Month: julio 2011

La Sistematización de la intervención de PROPOLI a nivel de los gobiernos locales a junio 2008, fué realizada por la empresa
A&R Consultores, para lo cual designó el equipo conformado por:
Mg Roberto Claros Cohaila
MBA Braulio Vargas Becerra
Arq. Isabel Claros Abarca y
Lic. Willy Rodriguez

La información completa se podrá bajar de la siguiente dirección:

http://www.bvcooperacion.pe/biblioteca/bitstream/123456789/1991/1/BVCI0001642.pdf

1.1. Antecedentes, justificación y lineamientos para la sistematización.
El P royecto PROPOLI consiste en un P rograma de L ucha Contra la P obreza en zonas urbano-marginales
de la ciudad de L ima Metropolitana que nace en el contexto de la cooperación bilateral que la U nión
Europea (UE) mantiene con el P erú, ejecutado bajo tutela de la U E y el Ministerio de la Mujer y Desarrollo
Social (MIMDES), entre el 15 de enero de 2003 y el 15 de enero de 2008.
El objetivo fundamental de PROPOLI ha sido contribuir a la integración social y económica de las
poblaciones más pobres de los distritos urbano-marginales de L ima, a través de su participación en los
procesos de desarrollo local; siendo el ámbito de influencia directa del proyecto diez distritos seleccionados
en función a niveles de pobreza, definidos en los Mapas de la Pobreza del Ministerio de Economía y
Finanzas (línea de pobreza) y de FONCODES (necesidades básicas insatisfechas). L os distritos seleccionados
son Ventanilla, Puente Piedra, Comas, Ate Vitarte, Lurín, San Juan de Lurigancho, San Juan de Miraflores,
Villa María del T riunfo, Villa El Salvador y Pachacámac.
La estrategia marco empleada por PROPOLI ha sido fortalecer las capacidades de los pobres para
integrarse a los procesos de desarrollo de sus municipios, a través de la participación ciudadana, la vigilancia
y el emprendimiento individual y colectivo, entre otros; en el marco de las iniciativas de los gobiernos
locales y de las redes sociales de su espacio local.
El enfoque de la intervención marco se circunscribe dentro del concepto de desarrollo sostenible
equitativo, duradero y centrado en las personas; con un especial énfasis en los principios de igualdad
de oportunidades e incorporación de los beneficiarios a la dinámica socioeconómica local. La estrategia
operacional de PROPOLI ha sido, fundamentalmente, construir alianzas con los gobiernos locales y tejer
vínculos de colaboración para el desarrollo con las redes sociales existentes y en perspectiva. Esta estrategia
operacional obedece al enfoque de dotar de sostenibilidad a los procesos desplegados por PROPOLI (en
alianza con los gobiernos locales y las redes sociales) una vez que el proyecto llegue al término de su fase
de implementación.
En adición, la intervención socializada de PROPOLI ha configurado un modelo de gestión del
desarrollo que privilegia la lucha contra la pobreza y la inclusión. Este modelo ha permitido implementar
los componentes del proyecto de acuerdo a lo planificado, y en el trayecto se han logrado superar importantes
limitaciones y dificultades. Para ello, los componentes han diseñado e implementado estrategias que,
además de revertir los factores perturbadores de la intervención, han permitido identificar fórmulas para
introducir los preceptos rectores del proyecto dentro de las agendas políticas y sociales de los municipios;
lo que añade sostenibilidad a los logros.
El entendimiento de las fórmulas para desarrollar capacidades de gestión local, construir tejido social,
incidir en la agenda política y crear condiciones de sostenibilidad de nuevos procesos de gestión para
la lucha contra la pobreza y la inclusión, permitirá definir un modelo de gestión para la lucha contra la pobreza.
L as buenas prácticas constituyen, asimismo, la base para proponer un modelo de gestión local desde
las municipalidades que permita a ellas: (a) Ganar madurez en la conducción de los procesos de desarrollo
Plan de sistematización sobre
propuesta de gestión municipal en
lucha contra la pobreza
CAPÍTULO 1:
| Sistematización de la intervención de PROPOLI a nivel de los gobiernos loc ales | junio 2008
en un escenario posterior al proyecto, y en el que la incidencia de la intervención promete su máximo
impacto; (b) institucionalizar procesos; y (c) evolucionar de haber sido escenarios piloto de intervenciones
a favor del desarrollo, a constituirse en modelos de reducción de la pobreza y de desarrollo inclusivo que,
