Eliminar los defectos y asegurarse de no repetirlos es muy importante. La identificación de oportunidades de mejora siempre es necesario que exista. Sólo que si la empresa quiere dar ese salto para distanciarse de la competencia, sería favorable que diseñe su visión, derive sus metas a seguir, etc.

Por Alberto Alexander Servat

A este proceso, que permite darle un sentido estratégico al mejoramiento continuo se le denomina: Hoshin Planning. La piedra angular de la calidad de la firma japonesa.

A los finales de la década de los años setenta, con el redescubrimiento en occidente de los impulsores de la calidad, los doctores Deming y Juran, se empezó a popularizar la filosofía y el uso de las herramientas de la calidad total. La preocupación era enorme por el liderazgo que estaban desarrollando las distintas empresas japonesas en una variedad de industrias. Las organizaciones de occidente estaban definitivamente amenazadas.

Al final de los años ochenta, la implantación de la calidad total se había prácticamente masificado. Casi cualquier empresa por más pequeña que fuese, sus empleados habían recibido entrenamiento en la filosofía de calidad total y en la aplicación del mejoramiento continuo. Los asesores en la materia también proliferaron. Muchos gobiernos para fomentar la instauración de la calidad total, crearon premios nacionales para incentivarla. Así tenemos por ejemplo el caso de los Estados Unidos, con la creación, por el gobierno del Sr. Ronald Reagan, en el año de 1987, del premio “Malcolm Baldridge”.

Con el pasar de los años, algunas empresas demostraron un gran avance en el desarrollo de la calidad total, así tenemos los ejemplos de: Florida Power and Light (primera empresa no japonesa en ganar el premio japonés a la calidad total “Edwards Deming”), Motorola, Hewlett Packard, Xerox, División Cadillac, Ritz Carlton, etc.

El problema con la implantación de la calidad total en las empresas, es que la gran mayoría no ha podido demostrar un aumento en el posicionamiento en el mercado ni un incremento en sus indicadores de rentabilidad. Posiblemente todo el esfuerzo ha tenido repercusión en mejoras de la eficiencia y en algunas características del producto.

Problemática de las organizaciones

Muchas de nuestras empresas siguen operando bajo la filosofía de calidad, propias de Frederick Taylor, producto del año 1900. El llegó a la conclusión que los supervisores no tenían la habilidad para descifrar la mejor manera de efectuar un trabajo, así que decidió que los ingenieros debieran planificarlo y los supervisores implantarlo. En la década de los años 20 y 30 se añadió el control de calidad para verificar que la producción estuviese cumpliendo con lo previsto por los ingenieros. En ese momento histórico esta estrategia fue muy exitosa.

Al pasar de los años, y al mejorar su nivel educativo la fuerza laboral y cambiar las necesidades de los mercados, el sistema se mantuvo igual. Lo que se hizo fue incentivar la creación de feudos en las áreas funcionales y la formación de barreras entre departamentos. Las empresas se olvidaron de organizarse en base a procesos, los cuales son su razón de ser.

Obstáculos en la implantación de calidad total en las empresas

Las organizaciones nunca podrán encontrar un beneficio a la calidad total si primero no se adecua el diseño organizacional a las realidades actuales del mercado. Vale decir, no podemos seguir operando con estructuras organizacionales propias de principios de siglo. Si el proceso de planificación de despacho no está claramente identificado y diseñado, si el proceso de abastecimientos no está conformado para lograr rapidez y el proceso de distribución no obedece a las necesidades de la época digital, no mucho podrá hacer la calidad total para aumentar la competitividad de la empresa.

Naturaleza del Hoshin Planning

El proceso de Hoshin Planning es un conjunto de pasos estratégicos que provee a una empresa, la estructura para la planificación que permitirá traer a ciertos procesos estratégicos del negocio, a unos niveles de desempeño deseados, los cuales son requeridos para alcanzar objetivos anuales que

llevarán a la empresa a alcanzar la visión. La esencia del Hoshin Planning está en que una empresa no puede gastar su tiempo y recursos en el mejoramiento de procesos si es que no está orientado a apoyar el logro de metas estratégicas.

Una vez que la empresa ha elaborado su visión debe establecer metas que le permitan anualmente alcanzarla. La organización debe establecer su sistema mensual de revisiones de avance. Si no se han cumplido las metas, se deben identificar los obstáculos. Allí es justo donde el mejoramiento juega un rol predominante. El mejoramiento de procesos se activa cuando se encuentran limitaciones a lograr las metas deseadas. Este proceso en el tiempo lleva a la empresa a alcanzar altísimos niveles de competitividad.

