Uno de los proyectos más importantes durante estos días es el "cambio de matriz energética". Sin embargo tal vez no es facil ubicar bien el objetivo de este cambio. Muchas veces las políticas del gobierno se quedan en el intento de reducción del precio del combustible o el mantenimiento de un precio estable, o las facilidades para la exploración de las empresas que intentan experimentar con agrocombustibles. Esto no es suficiente.

Creo que todos estamos de acuerdo en que el objetivo final de una política energética es brindar desarrollo sostenible al país (en este caso al Perú). Esto quiere decir mayor calidad de vida, en coordinación con el resto de políticas de desarrollo. Pero qué metas hay debajo de estos indicadores de impacto final?

El Consejo Mundial de Energía habla de tres metas: (i) acceso a la energía, (ii) disponibilidad de energía, y (iii) aceptación de la energía. Por otro lado el análisis de la mayoría de matrices energéticas indica que hay 3 grandes campos de consumo: (a) Transporte, (b) Industria, (c) Residencial. El gran drama de los sistemas energéticos en la mayoría de paises en desarrollo, es que el consumo residencial y de transporte consume más que la industria. De otro lado que las soluciones energéticas son caras, con mucha dependencia tecnológica y con mucha inseguridad de la disponibilidad de energía.

Por ejemplo, si nos quedamos siendo dependientes del petroleo, tendremos bajo acceso a la energía (puesto que los costos de transporte, exploración, explotación y distribución son cada vez más elevados). Luego, tendremos bajo acceso y baja disponibilidad porque no habrá posibilidad de comprarlo o transportarlo. El otro gran problema en el Perú es la baja industrialización. En otras palabras, no es que el consumo industrial de energía sea bajo (en porcentaje) porque sea muy eficiente, sino porque somos un país muy desindustrializado. Es una gran oportunidad empezar por un bajo nivel de industrialización, ahora que nuevas fuentes de energía se van a hacer viables. Tecnologías como las de baterías de Litio o de Hidrógeno van a surgir mucho más rápidamente de lo que se esperaba. Si el Perú no tiene políticas que diseñen con acierto adelantandose a los problemas que podrían venir dentro de 5 o 10 años, no tendremos forma de acceder a disponer de la energía suficiente para el desarrollo que estamos presagiando.

La idea sería reducir la cantidad de energía consumida en transporte debido a ineficiencias de diverso tipo, acceder a tecnologías y fuentes energéticas alternativas lo más rápido posible de modo de ir generando independencia tecnológica hoy que todavía. Una invitación interesante para los mecánicos o dueños de talleres automotrices en Perú es una solución de cambio de tipo de motor a hidrógeno que ofrece algunas soluciones ya estudiadas para el sector transporte.

Para quienes analizan las herramientas de gestión de proyectos, este caso es un caso típico de análisis, definición y modelamiento de alcance de un proyecto, con una análisis primario de gestión de riesgos generales.

No niego que la pregunta parece sin respuesta. Pero el último desastre en Myanmar nos hace recordar inmediatamente que en tres meses más ya habrá pasado 1 año del terremoto en Pisco y no logramos aun entender cómo superar desastres.

La respuesta más fácil es decir que son desastres naturales, y que 800 personas en el terremoto de Pisco, o 22 mil personas en el ciclón de estos días en Myanmar tenían un plazo definido por el destino.

La respuesta más dificil es tratar de pensar en cómo evitar tantas muertes. Tenemos un mundo plagado de avances tecnológicos, tenemos la capacidad tecnológica de salvar vidas, organizarnos, gestionar los eventos de nuestras vidas, y no logramos poner esta sabiduría en conjunto para poder prevenir muertes que son absolutamente previsibles. Pensando en el ciclón de Myanmar, es verdad que es muy dificil predecir dónde será el próximo ciclón, pero también es verdad que es injusto que determinadas personas vivan en el mundo mucho más inseguras que otras. Es verdad que hay problemas políticos en Myanmar que impiden la integración de su pueblo a los grandes sistemas de acceso a mejores condiciones de seguridad humana, pero también es cierto que se puede pensar en formas o estándares de vida mínimos que garantizar a los seres humanos en mayor riesgo.