a través del estudio de las políticas públicas locales, sean fuentes de “conocimiento” y “praxis” que contribuyan
a sucesivos proyectos y/o programas de cooperación para el desarrollo en el marco de los gobiernos
locales en Lima y otras zonas de pobreza en el país.
1.2. Objetivo general
Si bien en torno a la sistematización de experiencia existen muchas definiciones, éstas no varían en
lo sustancial; por tal razón y considerándose sus alcances bastantes claros y definidos, citaremos la expuesta
por Oscar Jara, quien manifiesta: “La sistematización es aquella interpretación critica de una o varias
experiencias, que, a partir de su ordenamiento y reconstrucción, descubre o explicita la lógica del proceso
vivido, los factores que han intervenido en dicho proceso, como se han relacionado entre sí y porque lo han
hecho de ese modo.”
Asimismo, la sistematización tiene una función pedagógica al generar conocimientos y aprendizajes;
los que, presentados en productos con formatos adecuados a un tipo particular de público contribuyen a
mejorar otras experiencias en curso y a formular nuevas iniciativas a futuro.
Sistematizar la experiencia de la intervención de PROPOLI con los gobiernos locales en función de
los ejes desarrollo de capacidades y acceso a los servicios en la lucha contra la pobreza, respecto a los
procesos, metodología y estrategias aplicados; y en función de sus resultados, presentar una propuesta de
modelo de gestión municipal y la propuesta de un Plan de Incidencia para Política Pública.
1.3. Objetivos específicos
La sistematización la intervención institucional a nivel de los gobiernos locales, orientada por los ejes
de desarrollo de capacidades y acceso a los servicios, tiene el propósito de:
• Establecer las principales características de los enfoques y las metodologías de intervención de
PROPOLI con los gobiernos locales, entendiendo la contextualización propia de cada espacio
territorial.
• Caracterizar las estrategias para fortalecer la capacidad de gestión de los gobiernos locales.
• Identificar los logros alcanzados en cuanto a la capacidad desarrollada por los gobiernos locales
para formular e implementar servicios, en el marco de políticas, programas o acciones
para la lucha contra la pobreza.
• Sistematizar las principales lecciones aprendidas en el proceso desarrollado por los gobiernos locales,
con la cooperación de PROPOLI , a efectos de recomendar criterios de sostenibilidad.
Estas lecciones aprendidas se considerarán para la formulación de una propuesta de modelo de gestión
municipal y de un plan de incidencia para política pública.
Estratégicamente se prevé identificar las vinculaciones entre los factores de éxito, las estrategias y
los factores perturbadores (presentes durante la intervención) para derivar las relaciones causa-efecto que
definen un modelo de gestión desde los gobiernos locales para abordar la lucha contra la pobreza.
1 Oscar Jara H. CEP Centro de Estudios y Publicaciones Alforja Costa Rica.
2 Marco Martínez. Una propuesta metodológica para sistematizar experiencias. No. 1 Serie Instrumentos para sistematizar. ICADE,
Honduras. 2000.
junio 2008 | Sistematización de la intervención de PROPOLI a nivel de los gobiernos loc ales|
Este documento se dirige en primer lugar a las autoridades locales, a proveedores de servicios,
organizaciones de personas con discapacidad, y a otros sectores del Estado que trabajan con personas con
discapacidad.
1.4. Ejes de la sistematización
• El desarrollo de capacidades para la gestión administrativa y política del gobierno local.
• Accesos de servicios de la población mediante los sistemas de provisión y promoción.
1.5. Alcances de la sistematización
Los aspectos que se encuentran cubiertos dentro del plan de sistematización se derivan tanto de los
objetivos del servicio de consultoría, como de los productos descritos en el punto décimo de los términos
de referencia. En este sentido, los alcances del plan de sistematización comprenden:
a. El marco de la sistematización
Sobre la base de municipios seleccionados en función a criterios objetivos, el marco de referencia
para conducir la sistematización toma en cuenta los siguientes lineamientos:
• La intervención de los gobiernos locales y PROPOLI, en el abordaje de la lucha contra la pobreza,
ha tenido como enfoques de orientación: la inclusión, la perspectiva de desarrollo territorial, el
