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Procesos y Procedimientos: del concepto a la acciòn
Sobre el análisis y mejoramiento de procesos, su documentación y racionalización de funciones

SOBRE LA GESTION Y ENFOQUE POR PROCESOS (1)

El enfoque basado en procesos o gestión basada en procesos o gestión por procesos son denominaciones que apuntan a lo mismo, es decir a la identificación de actividades que puedan ser vistas y tratadas como procesos, jerarquizarlas, identificar sus elementos, su relación entre sí. A continuación, un video que nos habla de manera genérica lo que trata este enfoque:



Fuente: http://www.youtube.com/watch?v=M2YtJp6bAMQ

Luego del Video, repasemos los conceptos sobre Enfoque de Procesos.


¿Qué es el enfoque de procesos?

En primer lugar, el enfoque de procesos consiste en ver a toda actividad, trabajo o desempeño como un proceso. El enfoque de procesos parte del cliente, define el servicio que se le brinda y luego identifica los procesos para generar dicho servicio. La cadena del enfoque de procesos es la siguiente:

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El enfoque basado en procesos se involucra mucho con la mejora de la calidad, por ello requiere tener en claro los conceptos de cliente, servicio y procesos. Al concebir toda actividad como un proceso podremos conocer:

Las entradas (recursos o insumos) necesarias.
Las etapas en todos sus niveles (operaciones, tareas, actividades, subprocesos) que se desarrollan.
Los clientes (internos y externos) que se atienden a lo largo y final del proceso.
El producto o servicio que se genera.
El resultado o impacto esperado en los clientes finales y beneficiarios.

En segundo lugar, una de las principales ventajas del enfoque basado en procesos cuando se compara con otros enfoques, radica en la gestión y el control de las interacciones entre estos procesos y las interfaces entre las jerarquías funcionales de la organización. Las organizaciones están estructuradas a menudo como una jerarquía de unidades funcionales. Las organizaciones habitualmente se gestionan verticalmente, con la responsabilidad por los resultados obtenidos dividida entre unidades funcionales.

El cliente final u otra parte interesada no siempre aprecian todo en lo que está involucrado. En consecuencia, a menudo se da menos prioridad a los problemas que ocurren en los límites de las interfases que a las metas a corto plazo de las unidades. Esto conlleva a la escasa o nula mejora para las partes interesadas, ya que las acciones generalmente están enfocadas a las funciones, más que al resultado previsto. La organización inicialmente trabajando por funciones debe pasar por un período de aprendizaje y finalmente llegar a la madurez para alinear los trabajos orientados a los procesos (ver gráfico 0).

El enfoque basado en procesos introduce la gestión horizontal, cruzando las barreras entre diferentes unidades funcionales y unificando sus enfoques hacia las metas principales de la organización . De esa manera, las funciones dejan de ser la única forma de identificar actividades y tareas, pues, al enfocar la organización por procesos, necesariamente se tendrán que articular las funciones de manera transversal en la organización atendiendo a clientes internos y externos.

En tercer lugar, al respecto la norma ISO 9001:2008 sintetiza los beneficios del enfoque basado en procesos, de la siguiente manera:

Integra y alinea los procesos para permitir el logro de los resultados deseados.
Capacidad para centrar los esfuerzos en la eficacia y eficiencia de los procesos.
Proporciona confianza a los clientes y otras partes interesadas, respecto al desempeño coherente de la organización.
Transparencia de las operaciones dentro de la organización.
Menores costos y creación de tiempos de ciclo de vida más cortos, a través del uso eficaz de los recursos.
Mejores resultados, coherentes y predecibles.
Proporciona oportunidades para enfocar y priorizar las iniciativas de mejora.
Estimula la participación del personal y la clarificación de sus responsabilidades.


Gráfico 0
Enfoque por procesos en la organización


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Fuente: http://apttperu.com/articulos/AEMartes24.pdf


En cuarto y último lugar, para efectos de planeamiento y organización, gracias al enfoque por procesos tendremos actividades y tareas que:

Son vistas como procesos, de tal manera que se conozca las entradas necesarias, la operatividad, el producto resultante y el cliente que atiende, volviéndose más explicativo apoyándose en una estructura esquemática.
Se comunican entre sí, toda vez que se les ha articulado para construir la red de procesos que a su vez determinan los grandes grupos o familias de procesos que ocurren dentro de la empresa.


¿Qué es proceso?

Conceptos de proceso

La palabra proceso viene del latín processus, que significa avance y progreso. Según ISO 9901:2008, un “Proceso” puede definirse como un “conjunto de actividades interrelacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados”. Estas actividades requieren la asignación de recursos tales como personal y material.

Se puede decir que un proceso es un conjunto de actividades o tareas, mutuamente relacionadas entre sí que admiten elementos de entrada durante su desarrollo ya sea al inicio o a lo largo del mismo, los cuales se administran, regulan o autorregulan bajo modelos de gestión particulares y así obtener elementos de salida o productos, también a lo largo o al final del proceso. A su vez, y dependiendo de las circunstancias del entorno esos productos deben producir resultados esperados, consecuencias o impactos.

