procesos, con los aspectos relevantes de la LOM en torno a DEL. De ese modo será posible producir un esquema esencial de lo que implica organizar un proceso de gestión en desarrollo económico local adaptado a municipalidades en Perú.
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Planeamiento Estratégico y Gestión para Resultados en Desarrollo
Autor: Mg. Roberto Claros Cohaila

Sumario

1. Introducción
2. Marco conceptual de la Gestión para Resultados en Desarrollo: Antecedentes y referentes
3. Principios, variables y pilares de la GpRD
4. Retos y Estrategias para la implementación de la GpRD

1. Introducción
Desde que en el año 2007, se incorpora en la Ley 28927 – Ley de Presupuesto para el Sector Público (artículo 12) el tema del Presupuesto por Resultados, se viene avanzado de manera gradual en su implementación; sin embargo en cuanto al modelo e implementación de los principios, pilares o variables que comprende la Gestión para Resultados para el Desarrollo, aún estamos lejos, por cuanto no es el MEF el único ente Rector que tiene que ver con el diseño e implementación de dicho modelo. Así tenemos por ejemplo al CEPLAN, la Secretaría de Gestión Pública de la PCM y la Contraloría General de la República, entre otras instituciones claves que comprende la arquitectura organizacional del Estado, las que deberían liderar los cambios de manera articulada para tener una aproximación, de manera oportuna a los principios, variables y pilares que comprende el modelo o enfoque de la Gestión para Resultados en Desarrollo.

2. Conceptos, avances y perspectivas de la Gestión para Resultados en América Latina

Frente a la poca eficacia de la gestión pública tradicional, que tiene un enfoque a medios y no a fines, que se basa en insumos y no en productos, que privilegia la eficiencia en vez que la eficacia, surgen nuevos enfoques o estos se reciclan. En el cuadro siguiente se puede observar los puntos de diferencia entre la gerencia pública tradicional y la nueva gerencia pública:

La nueva gestión pública, es una corriente que plantea transformación de la gestión pública cuyo enfoque parte del entendido que la responsabilidad de los gestores públicos está asociada a la eficacia y eficiencia de su gestión y no solo al cumplimiento de su mandato formal o normativo. La Nueva Gestión Pública (NGP) gira en torno a los siguientes principios:

¿Qué se entiende por Gestión para Resultados?

Es un enfoque orientado a refocalizar la conducción y gerencia de los organismos públicos hacia un modelo de gerencia que privilegie los resultados por sobre los procedimientos y priorice la transparencia (Marcos Makon, ILPES 2007):

El Ministerio de Economía y Finanzas, propone que la Gestión para Resultados “implica virar la forma tradicional de tomar decisiones de gestión, centrada en las líneas de gasto, insumos y procesos hacia otra que privilegia al ciudadano como eje” en tal razón presenta lo que es La Cadena de Resultados:

3. Modelos: Principios, variables y pilares de la Gestión para Resultados en Desarrollo

Los 08 criterios y 27 sub criterios del Modelo, según el “Diseño final de homologación del Modelo de Gestión con enfoque de Gerencia para Resultados”, presentado al PMDE – Programa de Modernización del Estado de la PCM son:

Cada uno de estos subcriterios, tienen un sustento y se articulan en una interesante propuesta que va más allá del modelo GpRD referido en las publicaciones del BID – Banco Interamericano de Desarrollo y del BM -Banco Mundial

¿Es sufriente trabajar el presupuesto por resultados para garantizar una Gestión por Resultados en Desarrollo?

Se muestra a continuación dos ejemplos que nos revelan las ventajas de trabajar el presupuesto participativo con enfoque para resultados:

4. Retos para la implementación de la GpRD

• Sensibilización sobre el marco conceptual, enfoques, ventajas y experiencias exitosas.
• Explicitar el marco normativo que regule la GPpRD a nivel de todos los niveles de gobierno.
• Diseñar, aprobar y difundir el modelo, con los pilares o variables a considerar, acompañando las estrategias para su implementación.
• Programas de capacitación y asistencia técnica para su implementación de manera articulada, sostenida y con mecanismos para su retroalimentación.
• Propuesta y estrategia para la articulación de los planes dentro del programa de fortalecimiento del Sistema de Planeamiento liderado por el CEPLAN en coordinación con el MEF y la SGP-PCM.
• Modernización de los Sistemas Administrativos
• Propuesta para la articulación de los Sistemas Administrativos con nuevo enfoque y el desempeño compartido con los Sistemas Sustantivos, misionales u áreas operativas.
• Identificación de políticas y estrategias articuladas en los tres niveles de gobierno para facilitar su implementación con un programa de acompañamiento, incentivos y evaluación.
• Identificación de los procesos críticos de la gestión pública y herramientas para facilitar.
• Diseño y difusión de herramientas y estrategias para facilitar una GPpR.