Cualquier gerente de proyectos entiende la viabilidad de la gestión de riesgos. La reflexión debería guiarnos a pensar: "Si en el Perú hay un determinado superavit con respecto a otras épocas, ¿por qué no atacar los problemas de mayor riesgo (identificando probabilidad e impacto) con mayor prioridad, para que en el largo plazo el costo social sea menor?"

Las muertes de 22 mil habitantes en Myanmar y la muerte de 800 personas en el terremoto en Perú, es verdad que no estaban en un sistema evidente de detección, pero es verdad que si usaramos inteligentemente todos nuestros accesos a la tecnología, estas muertes podrían, al menos, haberse reducido. Tenemos que concebir proyectos de implementación de seguridad humana (entre ellas obviamente de seguirdad alimentaria, seguridad de acceso al conocimiento, seguridad de protección de los derechos fundamentales) y todo estos son temas pendientes que a veces parecen perderse del panorama cuando tenemos algunos indicadores de mejora, que son muy positivos y disfrutables, pero que no anulan la necesidad enorme del un "gobierno" de nuestras sociedades.

Tal como en otras oportunidades, adjunto las publicaciones en PMForum de los últimos meses, para quienes puedan encontrar interesantes estos artículos.

PMForum, Reporte de Marzo 2008

PMForum, Reporte de Febrero 2008

PMForum, Reporte de Octubre 2007

Les recomiendo leer PMForum, particularmente a quienes están involucrados en la generación de metodologías de gestión de proyectos o en la gerencia de proyectos complejos.

Muchas veces me he topado con proyectos que empiezan con grandes aspiraciones, tales como el cambio cultural de una organización, o que toda la organización se contagie de una forma de llegar a las metas que no tenga retroceso. Y muchas de estas veces hemos definido con el cliente la necesidad de diversas etapas de un proyecto de gran magnitud. No todas las cosas se pueden hacer de una sola vez. A veces hay proyectos que son para entender las cosas, y su importancia no es poca.

¿Que hubiera sido de la implementación del Sistema Nacional de Inversión Pública si no hubieran habido pilotos que demostraran su efectividad en el gasto del Estado? ¿Qué hubiera sido del proyecto de modernización del puerto del Callao en la última década si no hubieran habido pequeños cambios exitosos en los años 80 y 90? ¿Qué hubiera sido de la gran revolución de la gastronomía peruana si no hubiera habido pequeños festivales de innovaciones con comida amazónica y andina hace algunas décadas?

A mi criterio existen también algunos proyectos que pueden ser llamados piloto. Yo prefiero llamarlos proyectos promotores, que son muy útiles, y que la mayoría de líderes organizacionales no les gusta llamarlos proyectos. Siempre se prefiere el concepto de proyecto para las grandes cosas y muchas veces no se llega a entender que en las pequeñas transformaciones iniciales existen proyectos que es necesario gestionar de una manera tan rigurosa como los grandes proyectos.

Por esto es importante entender la enorme utilidad de no tratar de hacer grandes cosas con grandes incertidumbres. A las grandes incertidumbres hay que responder con pequeños proyectos rigurosos que permitan disminuir efectivamente la incertidumbre. Cuando se reduce un poco la incertidumbre, se puede convocar a más financiamientos y a más voluntades en general. Es el momento en que se puede empezar a formular proyectos piloto de mediano alcance. Cuando se haya tenido ya una experiencia en el rubro que se quiere cambiar, se puede plantear los grandes proyectos, con una incertidumbre fuertemente reducida. Esto permite además, incluso, reducir el riesgo, dejando las diversas etapas bajo diversas propuestas que podrían unas corregir los errores de otras o ganar en lecciones aprendidas. Esto brinda una cierta metodología de afrontar los grandes cambios, que al final de todo, hace que esos grandes cambios que imaginamos a veces muy difíciles, se hagan más reales y posibles.