enfoque de derechos y la expansión de capacidades.
• Los ejes de interés del proceso de sistematización estarán centrados en: (i) reconocer la estrategia
global para el desarrollo de capacidades en la gestión local de la municipalidades, y (ii) estrategias
y mecanismos implementados para la provisión y promoción de los servicios que son de competencia
exclusiva o compartida de las municipalidades, en el marco del abordaje de la lucha contra la
pobreza.
• Los resultados de la sistematización deberán permitir una aproximación a un modelo de gestión
municipal para lucha contra la pobreza. Se validará por medio de aportes de expertos y el resultado
ajustado estará a la disposición de gestores y decisores de política pública.
b. La reflexión sobre la evolución desde un modelo inicial de intervención a un modelo ampliado
asociado a la ejecución de la intervención.
Un modelo implícito (al inicio de la intervención de PROPOLI ) es el que ordenó el proceso de intervención
mediante cuatro componentes programáticos descritos en el P lan Global, reconociéndose que el
resultado del modelo implícito, es útil para efectos de organizar el proceso de sistematización. No obstante,
también se reconoce que la intervención en la fase de implementación incorporó otros mecanismos y
estrategias en respuesta a la necesidad de administrar el contexto. Esto implica que la intervención desde
PROPOLI ha tenido un carácter evolutivo.
c. Alcance geográfico
Teniéndose en cuenta la opinión de los responsables de los componentes (en torno a una valoración
sobre los logros de las intervenciones y la voluntad política para la intervención e institucionalización de
procesos), se ha considerado la categorización proporcionada por el Área de Monitoreo y Evaluación, para
seleccionar municipalidades específicas en las que el proceso de sistematización pondrá énfasis. Estas municipalidades
son: San Juan de Miraflores, San Juan de Lurigancho, Puente Piedra, Comas y Villa El Salvador;
y como opciones alternas, se ha considerado a Lurín, Villa María del T riunfo y Pachacámac.
d. Características de la metodología de sistematización
Las características de la metodología de sistematización son:
• Retrospectiva, en tanto se está realizando al término de la intervención del proyecto.
10 | Sistematización de la intervención de PROPOLI a nivel de los gobiernos loc ales | junio 2008
• Prospectiva, porque está asociada a la generación de un modelo de gestión y propuesta de un plan
para incidencia en política pública.
• Semicualitativa, porque trabaja sobre el procesamiento de análisis y datos no necesariamente
cuantitativos, e incluye el trabajo con percepciones de los actores involucrados; lo cual no niega
que se pueda obtener una valoración más profunda mediante el empleo de los resultados de la
evaluación del proyecto.
• Analítica. El método analítico orientará el proceso de sistematización. Como parte del método,
se ha planteado una aproximación menudamente descriptiva para la etapa de reconstrucción de
la experiencia, que conduce al logro de los objetivos específicos de la sistematización.
Para la etapa de proyección del modelo, aplicaremos aproximaciones sucesivas de tipo explicativo,
que a su vez, contemplará la aplicación de la técnica Delphi (consulta de expertos).
1.6. Esquema del proceso metodológico:
En el esquema Nº 1, que sigue, se pueden observar las dos etapas que comprenden el proceso de
sistematización, la primera, comprende dos momentos, uno referido a la identificación de los elementos
que caracterizan un modelo de gestión municipal implícito hacia el 2003, vale decir durante el inicio del
proceso de descentralización; y dos, el momento de la recuperación de la experiencia que comprende el
análisis comprensivo de la estrategia de intervención del P rograma PROPOLI en diez municipalidades. L a
segunda etapa comprende el proceso relacionado con el diseño de un modelo de gestión municipal, con
enfoque de lucha contra la pobreza, después de haber recuperado la experiencia y obtenido las lecciones
aprendidas. A simismo, se han considerado cinco pasos y tres puntos de control, los que con mayor profundidad
están detallados en el P lan de Sistematización, presentado por la consultoría con fecha 27-02-08 y
expuesta ante los representantes de PROPOLI, el 04-03-08.
Esquema N.° 1. Enfoque de abordaje de la sistematización (dos etapas)
1.7. Enfoque y metodología de la sistematización

