Qué leer sobre la gestión de personas. Los mejores libros sobre gestión de empleados enfatizan la necesidad de motivarlos
Fuente: The Economist
El papel del gerente es relativamente nuevo. Comenzó con la creación de grandes empresas y burocracias estatales durante y después de la revolución industrial. La gestión todavía parece ser más un arte que una ciencia. Eso no ha impedido que miles de escritores intenten definir la habilidad. Algunos libros de administración pertenecen a las pilas de tomos de “autoayuda” en las librerías de los aeropuertos; otros extraen lecciones de empresas y ejecutivos exitosos; unos pocos, como las obras de Charles Handy, están dedicados a observaciones irónicas y filosóficas.
Todos los gerentes deben conocer los escritos de C. Northcote Parkinson, quien no solo observó que “el trabajo se expande para llenar el tiempo disponible”, sino que acuñó en 1957 la “ley de la trivialidad”: el tiempo de reunión a menudo lo ocupan los menos importantes. asignaturas. Los aspirantes a jefes también deben entender el “principio de Peter”, establecido en la década de 1960 por Laurence J. Peter, un gurú de la administración: los gerentes serán ascendidos hasta que alcancen un trabajo en el que demuestren ser incompetentes.
Estudios de gestión en crisis: fraude, engaño e investigación sin sentido. Por Dennis Tourish. Prensa de la Universidad de Cambridge; 312 páginas; $ 32.99 y £ 24.99
Un buen lugar para comenzar a estudiar administración es comprender cuántas tonterías y jerigonzas se han escrito sobre el tema. Dennis Tourish, un académico, muestra que la podredumbre comenzó a principios del siglo XX con Frederick Winslow Taylor, el exponente de la “gestión científica” que utilizó cálculos al dorso del sobre en lugar de análisis detallados. Se basó en un estudio muy citado de la planta eléctrica de Hawthorne, que recopiló datos de solo cinco empleados, dos de los cuales fueron reemplazados cuando los investigadores consideraron que sus respuestas no eran satisfactorias. Algunos expertos en administración continúan como comenzó Taylor. Un estudio reciente encontró que el 70% de los documentos de gestión contienen muy pocos datos para permitir una verificación independiente.
El Ministerio del Sentido Común: Cómo eliminar los trámites burocráticos, las malas excusas y las gilipolleces corporativas. Por Martín Lindström. Aprendizaje de John Murray; 256 páginas; $28.00 y £14.99
Los ejecutivos de negocios se quejan de la burocracia del gobierno, pero con demasiada frecuencia la verdadera causa de su frustración es la burocracia de su propia empresa. Los presupuestos requieren que los gerentes subalternos viajen a las 6 am y se alojen en hoteles fuera de la ciudad; las reglas prohíben inútilmente a los empleados tener artículos personales en sus escritorios; los requisitos de información hacen perder tiempo y distorsionan el comportamiento. Luego están las reuniones en las que el personal toma actas y desperdicia horas. Martin Lindstrom sugiere reglas para reducir la pérdida de tiempo, desde escuchar lo que el personal subalterno tiene que decir sobre la mejora de las condiciones de trabajo hasta limitar las reuniones a media hora.
Algunos gerentes pueden creer que tratar al personal de manera justa está muy bien, pero simplemente no funcionará. “Los buenos muchachos terminan últimos”, como dijo una vez Leo Durocher, un manager de béisbol. David Bodanis, mejor conocido por sus libros sobre ciencia, contradice esta noción. Cuando Durocher era manager de los Cachorros de Chicago en 1969, señala Bodanis, el equipo desperdició lo que parecía una ventaja insuperable en el Este de la Liga Nacional en parte porque alienaba a los jugadores. Por el contrario, Paul Starrett, un constructor que pagaba bien a sus trabajadores y se preocupaba por su seguridad, construyó el Empire State Building en solo 13 meses. Incluso los inversores notan el impacto de los gerentes demasiado agresivos. Cuando Steve Ballmer, el jefe ejecutivo duro y de mal genio de Microsoft, dejó la empresa, el precio de las acciones subió un 7,5%. Gobernar por miedo fracasará a largo plazo, argumenta Bodanis.
La organización sin miedo: creación de seguridad psicológica en el lugar de trabajo para el aprendizaje, la innovación y el crecimiento. Por Amy Edmondson. Wiley; 256 páginas; $32.00 y £24.00
Amy Edmondson, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard, refuerza el punto señalado por Bodanis y escribe sobre los resultados desastrosos que pueden ocurrir cuando se intimida al personal. Cita los ejemplos del transbordador espacial Columbia y un accidente aéreo frente a las Islas Canarias. En ambos casos, los empleados subalternos se sintieron incapaces de cuestionar las malas decisiones de sus superiores. Lo mismo ocurría con Volkswagen, donde los ingenieros estaban demasiado asustados para contarles a sus jefes malas noticias sobre las emisiones de los automóviles fabricados por la empresa. El resultado fue un escándalo. La Sra. Edmondson escribe que las empresas deben crear una cultura de “seguridad psicológica”, para que los empleados puedan advertir sobre los errores. Los gerentes deben tomar en serio las sugerencias en lugar de criticar o amenazar a los empleados que las hacen.
Escalando Personas: Tácticas para la Gestión y Construcción de Empresas . Por Claire Hughes Johnson. prensa de rayas; 432 páginas; $30.00 y £21.99
A diferencia de los libros que, a la moda, extraen lecciones de gestión de actividades que tienen poco que ver con los negocios, como jugar al tenis, “Scaling People” es un manual práctico escrito por una mujer de negocios. Claire Hughes Johnson fue directora de operaciones de Stripe, una empresa de pagos digitales, de 2014 a 2021. Durante ese período, la cantidad de empleados creció de menos de 200 a 7000. La Sra. Hughes Johnson imparte lo que aprendió sobre cómo administrarlos. Ella aconseja a los lectores que creen lo que ella llama un sistema operativo: documentos, estándares y procesos que brindan un marco para tomar decisiones y mejorar el desempeño. Ella da consejos sobre cómo organizar reuniones, realizar revisiones de desempeño y asegurarse de que los empleados estrella no se agoten. Detrás de su consejo hay un principio: que lo que está implícito debe hacerse explícito. Los gerentes deben dejar claro, por ejemplo, si una determinada decisión se tomará por consenso o por decreto. Aunque, como implica el título del libro, la Sra. Hughes Johnson extrae sus lecciones del mundo de rápido crecimiento de Silicon Valley, muchas de ellas se aplican a empresas que ya han logrado escala o esperan hacerlo.
No tiene que ser una locura en el trabajo. Por Jason Fried y David Heinemeier Hansson. Harper Collins; 240 páginas; $24,99 y £20,00
Muchos de los temas de los cuatro libros anteriores se reúnen en este conciso y entretenido (presentado aquí ) por dos ejecutivos de tecnología estadounidenses. Abogan por eliminar las restricciones que impiden que los empleados trabajen de manera eficiente: reuniones interminables, correos electrónicos excesivos y plazos poco realistas. Los trabajadores necesitan descanso y vacaciones. Las oficinas no deben sentirse como campos de prisioneros. Los autores también descartan las grandiosas declaraciones de misión de las empresas que prometen “cambiar el mundo” y “perturbar sus industrias”. Servir bien a sus clientes es un objetivo más realista y alcanzable.