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¿Cómo aplicar las neurociencias en la fidelización de stakeholders?

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A lo largo de los últimos 10 años he ido acumulando libros y participado en múltiples conferencias especializadas, dictadas por especialistas en neurociencias. El resultado es el acervo personal de datos claves sobre el comportamiento humano. ¿Cómo apoyarse entonces de esta rama para seducir y fidelizar a los clientes, empleados o proveedores?

Por Marco Suárez Lara

CONEXION ESAN

“Los primeros segundos (7, 20 o 30, según el experto consultado) definen el éxito de una entrevista”, es una sana recomendación que seguramente hemos escuchado más de una vez. ¿Será cierto? Casi. En realidad, no son los primeros segundos, sino las primeras fracciones del primer segundo, los decisivos.

A lo largo de los últimos 10 años he ido acumulando libros y participado en múltiples conferencias especializadas, dictadas por especialistas en neurociencias. El resultado es el acervo personal de datos claves sobre el comportamiento humano que están siendo revelados por las neurociencias. Muchos de ellos casi son de sentido común; sin embargo, las neurociencias separan la paja del grano, vale decir, confirman muchas creencias y desvirtúan otras.

Basado en descubrimientos neurocientíficos, fruto de ver (literalmente) qué pasa en el cerebro de las personas mediante técnicas como las resonancias magnéticas funcionales (fMRI), tomografías por emisión de positrones (PET) o electroencefalogramas múltiples (EEG), y siguiendo una vieja costumbre, ya en la edad media, entre los libros más populares se hallaban los de recomendaciones y tips (exemplums) escritos en códices, aquí van siete recomendaciones para mejorar las relaciones con nuestros stakeholders e incrementar nuestra posibilidad de éxito en los negocios. O al menos, ganar más simpatías.

  • AIDA. La vieja regla de marketing se reposiciona: Atracción, Interés (Atención), Deseo, Acción. Es clave atraer y lograr la atención, aunque tal vez lo vital es lograr despertar el deseo, que precede a la acción. Y el deseo no es racional.
  • Nuestro cerebro procesa 11 millones de bits por segundo. Solo 40 bits son procesados por nuestra mente consciente. El resto no se pierde, es procesado subconscientemente. Vale decir, no se pierde ningún detalle.  Entonces, ¡a cuidarlos!
  • La mayoría del pensamiento subconsciente es dirigido por las emociones. Son las sensaciones y no las razones las que preceden a las emociones. Por ello, es importante considerar el impacto inconsciente en todos los sentidos para activar el “sexto sentido”, la intuición, y lograr su buena pro a favor nuestro.
  • Ojo con el paralenguaje (la comunicación verbal sin considerar el contenido). El paralenguaje y el lenguaje corporal son responsables del 93% de la comunicación. Interesante que la forma tenga más peso que el fondo. La mirada, la sonrisa, la postura, las manos, la inclinación del cuerpo, etc.
  • Las formas agudas molestan al pensamiento subconsciente. El uso de un lapicero durante una entrevista o el señalar con el dedo índice levantado, son pequeños signos que pueden influir negativamente al subconsciente.
  • KISS. Otra regla tradicional que se confirma con las neurociencias: Keep it Simple & Short. Dado que el cerebro tiene miles de millones de neuronas y éstas pueden conectarse entre sí por miles (sinapsis), el cerebro tiende hacia el nirvana (la inactividad mental), por lo tanto, mientras más le ahorremos “pensar”, más confortable estará. Y vale mucho que de cuando en cuando lo estimulemos con un “rompecabezas” relativamente simple e interesante, donde él pueda poner la pieza que falta y sentirse feliz por eso logro inteligente.
  • Si tratas con un hombre, hazlo en forma rápida, clara y directa, usando frases activas y enunciativas. Si tratas con una mujer, cuida lo que dice tu rostro y recuerda que la relación es importante, la autenticidad emocional es clave, usa un lenguaje colaborativo, recíproco, altruista.