El documento completo se podrá bajar de ls siguiente dirección:

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PAUTAS PARA EL DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE PLANES DE FORTALECIMIENTO DE CAPACIDADES EN LA GESTIÓN MUNICIPAL

Mg Roberto Claros

La formación o fortalecimiento de capacidades del potencial humano en la gestión municipal, debe estar en función del los objetivos estratégicos institucionales y del desarrollo de las personas, para que puedan ser agentes de cambio de su propio destino y hacer en su vida diaria, de su labor y desempeño un factor de realización y trascendencia hacia la comunidad. Este, es un proceso mediante el cual se busca la ampliación de las oportunidades para las personas, reconociendo sus derechos y responsabilidades. De otro lado, los que hacen la diferencia en las organizaciones, son precisamente, las personas: sus trabajadores, funcionarios y autoridades.
Consecuentemente la mejor estrategia para lograr mejoras institucionales y cambios sostenidos, es el fortalecimiento de capacidades, la capacitación basada en modelaje práctico de resultados y roles. Para el efecto, se han identificado y de manera referencial, 30 temas como necesidades de capacitación; de los cuales, los 18 primeros, han sido priorizados por los actores claves encuestados (Capacitación por demanda). Los temas adicionales, se plantean considerando los objetivos estratégicos, el ciclo de la gestión municipal y la temporalidad del plan, sin que esto signifique que se cierre la lista sobre las reales necesidades de capacitación, al interior de cada área funcional y casos particulares, que deberán ser reportados o asumidos por los responsables funcionales de las diversas actividades y proyectos de la gestión municipal

IDENTIFICACIÒN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN:
Como consecuencia del diagnóstico de necesidades de capacitación, el menú es generalmente mucho más amplio que las posibilidades para su implementación. Pero con el propósito de tener un acercamiento a los temas más relevantes, se puede señalar la siguiente relación:

TEMAS

1. Nuevo enfoque de la Gerencia Municipal, Administración por Valores y Cambio paradigmas y actitudes
2. Sistemas Administrativos en la Gestión Pública
3. Simplificación de procesos y procedimientos administrativos, formulación del TUPA
4. Participación Ciudadana y fortalecimiento de la ciudadanía
5. Planificación Operativa y Presupuesto Participativo
6. Planificación del desarrollo dentro del marco legal e institucional de la descentralización
7. Liderazgo, Motivación y Desarrollo del Potencial Humano
8. Formulación, gestión y evaluación de proyectos dentro del marco del Sistema Nacional de Inversión Pública – SNIP
9. Gestión de servicios públicos
10. El Control Interno como clave de éxito en la Gestión Municipal: Controles previos y simultáneos
11. Metodología de Resolución de Conflictos y Trabajo en Equipo
12. Desarrollo económico local, fuentes alternativas de financiamiento y Promoción de la Inversión Privada

13. Desarrollo de Sistemas de Información y Gobierno Electrónico
14. Asocio Público Privado e Interinstitucional y Cooperación Técnica Internacional
15. Gestión de competencias transferidas
16. Finanzas Municipales: Tributación.
17. Diseño y gestión de políticas públicas sostenibles.
18. Reingeniería de procesos y procedimientos.
19. Diseño de estrategias locales integradas para la superación de la pobreza
20. Regulación de actividades locales
21. Control Patrimonial: Actualización de inventarios y margesí de bienes. Alta y baja de bienes
22. Gerencia Social y Competitividad local
23. Técnicas de facilitación y desarrollo de capacidades
24. Políticas y programas de prevención del trabajo infantil
25. Estrategias para la promoción y gestión de campañas referida al medio ambiente, salud, educación, cultura, folklore y deporte
26. Asistencia técnica sobre productos de la canasta de Programas de Complementación Alimentaria.
27. Fortalecimiento de proyectos productivos referidos al PAAM
28. Balance Scorecard para la gestión de competencias y funciones
29. Evaluación, balance y cierre de la gestión.
30. Procedimientos para la trasferencia de la gestión municipal

I. PROPUESTA DE FORTALECIMIENTO DE CAPACIDADES INSTITUCIONALES
1.1.1. Fortalecimiento integral de desarrollo de capacidades institucionales.
Sobre las necesidades de formación que se desprende del análisis e interpretación de las encuestas, así como de las entrevistas de los actores claves y lo referido en el diagnóstico, se ha previsto los ejes temáticos centrales de la propuesta de formación que están referidos a las siguientes competencias:
– Competencia estratégica.
– Competencias sistémicas.
– Competencias funcionales.
– Competencias integradoras.