Resumiendo, un proceso es el cambio de un estado inicial a un estado final; es cualquier desarrollo de tareas; en síntesis, un proceso es cualquier trabajo. La idea de un proceso se muestra en el gráfico N° 1.


Gráfico N° 1
Esquematización de un proceso


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El conocimiento de los procesos exige conocer los elementos que comprende todo proceso: cliente, producto (tangible o intangible), etapas (subprocesos, actividades, tareas, etc.), entradas (recursos, insumos) así como las acciones de monitoreo, control y evaluación.

La tendencia natural de lograr objetivos considerando recursos y otros aspectos restrictivos determina la existencia de procesos en diversas formas. La realización de los programas de alimentación y su componente educativo, implica que no todos sus procesos ocurran de manera secuencial o lineal ya que sus operaciones o tareas no necesariamente siguen dicho orden pues los planes operativos y/o de actividades de las unidades orgánicas tienen programaciones diversas a lo largo del año fiscal. Debe distinguirse entonces la presencia de diversos tipos de procesos, por ejemplo:

Aquellos que comienzan en tiempos diferentes y se unen en un punto en el tiempo (procesos en paralelo);
Aquellos que se organizan por funciones o características de resultados específicos (proceso modular);
Aquellos cuyas actividades trabajan en red (por proyecto);
Aquellos cuyas actividades se realizan una siempre después de acabada la anterior (proceso lineal).

A modo de ilustración, los gráficos N°2 y N°3 muestran los dos últimos casos respectivamente.

Gráfico N° 2
Tipo de processo

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Gráfico N° 3
Tipo de proceso

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Un aspecto muy importante que no se toma muy en cuenta y que en realidad debe considerarse en el enfoque por procesos nos dice que las partes o etapas de los procesos no necesariamente agregan valor a la actividad que la precede. La aplicación o uso del producto del proceso impacta en el cliente o población objetivo modificando los objetivos finales a su favor o en su contra. Por ello, debe tenerse presente que:

Procesos mal diseñados restan valor al resultado y entorpecen el logro de los objetivos.
Procesos bien diseñados agregan valor al resultado y facilitan el logro de los objetivos.

Ello quiere decir que todo proceso representa un “avance” a lo largo del tiempo, un “cumplimiento” de metas, un “desarrollo” hacia un objetivo final sea éste beneficioso o perjudicial para clientes externos y/o beneficiarios. Esa es la base de trabajar con procesos y productos que se encuentran bajo control.

Por otro lado, establecer el ámbito o alcance de un proceso supone determinar sus límites, por ello, todo proceso es un sistema abierto cuyos límites son definidos por quien lo administre. Estos límites permiten definir los involucrados y sus responsabilidades.

Por último, todo proceso pueden ser descritos mediante procedimientos, directivas u otros documentos cuya misión sea la de describir o normar procesos .


Criterios para la identificación de procesos

Para identificar o determinar procesos debe tenerse en cuenta la presencia de cualquiera de los siguientes casos:

Actividades o trabajos que tengan definidos de manera clara un inicio y un final.
Actividades o trabajos que tengan claramente un producto intermedio o un producto resultante al final.
Actividades o trabajos que muestren objetivamente el consumo o tratamiento de insumos materiales.
Actividades o trabajos que muestren objetivamente el uso de recursos materiales y no materiales.
Actividades o trabajos que muestren una combinación de acciones que son complementarias, necesarias y no excluyentes entre sí es decir, que todas menos una de ellas no conlleva a nada.

Cuando se haya identificado un proceso se habrá definido un sistema de trabajo. Los límites y el tamaño o longitud de un proceso dependerán de cómo hayamos determinado el inicio y final del mismo. Dependiendo de la actividad a analizar, se debe ver la conveniencia de escoger un proceso pequeño o grande, eso es relativo pues depende de la naturaleza de la actividad observada.


Criterios para establecer los niveles de procesos

No existe una regla universal que diga si una actividad determinada deba ser considerada como un proceso grande, mediano o pequeño. Esta consideración es relativa pues dependerá de las características de la organización y de las actividades que realiza. Lo importante es llegar a consensos sobre ello que faciliten en realidad el análisis y gestión de los mismos.

Es posible determinar criterios con los cuales puedan establecerse niveles o jerarquías para los procesos identificados. Para efectos del presente manual se recomienda considerar el siguiente escalafón que cubre hasta cinco (05) niveles de procesos:

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Para el cual, cada nivel superior de proceso puede contener uno o más niveles inferiores de procesos. Esto se relaciona con el hecho de que en un trabajo real puede existir procesos que pertenecen o forman parte de un proceso mayor o de nivel superior.

La jerarquización o nivelación de procesos es muy importante porque ayuda a visualizar en conjunto la interacción entre ellos. A menudo los resultados de un proceso pueden ser los elementos de entrada a otros procesos y están interrelacionados dentro de la red global o sistema global (véase los gráficos 3 y 4).

En el gráfico 4 observamos una distinción de procesos (de gestión, de recursos, de medición, análisis y mejora).