El fundamento de todas estas recomendaciones las podemos ver en las siguientes verdades fácticas:

El pensamiento subconsciente es real (y enorme); la mayor parte del pensamiento  subconsciente es dirigido por las emociones; los procesos subconscientes tienen un efecto significativo en las actitudes, decisiones y conducta de la gente. Los procesos subconscientes no nos controlan, pero la deliberación consciente no es la regla, es la excepción.

Lory Paradowski, VP Nielsen NeuroFocus

Van France, fundador de la Universidad Disney remarcaba la importancia de mantener un balance entre arte y ciencia en los negocios. El punto de partida es la ciencia: hacer bien el trabajo, eficientemente y siempre en búsqueda de crecimiento. No obstante, cuando se le añade el arte, el arte de la simpatía y amistad, es cuando se crea un elemento diferenciador de la competencia. Es lo que hace Disney desde 1954 y nosotros podemos reforzar desde hoy.

 

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¿Cuáles son los modelos a seguir de los CEOs?

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Se dice que en momentos inciertos los hijos recuerdan las enseñanzas de sus progenitores, y así también ocurre para los altos ejecutivos. Claro que no de sus padres, en esta ocasión, sino de los líderes que han hecho historia. Sepa qué tienen en común Steve Jobs, Mahatma Gandhi, Winston Churchill y Margaret Thatcher. Autor: Daniela Arce. En MBA Educación Ejecutiva América Economía on line. 09 de Junio de 2013.

“Hoy los CEO enfrentan considerablemente mayores desafíos que hace 20 años. Están buscando objetivos y propósitos más importantes y con un mayor sentido para ellos”. Son las palabras de Karl Moore, profesor de la Desautels Faculty of Management en la Universidad de McGill, quien además explica que los hombres de negocios generalmente necesitan un modelo a seguir. Y en esta búsqueda de conductas ejemplares que sirvan de apoyo, muchas veces es más fácil hallar el camino en las vivencias de algunos de los principales líderes, ya sea de negocios o de la política, vivos o muertos, de la historia pasada o actual.

En busca de conocer qué clase de modelo a seguir tienen los CEOs actuales, la consultora internacional PwC realizó la Encuesta Anual Global CEO, donde se examinó quiénes eran los líderes más admirados por los CEOs, y para lo cual se consultó a 1.437 altos ejecutivos. Entre los primeros diez nombres figuran, respectivamente,Winston Churchill, Steve Jobs, Mahatma Gandhi, Nelson Mandela, Jack Welch, Abraham Lincoln, Margaret Thatcher, Ronald Reagan, John F. Kennedy, y Bill Clinton junto a Napoleon Bonaparte, quienes comparten el último lugar.

Para muchos académicos especializados en gestión de negocios, que han seguido de cerca a gerentes, directores y presidentes de empresas, es normal e, incluso, conveniente que los líderes admiren a otros importantes personajes. “Es vital para los CEOs tener esta clase de modelos a seguir, sobre todo, en estos tiempos de incertidumbre. Es bueno, por ello, admirar e imitar a líderes que asumieron en tiempos aún más difíciles, como Churchill o Mandela, y que ayuden a alentarlos, inspirarlos y educarlos”, dice Moore.

Para Germán Retana, de INCAE, mientras más admiración haya hacia ellos, más factible será seguir sus lecciones. Pero explica que en varios casos “no necesariamente todo debe centrarse en un modelo, pues pueden ser varios tipos de liderazgos para diversos ámbitos de gestión gerencial”. Y también es preciso aclarar las diferencias en el contexto en que se desarrolló uno y otro liderazgo. “Es necesario agregar pragmatismo, adaptabilidad e imaginación para procurar prácticas gerenciales edificantes sustentadas en los valores similares a los que pregonan los modelos”, sigue el académico.

Por otro lado, Gaston J. Labadie, decano de la Facultad de Administración y Ciencias Sociales, en la uruguaya Universidad ORT, afirma que la admiración por algunos puede estar vinculada con que “varios de ellos han sido objeto de múltiples biografías y hasta de películas recientes, y existe una tendencia a que recordemos este tipo de comunicación”. Sin embargo, sigue, “es cierto también que varias de las biografías de otros líderes empresariales que no aparecen en la lista, son referentes en muchos sentidos, como por ejemplo en ITCs, Bill Gates”.