1.2. PERFIL DE CAPACIDADES BASICAS QUE COMPRENDE EL PLAN
1.2.1. COMPETENCIAS A DESARROLLAR

Las competencias seleccionadas involucran el desarrollo de capacidades en cada uno de los actores en función de los objetivos estratégicos del Plan Municipal de Desarrollo Concertado y el Plan Operativo Institucional, entre tanto, se elabore y apruebe el Plan de Desarrollo Institucional. De otro lado, las competencias a nivel de los actores locales – ciudadanos, están consideradas en el Plan Operativo de la Gerencia de Desarrollo Social y Económico y en adelante lo estarán en el Plan de Participación Ciudadana.

EJES TEMÁTICOS Y MATRIZ DE CONTENIDOS
En la necesidad de resumir y presentar la propuesta general de contenidos que comprenda los temas centrales, se ha visto por conveniente establecer los siguientes criterios de selección y priorización de grandes ejes temáticos de interés para autoridades, funcionarios y trabajadores municipales, y en adelante, líderes o representantes de las Organizaciones Sociales, en el correspondiente Plan de Participación Ciudadana.

1.2.2. CRITERIOS PARA LA SELECCIÓN Y PRIORIZACIÓN DE CONTENIDOS

1. Los referidos al fortalecimiento institucional dentro del marco de la modernización del estado y la descentralización.
2. Los que respondan a las necesidades operativas de necesidades de capacitación:
3. Los referidos a las trasferencia de competencias y en función de las necesidades fortalecimiento en relación con el ciclo de la gestión municipal.

Con relación a estos criterios se han seleccionado las competencias básicas a desarrollar o fortalecer, en base a las cuales se determinarán los ejes temáticos prioritarios, y se precisarán las capacidades que se requieren lograr.