La empresa Horizon Fuel Cells lanzó al mercado hace unos meses un juguete: un auto a hidrógeno. A pesar de ser un juguete, ha dado en el clavo de lo que los gerentes de proyectos afirman cuando tienen buenas prácticas de gestión de comunicaciones: demuestra que funciona.

Uno de los grandes problemas de la gestión de proyectos es que no se comunica adecuadamente lo que se quiere, no se comunica lo que realmente se puede hacer y no se comunica exactamente lo que se ha logrado. Con un juguete, es fascinante la capacidad que hay de demostrar que algo funciona. El H-Racer (auto de juguete que funciona a hidrógeno), demuestra que para funcionar no necesito comprarle pilas, ni comprarle combustible, ni siquiera energía solar, sino sólo AGUA. Para fascinarse con este logro comercial de energías renovables se puede consultar el Manual de Instrucciones.

Más allá del interés en el juguete, hay lecciones interesantes en todo el campo de la promoción de nuevas alternativas de energía, en un contexto de fuerte incremento permanente del precio del petróleo, de disminución de las apuestas por los biocombustibles, y de un ambiente en estado cada día más crítico, qué importante es utilizar el enorme don de la diversión para poder promover las soluciones humanas, y cómo esto permite entender la enorme utilidad de la gestión de proyectos para la gestión humana.

Recientemente en el Perú, pero tal vez es un fenómeno bastante difundido en muchos países, se ha dado la oportunidad de hacer crecer los negocios y entidades existentes. Si antes había una pequeña carpintería en Surquillo (tradicional barrio limeño) que luchaba por conseguir clientes, hoy en día se dedican a pensar cómo le van a decir que no al cliente que les trae más trabajo, o cómo van a conseguir ayudantes para completar el trabajo para el que se han comprometido. Si un banco tenía pensado gestionar una cartera de clientes de 10 mil con 5 productos, se ha abierto la oportunidad de manejar una de 100 mil con 40 productos distintos. ¿Cómo decir que no, si muchas veces habíamos soñado con ser más grandes?

En el Perú es particularmente dificil, que luego de una epoca de mucha desindustrialización y parálisis, se abran estas oportunidades, y siendo honestos, nos han llegado en un momento sin adecuada preparación para el crecimiento. Una de las mayores barreras para las organizaciones es la definición de la visión. Tener una visión es imprescindible. No tanto entendida como el párrafo que se escribe en un cartón para pegarlo en la pared de la sala de reuniones, sino una expectativa explícita de qué se espera de la organización conversada todos los días formal e informalmente.

Una recomendación que surge de la práctica es: "No pensar primero en el problema, sino primero en la visión". En otras palabras, si estas apurado por hacer crecer tu organización, empieza soñando, no planificando. El gran problema de muchas organizaciones que han tenido que crecer en función de la demanda es que planifican y actúan asumiendo las mismas variables y parámetros que tenían antes de crecer, y no anticipando qué va a venir. Es diferente que una carpintería a la cual le llegan muchos pedidos piense inmediatamente en contratación de más personal para hacer lo mismo (armar muebles, cortar madera, pintar, etc), que una carpintería exactamente igual que cuando llega el trabajo, empiece a pensar en cómo estandarizar sus muebles para subcontratar algunos, empezar a contratar o pagar personal por diseño, contratar planificadores, etc.

El crecimiento no es un fin, es un medio para ser mejores. Es un medio para estar más alineados con las tendencias de desarrollo de un país. Los retos no deben estar relacionados a crecer, deben estar relacionados a ser útiles siendo mejores, sintiendose mejores, y obteniendo satisfacción de lo que se hace, divirtiendose con la contribución al desarrollo, y aunque suene fácil y divertido, no es fácil, ... pero sí es divertido.