Un CEO como Jobs

Según los resultados del reporte de PwC, el co-fundador de la multinacional Apple fue nombrado en segundo lugar por los ejecutivos de Brasil, México y Canadá; mientras se le mencionó en primer lugar en China, Hong Kong y parte de Europa. Moore, dice que esto se debe a que “ahora hay un deseo de mayor creatividad en la sala de juntas. Apple es una de las más grandes historias de éxito de nuestros tiempos, y aún es exitosa. Apple, bajo el liderazgo de Jobs, demostró que tenía la habilidad de sacar al mercado novedades”.

Si bien, no todas las personas ni cualquier empresa puede o debe innovar y emprender, lo cierto es que existe un creciente interés por conocer cómo, al menos, se puede adoptar un estilo de liderazgo más innovador. Quizá por esto, varios de los CEOs eligieron entre los tres primeros a Jobs.

Mientras algunos hablan de la necesidad de líderes que posean un estilo más emprendedor, en las escuelas de negocios y empresas se intenta fomentar la innovación en todo sentido. Ésto, mediante charlas, programas y cuanta actividad se pueda realizar para unir y complementar a personas con habilidades de negocios con aquellas más creativas.

Y por esto mismo, varios académicos apoyan el número creciente de iniciativas que van por este camino, pues generan habilidades en los estudiantes habilidades que muchas veces no poseen. Es lo que dice Retana, de INCAE, cuando dice que son fundamentales los líderes que inspiren una disciplina que abrace los cambios radicales, sin cajas mentales que inhiban las transformaciones. “Quienes inspiran esta disciplina saben que la innovación facilitará la llamada lealtad de sus clientes. Esto es clave, pero más lo es la forma en que se gaste el conocimiento que permite instar a hacer realidad lo que a lo mejor ni el mismo cliente había percibido que requería”.

Gilberto Guimarães, de la BSP-BusinessSchool São Paulo, cree que la lista fue encabezada por Jobs, porque se trata de un hombre al que se le relaciona con la innovación y ha tenido éxito. “Steve Jobs, independiente de su estilo de liderazgo y de la forma en cómo manejó Apple, entró en la historia como el mito del emprendedor innovador que tuvo éxito”. Y continúa explicando, que si bien es correcto que los directivos se sientan atraídos por este liderazgo, no es suficiente para que ellos cambien su comportamiento. Por lo que la adopción no es únicamente por gusto. “Sólo por admirar los resultados obtenidos de alguien no se consigue modificar mucho el comportamiento”, dice.

¿Líderes políticos o de negocios?

Varios son los políticos que se mencionan en la lista, y , por cierto, muchos están muertos. Esta inclinación por dejarse seducir, de cierta forma, por personajes que enfrentaron cruciales retos sociales, políticos y económicos a nivel mundial, es parte de una necesidad que los académicos dicen consiste en rememorar a los “héroes” del pasado como casos ejemplares.

Para Retana, “las grandes ideas trascienden épocas. No se trata de si los modelos son viejos o recientes, sino de si son una respuesta a la necesidad filosófica de una organización en el momento presente”. No por nada son recordados y seguidos por directivos, pues siempre se ha destacado el liderazgo de los políticos como un gran valor. Esto, pues son capaces de dirigir en el momento histórico en el que se encuentran.

De ahí que se recuerde a Winston Churchill, por ejemplo, pues “mediante la lectura de biografías de su vida, un CEO puede inspirarse en los grandes retos y fracasos que enfrentó al principio de su carrera y durante la Segunda Guerra Mundial. El coraje y la resistencia que demostró, pueden ayudar a fortalecer la determinación cuando, ciertamente, se deben enfrentar desafíos”, dice Moore.

Abraham Lincoln liberó a los esclavos y unió una nación polarizada durante la guerra civil. La única mujer de la lista, en tanto, llamada la “Dama de Hierro” por su estilo decisivo e inflexible, debido a su actuar en varios conflictos internos y también externos, como la Guerra de las Malvinas, y reconocida por tener confianza en sí misma y una clara visión, puede ser un modelo a seguir para ciertas personas que comparten su visión o cómo se desenvolvió.