COMPETENCIAS TEMAS DE CAPACITACIÓN MODALIDAD POBLACIÓN OBJETIVO RECOMENDACIONES
ESTRATÉGICAS 1. Planificación del desarrollo dentro del marco legal e institucional de la descentralización CURSO Autoridades y Funcionarios Puede hacerse extensivo a través de seminarios a todos los trabajadores y a líderes de las OSB.
2. Nuevo enfoque de la Gerencia Municipal, Administración por Valores y Cambio paradigmas y actitudes CURSO Funcionarios y trabajadores Pudiéndose hacer extensivo a miembros del CCL y a líderes de las Organizaciones Sociales de Base – OSB.
El curso puede dividirse en dos partes: conceptual y aplicativo
3. Liderazgo, Motivación y Desarrollo del Potencial Humano TALLER Autoridades, Funcionarios y Trabajadores Eventos diferenciados.
4. Diseño y gestión de políticas públicas sostenibles. TALLER Autoridades y Funcionarios Sistematizar resultados del taller
5. Participación Ciudadana y fortalecimiento de la ciudadanía. SEMINARIO Y PASANTIA Autoridades, Funcionarios y miembros del CCL provincial Pudiendo co-organizarse el evento con la Asociación de Municipalidades de la Región, e invitarse al seminario a los líderes de las OSB…
SISTÈMICAS 6. Planificación Operativa y Presupuesto Participativo CURSO Funcionarios y ETM Pudiéndose hacer extensivo a miembros del CCL y a líderes de las OSB.
7. Reingeniería de procesos y procedimientos. TALLER Funcionarios y Comisión de Mejoramiento Continuo Invitar a los responsables de los procesos claves.
8. Formulación, gestión y evaluación de proyectos dentro del marco del Sistema Nacional de Inversión Pública – SNIP
CURSO Y PASANTIA Miembros de las Unidades Formuladoras – UF, y de la Oficina de Proyecto e Inversión-OPI Los pasantes deberán ser comprometidos a hacer replicas.
9. Sistemas Administrativos en la Gestión Pública CURSO Funcionarios y Trabajadores Evaluar casuística y desarrollar casuística por sistema.
10. Simplificación de procesos y procedimientos administrativos, formulación del TUPA TALLER Todos los Funcionarios y Trabajadores de Trámite Documentario, Secretaría General y otros afines a procesos y procedimientos. Evaluar el actual TUPA y proponer mejoras
11. El Control Interno como clave de éxito en la Gestión Municipal: Controles previos y simultáneos. CURSOS Funcionarios y Trabajadores con nivel de jefatura Analizar casuística de controles previos y simultáneos, proponiendo nuevos registros y procedimientos.
12. Asocio Público Privado e Interinstitucional y Cooperación Técnica Internacional TALLER Autoridades y Funcionarios de la MPCP, y Alcaldes de los distritos de la provincia El evento puede ser considerado dentro de las actividades del Asociación de Municipalidades de la Región. Pudiéndose invitarse como co-organizadores a Pro-Inversión y ONGs especializadas
13. Desarrollo de Sistemas de Información y Gobierno Electrónico
SEMINARIO Autoridades, Funcionarios y miembros del CCl provincial Pudiendo co-organizarse el evento con la Asociación de Municipalidades de la Región.
FUNCIONAL 14. Gestión de servicios públicos CURSO Y PASANTÍA Funcionario y personal del área. Y funcionarios que tienen relación con la problemática de los servicios públicos. Pudiendo invitarse a los responsables de las organizaciones de las sociedades de base (Solo para los cursos).
15. Gestión de competencias transferidas TALLER Y PASANTIA Funcionarios y personal del área, y otras que tengan relación la problemática de los servicios públicos. Pudiendo invitarse a los responsables de las organizaciones de las sociedades de base (Solo para los talleres)
16. Finanzas Municipales: Tributación. TALLER Responsables del área y áreas afines. Trabajar marco conceptual, casuística y propuesta para la mejora del sistema tributario.
17. Desarrollo económico local, fuentes alternativas de financiamiento y Promoción de la Inversión Privada TALLER Y PASANTIA Responsables del área y áreas afines. Pudiendo invitarse a los responsables de las organizaciones de las sociedades de base.
18. Asistencia técnica sobre productos de la canasta de Programas de Complementación Alimentaria. ASISTENCIA TÉCNICA Responsable del Programa PAAM, productores, área de negocios, de cooperación internacional y la sub gerencia de desarrollo económico. Promover la participación directa de los productores en los programas alimentarios del gobierno local.
19. Asistencia Técnica para el Fortalecimiento de Proyectos Productivos ASISTENCIA TÉCNICA Responsable del PAAM, representante de la gerencia de desarrollo económico y representantes de los proyectos productivos de jugos, fideos y harinas sucedáneas. Para dar continuidad a los proyectos se recomienda que la asistencia técnica sea considerada prioritaria y permanente, y que sea de la zona.
INTEGRADORA 20. Metodología de Resolución de Conflictos y Trabajo en Equipo SEMINARIO Funcionarios y Trabajadores Pudiendo invitarse al seminario, a los líderes de las OSB.
21. Evaluación, balance y cierre de la gestión. TALLER Autoridades y funcionarios. Exposiciones dialogadas y desarrollo de casos.
22. Procedimientos para la transferencia de la gestión municipal. TALLER Autoridades y funcionarios. Inventario de estrategias y procedimientos para la transferencia..
Adecuación de formatos estándar.

1.3. ESTRATEGIAS ESPECIFICAS PARA EL DISEÑO Y EJECUCIÓN DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN
• El enfoque que deberá considerarse para el diseño de los contenidos de los cursos o eventos de capacitación, son los siguientes ejes transversales:

– El enfoque de género
– La inclusión desde una perspectiva intercultural
– La participación como estrategia para la cogestión
• Las modalidades a considerar para el diseño e implementación de los eventos de capacitación, que se han previsto conforme figura en el cuadro de prioridades en materia de capacitación, son: Cursos, Talleres, Seminarios, Pasantías; y Asistencias Técnicas pudiendo ampliarse en adelante a forum, u otra modalidad.