5. Estrategias para la implementación de una GpRD

• No basta tener como referencia un modelo de GPpR, para que se den cambios en la Gestión Pública.
• Es importante mapear los factores claves en la gestión pública.
• Unge la modernización de los Sistemas Administrativos y por ende el diseño de nuevos DNG
• Diseño de políticas y estrategias articuladas en los tres niveles de gobierno.
• La tarea pendiente es tener claro una estrategia para lograr cambios institucionales; no sólo a nivel de los procesos tradicionales, sino también cambios de paradigmas en los gestores públicos.
• Diseño y difusión de herramientas y estrategias para facilitar una GERENCIA PÚBLICA CON ENFOQUE DE LA GPpR.
• Gestionar para obtener resultados constituye un cambio de paradigma, un cambio cultural, implica un cambio en la forma de pensar y actuar en la Administración Pública

Bibliografía básica:
• Banco Mundial – OCDE. “Buenas prácticas recientemente identificadas de Gestión para Resultados en Desarrollo”. Primera edición 2011.
• Cunill, Nuria y Sonia Ospina. (2003). Evaluación de resultados para una gestión pública moderna y democrática: Experiencias latinoamericanas. Caracas: CLAD.
• Dolores, M., V. Gallardo, y A. Tomaselli. (2007). Gobernabilidad fiscal en Ecuador. Santiago de Chile: CEPAL / ILPES. Fallas, Roberto y Fabián Quiroz. (2007). Costa Rica: análisis crítico del proceso presupuestario. Santiago de Chile: CEPAL / ILPES.
• CLAD – Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo. “Gestión Pública Iberoamericana para el Siglo XXI” Documento aprobado por la XL Reunión Ordinaria del Consejo Directivo del CLAD; Santo Domingo República Dominicana, 8-9 de noviembre 2010.
• Fernández Alberto, Huarhua Pedro, Piscoya Fernando y Rodrigo Francisco. (2009) “Diseño Final Homologado de Modelo de Gestión con enfoque de Gerencia para Resultados” – Lima: Secretaría de Descentralización – PMDE – Programa de Modernización del Estado de la Presidencia del Consejo de Ministros.
• Garcias López, Roberto, Garcías Moreno, Mauricio. (2009) “Gestión para Resultados en Desarrollo: Avances y Desafíos en América Latina” BID – Banco Interamericano para el Desarrollo.
• Oppenheimer, Andrés. (2005). Cuentos chinos: El engaño de Washington, la mentira populista y la esperanza de América Latina. Buenos Aires: Sudamericana.
• Shack Nelson, (2003) Modelo Abierto de Gestión para Resultados en las Organizaciones Públicas.
Proyecto CLAD-BID.
• Shack Nelson, (2007) Intentando caracterizar la articulación entre el plan y el presupuesto: Experiencias en 5 países de América Latina (Argentina, Bolivia, Chile, Costa Rica y Perú). Documento de trabajo. Washington, D.C.: BID / PRODEV.
• Shack Nelson, (2007) “Avanzando hacia un presupuesto orientado a resultados. Temas de gestión pública y actualidad”. Gestión pública, 4. Lima: Estudio Caballero Bustamente.
• Shack Nelson, (2007) “Sistema de monitoreo y evaluación del gasto público a nivel del Gobierno Nacional en Perú”, en: Fortalecimiento de los sistemas de monitoreo y evaluación en América Latina. Caracas: BM / CLAD.
• Tavares, M. y N. Beretta. (2006). Sistemas de planificación estratégica e innovaciones presupuestarias. Experiencias en Brasil, Colombia, Guatemala, México y Uruguay. Washington, D.C.: BID / PRODEV.

REFERENCIAS VIRTUALES
 http://www.clad.org/portal/formularios/formularios-publicaciones/serie-documentos-debate
 http://www.ecode.es/marco_logico/pdf/79.pdf
 http://haaz-calidad.blogspot.com/2011/06/tenemos-gestion-publica-para-resultados.html
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 http://www.clad.org/siare_isis/innotend/evaluacion/taxonomia/1-GestionparaResultados.html
 http://siteresources.worldbank.org/INTMEXICOINSPANISH/Resources/1- 3RobertoGarciaLopezFinalPowerPoint.pdf

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