Por otro lado, Mahatma Gandhi, quien está tercero en la lista, “gesta un liderazgo desde su conciencia, no desde sus sentidos. El mismo dijo ‘me vida es mi legado’. También agregó:’Los únicos demonios del mundo son los que nos corren por el corazón. Ahí es donde hay que dar la batalla’. Esto significa que ya va siendo hora de que cada cual asuma la responsabilidad por transformar su realidad y que deje de esperar que otros le resuelvan sus asuntos. Implica también dejar de buscar en los demás la culpa de lo que nos sucede”, opina Retana.

Y Guimarães, siguiendo el análisis sobre Gandhi, destaca que lo crucial es lo que él representa: “La lucha y la conquista de la libertad sin guerras y confrontaciones violentas”.

Moore, a su vez, considera que la elección de los CEOs se debe a que “los ejecutivos generalmente, en sus 50 y 60 años, dibujan una mayor inspiración de los verdaderamente grandes líderes de nuestro tiempo. Y en el caso de Churchill, Lincoln y Bonaparte, de los primeros tiempos”.

Quizá son las capacidades, como el poder convencimiento, saber escuchar y adaptarse a los diferentes escenarios, lo que conquistó, de cierta forma, a los CEOs, y que explica la aparición de figuras de la política. Sin embargo, Labadie cree que no se puede dejar de mirar el esfuerzo empresario, debido a que seguramente“en los hechos conocemos menos de los sacrificios y del liderazgo humano en el área de negocios”.

Líderes silenciosos y sacrificados

Pero ciertamente, cada vez es más común la adopción de una cultura corporativa más abierta e inclusiva, donde se da espacio para que los ejecutivos crezcan en la misma empresa, aprendan desde dentro. Un ambiente que permite elevar en importancia a los líderes, que Retana califica de “silenciosos”, pues “se trata de héroes anónimos que ocupan trincheras en toda la empresa sin salir en los periódicos, revistas ni televisión”. Pero igual de importante es que esta persona sea sencilla, creíble y que se apasione por un sueño que es compartido por toda la empresa.

Labadie considera que además de las cualidades de liderazgo que los mencionados han demostrado, existe el factor en común de “ser caracterizados por el sacrificio y la autoentrega y que además tienen una dimensión de humanitarismo, o de preocupación por la situación de los seguidores. Tanto Churchill como Gandhi, con todas sus diferencias, presentan estos atributos. Desde la frase de Churchill en 1940: ‘I have nothing to offer but blood, toil, tears and sweat’ hasta el espíritu de sacrificio y paz de la Ahimsa de Gandhi, lo que se transmite es el espíritu de sacrificio, que es uno de los resultados de la investigación empírica comparada en materia de liderazgo”.

Ghandhi, por otro lado, fue mencionado en primer lugar por los CEOs mexicanos, y entre las primeras tres posiciones en Argentina y Brasil. “La ética, la lucha contra la corrupción y la búsqueda del uso de competencias gerenciales sustentadas en valores son anhelos en los países latinoamericanos”, dice Retana. Mientras el profesor de la BSP cree que “los mexicanos sienten probablemente que necesitan “liberarse” del dominio económico americano y les gustaría, quizá, hacerlo sin guerras ni interrupciones, así como lo consiguió la India con Inglaterra”.

Para Labadie, de ORT Uruguay, en algunos países con liderazgos empresariales muy conscientes del status o muy particularistas y con poco sacrificio por parte de los líderes, es más usual que “se ‘demande’ y consecuentemente se idealice al líder más sacrificado, que en términos relativos es más escaso”.

Después de todo, cualquier CEO no puede llegar y aplicar un estilo de liderazgo de forma antojadiza. Existen factores, como ya se han mencionado, que condicionan las decisiones: las habilidades de la persona, y las múltiples diferencias de las empresas, del contexto y de la región o país dónde se emplace la compañía. Y aunque sin importar el contexto económico y social, siempre se darán las comparaciones con respecto a las maneras de actuar de uno y otro, hoy es un escenario que amerita tomar decisiones acertadas.

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