Pasos para implantar el Hoshin Planning en las organizaciones

El Hoshin Planning parte de la premisa que la empresa esta constituida por procesos, que son gobernados por un sistema gerencial de alta participación. La gente que ejecuta el trabajo, también lo planifica. La ventaja competitiva está en movilizar en una sola dirección a los procesos estratégicos. Si las metas planificadas no se cumplen, se debe investigar la causa raíz que generó el problema.

Los pasos clásicos para implantar el Hoshin Planning, son los siguientes:

La alta gerencia debe establecer la visión de la empresa para los próximos cinco años. Una vez establecida, debe ser revisada por todos los niveles en la organización. Esto es lo que desarrolla el compromiso y participación activa de la fuerza laboral.
Una vez elaborada la visión se deben diseñar los objetivos anuales que contribuirán lograr la visión. Estos objetivos deben ser cuantificables y derivados de tal manera que conduzcan a la visión.
Con los objetivos anuales documentados se debe identificar la contribución a través de un análisis de fines y medios, de cómo los principales procesos de la empresa contribuyen a los objetivos. A esto es lo que se le denomina el “despliegue”. Aquí se debe cuantificar el aporte de los procesos a los objetivos anuales.
Cada proceso y subproceso de la empresa, con su contribución identificada, se debe fijar metas mensuales de avance. Cada mes se efectúa una denominada revisión mensual.
Las revisiones mensuales de cada proceso están hechas con el firme propósito de visualizar si ha habido distorsión, entre lo planificado en cada proceso y lo ejecutado. Si hay algún tipo de modificación con lo planificado, inmediatamente cada proceso inicia el mejoramiento continuo, con miras a identificar las causas raíces de las distorsiones. La idea es que todo el esfuerzo del mejoramiento continuo esté estratégicamente orientado a apoyar el logro de los objetivos anuales, y así asegurarse alcanzar la visión. El mejoramiento continuo tiene dirección. Debe contribuir a los objetivos anuales.
Una vez que se asegura que los procesos están contribuyendo en su desempeño a los objetivos anuales, a través de la estadística descriptiva, se estandariza su desempeño. Con el pasar del tiempo, una empresa que esté inmiscuida en el Hoshin Planning, alcanza unos niveles de alto desempeño en todo su sistema.
Conclusiones

El orquestar el mejoramiento de procesos en la empresa, no puede visualizarse como un simple fin en si mismo. El mejoramiento de procesos obedece a un propósito estratégico. Tiene que estar orientado a descubrir las causas raíces que obstaculizan contribuir con objetivos organizacionales establecidos de manera anual en la empresa.

Si la empresa desea descubrir nuevos niveles de desempeño y aumentar su brecha competitiva con su competencia, tiene que desarrollar un sistema como el Hoshin Planning para que dirija a toda la empresa en sus quehaceres cotidianos a contribuir con sus acciones a alcanzar la visión de la empresa. De no ser así, el establecer una visión, sólo se limitará a un buen ejercicio académico sin mayores logros en el futuro.

El Hoshin Planning ha sido considerado la aplicación directa del famoso Plan-Do-Check-Act del Dr. Deming, al proceso gerencial. Las consideraciones fundamentales de este enfoque están sustentados en:

(1) Medir el sistema organizacional como un todo.

(2) Establecimiento de objetivos vitales al negocio.

(3) Entendimiento de los aspectos ambientales en los que opera el negocio.

(4) Provisión de recursos para poner a actuar los objetivos vitales.

(5) Definir los procesos que constituyen el sistema, diseñar sus objetivos, establecer sus actividades, medidas de desempeño, así como la comunicación y el control necesario para su gestión diaria.

El Hoshin Planning es la manera estratégica para gobernar a la empresa si es que se desea aumentar considerablemente, su competitividad.

¿Cómo evalúa usted el sistema de calidad de su organización? ¿Implantaría el Hoshin Planning en su compañía? ¿Por qué?

Esta entrada contiene un artículo de:
Alberto Alexander Servat
Profesor del área de Administración PhD. Business Administration en The University of Kansas, M.A. Educational Administration en Northern Michigan University, Licenciado en Administración de Empresas de la Universidad de Lima. Miembro asociado del Business Continuity Institute (Inglaterra).
ADAPTACIÓN: Luis Fernando Bringas Egusquiza