1.3.1. PERFIL DE UN CAPACITADOR IDEAL

ROL Y FUNCIONES DE UN CAPACITADOR:
Poner en la práctica, en una optima manera, el arte y la ciencia de ayudar a los aprendices maduros, a aprender, y después aplicar, lo que han aprendido:
1. Experto(a) en el proceso de capacitación
2. Conocedor(a) en el contenido
3. Analista
4. Diseñador(a)
5. Facilitador(a)
6. Técnico(a)
7. Comunicador(a)
8. Aprendiz
9. Evaluador(a)
10. Líder

Seis funciones básicas de un capicatador ideal
1. Analizar;
2. Desarrollar
3. Facilitar
4. Evaluar
5. Validar
6. Liderar

A. ANALIZAR LA NECESIDADES DE CAPACITACION Y LAS TAREAS DE UN EMPLEO:
• Entrevistando a las personas que están ya funcionando en el puesto donde se cree que se necesita un aprendizaje.
• Describiendo las tareas que están cumpliendo según las áreas de responsabilidad y actividades, para lograr cada responsabilidad.
• Preparando una encuesta para identificar las necesidades de capacitación de otras personas en el mismo puesto.
• Implementando la encuesta con una audiencia típica.
• Analizando los resultados de la encuesta.
• Determinando le brecha entre los que saben y pueden hacer, de los que no saben y no pueden hacer.
• Confirmando que capacitando será la respuesta optima
• Preparando un plan de capacitación con los que necesitan capacitarse.

B. DESARROLLAR LOS OBJETIVOS, INSTRUMENTOS DE CONFIRMACION, LAS METODOLOGIAS, LAS TECNICAS, Y LAS AYUDAS AUDIO-VISUALES DE UNA ACTIVIDAD DE CAPACITACION:
• Formulando objetivos de aprendizaje de la lista de tareas de un puesto (objetivos terminales de las áreas de responsabilidad, y objetivos instrumentales de las actividades).
• Identificando, como instrumento de confirmación, lo que el aprendiz sabrá y poder hacer después de la actividad de aprendizaje.
• Preparando un plan de lección sistemático donde el contenido se desarrollara en una manera óptima para los aprendices.
• Identificando las metodologías, técnicas, y ayudas audio-visuales que se usaran durante la actividad de aprendizaje.
• Aplicando el contenido, y los otros elementos a un plan de lección que proveerán un enfoque sistemático a la actividad de aprendizaje.

C. FACILITAR UNA ACTIVIDAD DE CAPACITACION:
• Conduciendo el “Piloto” para validar todas las etapas anteriormente descritas.
• Pidiendo una retroalimentación de los aprendices antes, durante, y después de la actividad de aprendizaje, para mejorar la próxima ocasión de conducción de la misma.
• Incorporando los puntos de la retroalimentación en el re-diseño de la actividad de aprendizaje.
• Poniendo la actividad de aprendizaje “en línea”.

D. EVALUAR EL PROCESO DE UNA ACTIVIDAD DE CAPACITACION:
• Formando y capacitando a un equipo de especialistas en el contenido con un equipo de capacitadores, para identificar la eficacia, eficiencia, y economía del proceso de la actividad de aprendizaje.
• Asesorando la actualidad de las tareas del puesto, los objetivos y instrumentos de confirmación de aprendizaje.
• Asegurando que el plan de lección contiene todos los elementos necesarios para lograr los objetivos previamente formulados.
E. VALIDAR EL IMPACTO ORGANIZACIONAL DE UNA ACTIVIDAD DE CAPACITACION
• Formando un equipo (puede ser el mismo equipo en la parte de la evaluación) para examinar el impacto de las actividades en el funcionamiento de la organización.
• Identificando los cambios que se han realizados a causa de las actividades del aprendizaje.
• Conversando con personas involucradas en la organización pidiendo de ellas ideas nuevas que se puedan añadir a las actividades de aprendizaje.
• Escribiendo un informe detallando los resultados de la parte de la validación, tanto como la parte de la evaluación, dirigido a los que están manejando y dando fondos para las actividades de aprendizaje.

F. LIDERAR TANTO EL CONTENIDO COMO EL PROCESO DE UNA ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE
• Manteniendo actualizado el contenido del aprendizaje por relacionarse en manera de “socio” con los expertos en el contenido.
• Aprendiendo y aplicando continuamente técnicas nuevas para mejorar la manera de compartir las ideas, conceptos, y prácticas del aprendizaje.
• Aplicando la estrategia de MOPCARI (Motivación, Organización, Participación, Confirmación, Aplicación, Repetición, e Individualización) constantemente durante las sesiones de aprendizaje
• Trabajando en equipo con otros capacitadores para que haya una consistencia en las sesiones de aprendizaje.
• Leyendo y estudiando libros, textos, y manuales que tratan de la gerencia, liderazgo, y aprendizaje, para poder lo que se aprende en la práctica durante las actividades de aprendizaje.
• Compartiendo experiencias buenas, tanto como las malas, con colegas involucrados también en actividades del aprendizaje.
• Manteniéndose abierto para cualquier retroalimentación de todos involucrados en las actividades de aprendizaje.
• Practicando, tanto en el aula como afuera de ella, lo que se predice en las actividades de aprendizaje.
• Acordándose que el aprendizaje es “crear carácter tanto como crear competencias”, es decir, que el aprendizaje se dirige a la persona completa, cabeza (conocimientos), manos (competencias), corazón (actitudes).

