Artículo en el Directorio del Club de Dirigentes de Marketing de Madrid, Año 2000/2001

Por Guillermo Bosovsky Favre

Director de DOXA

Nos encontramos en los comienzos de una verdadera revolución en el mundo empresarial. Al calor del poder innovador que introducen las nuevas tecnologías y la evolución de las concepciones de management, las empresas van tomando conciencia de que su principal activo no está formado por el capital financiero, las máquinas o el uso de ciertas tecnologías, sino por el conocimiento.
Algunas empresas están iniciando la implantación de programas de Gestión del Conocimiento para desarrollar y aprovechar ampliamente el capital intelectual que tienen en su personal, a fin de generar valor y producir ventajas competitivas en el mercado.
Esto está empezando a producir importantes transformaciones en la gestión de los llamados Recursos Humanos, y una amplia utilización, dentro de ésta, de las tecnologías de la información y de la comunicación. Mediante la implantación de programas de Gestión del Conocimiento, el capital intelectual de los empleados es valorizado y “mimado” a un nivel inédito.
Sin embargo, en la mayoría de estos programas de Gestión del Conocimiento, los clientes todavía son ignorados. No se tiene suficientemente en cuenta que también ellos poseen unos conocimientos valiosísimos para la empresa, que ellos son inteligentes en el ejercicio de su rol -de hecho son más inteligentes que nunca-, y que existen técnicas concretas de gestión para captar y aprovechar su inteligencia.
Hoy por hoy, la Gestión del Conocimiento se centra en temas informáticos y de RRHH, y se ocupa principalmente de los soportes tecnológicos y del desarrollo de programas para la circulación y socialización dentro de la organización de los conocimientos de los trabajadores.
En la Gestión del Conocimiento es evidente que las empresas tienen demasiadas asignaturas pendientes, y por ahora el aprovechamiento de la inteligencia de los clientes está siendo dejado, a nuestro juicio erróneamente, en la cola de espera. Esta postergación no proviene de la falta de una sólida cultura de marketing en las empresas, sino de una omisión que involuntariamente están teniendo los especialistas en la implantación de programas de Gestión del Conocimiento, por el simple hecho de que la gestión de la inteligencia de los clientes no es su especialidad.
En efecto, una cosa es saber, de un modo más o menos difuso, que existen unas técnicas de consulta a los clientes (por ejemplo las tradicionales encuestas), y otra cosa es dominar las técnicas, conocer verdaderamente todas las que son aplicables, cuáles conviene aplicar en cada caso, para qué sirven, cómo se las utiliza y cómo se puede aprovechar bien ese capital intelectual en las estrategias de las empresas…
En realidad los que tradicionalmente se han especializado en el desarrollo y la utilización de la variedad de técnicas de consulta a los clientes son los llamados investigadores de mercados.
Pero en la mayoría de los casos incluso estos especialistas han utilizado muy limitadamente el enorme potencial que se genera cuando a los clientes se les consulta en la posición de sujetos inteligentes y no de objetos a ser estudiados.
Gestionar en plena potencia el capital intelectual de los clientes exige revisar los paradigmas que se están aplicando en la investigación de mercados. Es necesario un cambio de paradigma, no tanto a nivel de los procedimientos técnicos, que gozan de muy buena salud y además van evolucionando siempre a buen ritmo, sino a nivel del enfoque con el que se hacen los estudios, de sus principios de trabajo, del lugar que estos estudios ocupan en el conjunto de la gestión empresarial, y especialmente del rol del investigador, que debe ser un consultor estratégico especializado en la gestión y el aprovechamiento inteligente de la inteligencia de los clientes.

La gestión del conocimiento de los clientes debe incluir no sólo la inteligencia sobre los clientes, sino también, y muy especialmente, la inteligencia de los propios clientes. Las técnicas que se han desarrollado tradicionalmente para estudiar a los clientes (poniéndolos como objeto a ser estudiado) también sirven, reconvertidas con nuevos criterios, para consultar a los clientes (considerándolos sujetos capaces de aportar valor a las empresas).

Ejemplos de soportes técnicos aplicables a la gestión del conocimiento de los propios clientes.

Encuestas de opinión. Un clásico instrumento, que se nutre constantemente de las nuevas tecnologías para desarrollar nuevas formas de trabajo. En muchos casos es utilizado parcialmente, sin aprovechar bien todo su potencial, pero en otros casos no se conoce su especificidad y se espera de él la producción de un tipo de inteligencia que sólo puede ser aportada por estudios cualitativos.
Grupos de discusión, o focus groups. Es una herramienta que tiene varias décadas de experiencia acumulada, que sigue siendo extraordinariamente potente y que está cobrando máxima vigencia. Para la consulta a los clientes y el aprovechamiento integral de su inteligencia y su capacidad de aportación de ideas, sigue siendo fundamental.
Entrevistas en profundidad. Son tan potentes como los grupos de discusión, y son las herramientas pertinentes para consultar a ciertos tipos de clientes, a líderes de opinión, a expertos y/o informantes cualificados.
Grupos de creatividad. Se utilizan con mucha menos frecuencia, pero tienen una gran fecundidad porque aportan puntos de vista novedosos, muy distintos a los de los especialistas.
Sistemas de gestión de quejas, reclamaciones y sugerencias. Algunas empresas están tomando plena conciencia de que las quejas de los clientes son valiosísimas, porque constituyen una aportación de experiencia y una oportunidad excelente de aprendizaje, mejora de la calidad e innovación. El problema es que suelen ser atendidas de un modo anárquico y casi siempre a disgusto, sin aprovecharlas a fondo y sistemáticamente. También existe otro problema: son muchas las empresas que creen que ocupándose de prestar atención a las quejas y reclamaciones de los clientes están escuchando de modo suficiente “la voz del cliente”, sin necesidad de hacer estudios de consulta directa y efectiva.
Sistemas participativos. Clubes de clientes, reuniones con clientes en sus entornos naturales de pertenencias institucionales, encuentros de diversos tipos… Estos sistemas suelen ser excepcionales y se utilizan sólo en casos especiales.
La gestión del conocimiento de los clientes se realiza, a diferencia de la de los empleados, por la acumulación de estudios puntuales. Cada estudio individual tiene capacidad propia para producir importantes beneficios inmediatos, pero además tiene efectos acumulativos: cuando se van teniendo varios estudios distintos, se va generando un aprendizaje, una “cultura” especial, que no se puede adquirir de ningún otro modo.