1.4. POLÍTICAS Y ESTRATEGIAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN

POLITICAS ESTRATEGIAS
1. Complementar el presupuesto institucional para el fortalecimiento de capacidades, con participación de Cooperación Técnica Institucional. 1.1. Suscribir convenios de cooperación interinstitucional con organismos cooperantes, ONGs nacionales e internacionales.
1.2. Suscribir convenios con universidades, centros académicos o institutos de investigación.
2. Liderar la institucionalización del fortalecimiento de capacidades a nivel de la región, como factor clave del éxito para el desarrollo local y regional. 2.1. Promover la creación de un Instituto de Fomento Municipal – INFOM (Art. 146 LOM) con la participación de las municipalidades provinciales, distritales, el gobierno regional, universidades y centros superiores de la región.
2.2. Fomentar el fortalecimiento y funcionamiento de la Asociación de Municipalidades en cada Región
3. El fortalecimiento de capacidades debe estar orientado a generar sinergias entre el interno y el externo. 3.1. Establecer que todos los proyectos tengan un componente de fortalecimiento de las capacidades de actores claves del interno y de la sociedad civil, para garantizar su sostenibilidad.
3.2. Promover o involucrar en el desarrollo de los proyectos que la corporación técnica financie el fortalecimiento de capacidades.
3.3. Hacer viables las pasantías, poniendo en funcionamiento la Asociación de Municipalidades de la Región.
3.4. Concluidas las pasantías, se realizará la sistematización de los conocimientos y experiencias obtenidas para su difusión entre el personal de la municipalidad.
4. Buscar financiamiento para el fortalecimiento de capacidades, mediante el asocio público privado.
4.1. Suscribir convenios de cooperación interinstitucional con gobiernos locales, regionales y OPDs de los sectores de algunos sectores del gobierno nacional.
4.2. Promover que los fondos de las empresas privadas (asignada por Programas de Responsabilidad Social de las empresas), puedan financiar programas y pasantías.
4.3. Suscribir convenios con universidades.
5. Promover y considerar las capacidades locales para la ejecución del Programa del Fortalecimiento de Capacidades.
5.1. Diseñar e implementar un banco de profesionales e instituciones de la región (red de facilitadotes interinstitucionales), para que brinden servicio en la capacitación del personal
5.2. Identificación y fortalecimiento de funcionarios y trabajadores municipales que puedan asumir tareas de Coach y Mentoring, para el desarrollo institucional municipal.
6. Identificar los valores y principios en el diseño y ejecución del Programa de Fortalecimiento de Capacidades.
6.1. El responsable de capacitación y los miembros del Círculo de Fortalecimiento de Capacidades – CFC, propondrán a los docentes la incorporación en el diseño de los cursos, los principios y valores institucionales.
7. Propender al enfoque de equidad de género, cohesión e inclusión social, preservación del ecosistema y respeto a la interculturalidad, de manera transversal en cada una de las actividades propuestas.
7.1. Ajuste de contenido de los cursos, incorporando el enfoque de género, cohesión e inclusión.
8. Todo programa de capacitación o asistencia técnica debe estar diseñado y orientado en función a la realidad local.
8.1. Revisar y ajustar el diseño de los cursos y actividades de fortalecimiento de capacidades, como un espacio de re-capacitación orientado al aprendizaje continuo en función del tiempo-ambiente y sociedad local.
8.2. El diseño de las actividades de fortalecimiento de capacidades, debe considerar la parte conceptual, normativa y aplicativa.
9. Institucionalizar y promover la sostenibilidad del Programa de Fortalecimiento de Capacidades. 9.1 Formalizar la creación y funcionamiento de un Círculo de Fortalecimiento de Capacidades- CFC a través de una Resolución de Alcaldía.
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