Qué aporta a la empresa la gestión del conocimiento de los clientes:

Un conocimiento más profundo de los productos y servicios de la propia empresa, por aportar el punto de vista de los usuarios a partir de su experiencia concreta de utilización. No sólo la experiencia de los propios consultados, sino también la de sus familiares, vecinos, amigos, etc., aportan conocimiento de los procesos de decisión y compra, de los comportamientos de uso/consumo, etc.
Complementariamente a lo anterior, los clientes producen conocimientos sobre propiedades funcionales de los productos, aspectos ergonómicos, amigabilidad…
También aportan conocimiento sobre la competencia, desde su experiencia de uso de productos y servicios. Y además, a partir de su exposición a las estrategias de comunicación y de las realidades que perciben, información sobre la imagen de los productos y servicios de los competidores entre la clientela.
Estímulo para la innovación. Los clientes ayudan a la detección de huecos y oportunidades para la empresa.
Creatividad. La empresa aplica, desde sus rutinas de gestión y desde sus conocimientos especializados, un pensamiento “vertical”. Los clientes producen el efecto de un pensamiento “lateral”. Aportan la oportunidad de que se produzca la chispa creativa por el choque cultural entre los puntos de vista de la empresa y los de ellos.
Aportación a la visión estratégica de la empresa. Por un lado, como efecto de la movilización intelectual que se produce en la empresa cuando se hace un estudio de consulta a los clientes. Por otro lado, como efecto de la interrupción de la cotidianeidad y el revulsivo que significa el acto de realización de un estudio. Y además, por la producción por parte de los clientes de conceptos, ideas, hipótesis sobre distintas formas de pensar el negocio, reflexiones sobre formas de posicionar los productos y servicios, formas de concebir sus usos y aplicaciones, etc.
Desarrollo de la cultura de cliente en la empresa. Los estudios de consulta a los clientes propician un efecto positivo de descentramiento cultural que tanto cuesta conseguir a la mayoría de las empresas (éstas tienden a mirar al mundo desde su “microcultura”, y en muchos casos no consiguen ponerse en el lugar de los clientes, que son y deben ser el centro de su atención).
Elevación del tono ético de la empresa. La consulta a los clientes los hace más visibles y presentes ante el personal de la empresa, hace más difícil olvidarse de ellos, subestimarlos, defraudarlos, aplicar prácticas abusivas, hacer promesas engañosas, etc. La presencia viva de los clientes y de sus puntos de vista potencia la identificación y el compromiso de la empresa con ellos, eleva el listón de autoexigencia en la empresa y el deseo de atender a sus necesidades, demandas y expectativas.
Reforzamiento de la calidad. Los clientes aportan una función de consultoría sobre temas de servicio y calidad de atención al cliente, sobre motivos de satisfacción e insatisfacción en el uso de productos y servicios. · Potenciación de la eficacia de la comunicación. No sólo por la retroalimentación, necesaria para el emisor, sino porque aportan además la identificación de posibles líneas de argumentos, tono, temas, sistemas de metáforas, estilos de lenguaje, etc., aplicables a una realidad, a un tipo de productos o servicios para unos públicos determinados.
Potenciación del papel del marketing. En muchos casos la gestión del conocimiento es liderada desde los departamentos de Recursos Humanos, con el respaldo político de la alta dirección, y con apoyo funcional de los especialistas en nuevas tecnologías (concretamente, las TIC). En otros casos, la intención de desarrollar un programa de gestión del conocimiento se queda en la implantación de Intranet y poco más. Es evidente que toda la empresa debe implicarse y comprometerse con la gestión del conocimiento, y el Director de Marketing desde su especialidad tiene un papel fundamental que cumplir. La consulta a los clientes y la gestión integral de su inteligencia potencian la importancia y el papel de los responsables de Marketing en los programas de Gestión del Conocimiento. A la vez, la gestión del conocimiento de los clientes y el aprovechamiento de su inteligencia contribuyen a que toda la empresa se comprometa con la cultura de marketing y con la orientación al cliente.
En todos los casos, la inteligencia de los clientes aporta un soplo de aire fresco.
Los servicios de DOXA van específicamente dirigidos a la gestión de la inteligencia de los clientes para la eficacia de las estrategias de la empresa.