Elementos de un proceso

Estos son:

Las entradas (recursos o insumos).
Las etapas en todos sus niveles (operaciones, tareas, actividades, subprocesos, etc.) que se desarrollan dentro del proceso.
Los clientes (internos y externos) que se atienden a lo largo y final del proceso.
El (los) producto (s) o servicio (s) que se genera (n).
Los mecanismos de monitoreo, control y evaluación.
Responsable del proceso


Gráfico 3
Ejemplo de una secuencia de un proceso genérico

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Gráfico 4
Ejemplo de secuencia de procesos y sus interacciones

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Las Entradas

Vienen a ser los recursos e insumos que se necesitan para realizar el proceso.

Un recurso es todo aquello a lo cual “recurrimos” para llevar a cabo el trabajo, sin ello simplemente no podríamos iniciar, avanzar ni terminar el proceso. Ejemplo de recursos son: los financieros (presupuesto aprobado, dinero en efectivo, recursos generados por ventas), humanos (personal), tecnológico hard (maquinaria, PCs), tecnológico soft (conocimientos), normativos (leyes, reglamentos, especificaciones del cliente, procedimientos), servicios (subcontratación, tercerización, asesoría legal, contable). También son recursos la infraestructura, equipamiento y otros elementos materiales que dan soporte para el desarrollo de las actividades del proceso.

Un insumo es todo aquello que va a se tratado, ensamblado, transformado o modificado. Así por ejemplo, una lata de leche, una barra de chocolate y un panetón son insumos para ensamblar una “canasta navideña”; el papel bond es insumo para elaborar los diversos planes y documentos de la empresa; la información obtenida en campo es insumo para realizar análisis cuantitativos y cualitativos.

Las entradas, tanto recursos como insumos, pueden ser iniciales o intermedias. Serán iníciales si se incorporan al inicio del proceso. Serán intermedias si se van incorporando durante el desarrollo del proceso.

Los Niveles del proceso

Se ha visto que los procesos de “menor nivel” también son procesos, pues, de manera individual o colectiva, también hacen uso de los recursos transformándolos o agregándoles valor dentro del sistema de gestión particular.

Todo subproceso, actividad, tarea u operación como parte del proceso delimitado para cualquier análisis atenderá a un cliente interno a excepción de la última operación a lo largo de la cadena del proceso ya que atenderá al cliente final del proceso. Estos subprocesos, actividades, tareas u operaciones pueden aparecer y trabajar individualmente sirviendo al proceso en algún punto del mismo (ver gráfico 3).

Para determinar los niveles del proceso se debe descomponer hasta cualquiera de los niveles vistos anteriormente (ver gráfico 5).


Gráfico N° 5
Descomposición de un proceso en niveles inferiores

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Los clientes (internos y externos) que se atienden a lo largo y final del proceso

Los resultados o salidas de un proceso se dirigen a las personas, áreas o “procesos clientes”. El término cliente denota a quien se atiende más de una vez.

Dependiendo de su aparición durante el proceso y de cómo se ha definido su alcance, los clientes pueden ser internos o externos. Son internos si forman parte del sistema de gestión del proceso y externos si no forman parte de ese sistema.

El (los) producto (s) o servicio (s) que se genera (n)

El objetivo de todo proceso resulta en un producto el cual puede ser tangible, intangible o un mix de ambos. Un proceso sin su producto final no está completado.

Los mecanismos de monitoreo, control y evaluación.

Las actividades, operaciones o tareas dentro de todo proceso, requieren contar con criterios, metodologías, instrucciones e instrumentos para:

Detectar probables irregularidades y medir el desempeño del proceso en cualquier momento del proceso y sobre cualquiera de sus elementos.
Controlar, corregir o suprimir las irregularidades.
Evaluar el desarrollo del proceso y sus implicancias.
Conocer el efecto, impacto o satisfacción sobre los clientes.

El monitoreo permite “estar atento” al desarrollo de nuestro proceso, de nuestro producto o servicio y de saber cómo el cliente lo está percibiendo y experimentando. Para ello, se necesita contar con instrumentos que permitan “medir” estos avances, desarrollos o evoluciones. En un sentido muy superficial el monitoreo se denomina en ocasiones como “seguimiento”.

No sólo basta con monitorear, hay que tomar las medidas correctivas. Aquí aparece el control es decir, “corregir” lo que está ya en marcha. Esto significa “enderezar” lo que vemos que se está torciendo o desviando. ¿Cuánto y cuándo enderezar?, esto lo dirá la medición que obtengamos en la etapa anterior correspondiente al sistema de monitoreo y teniendo en cuenta el momento oportuno para hacerlo.

Luego de monitorear y controlar debemos evaluar, es decir, extraer conclusiones relevantes sobre el impacto, el resultado, el desarrollo, la satisfacción, llegar a avaluar el proceso y el diseño de nuestro servicio inclusive.

Responsables del proceso

Los responsables de la ejecución del proceso, son las áreas o personas involucradas en el cumplimiento de cada una de las actividades u operaciones de acuerdo a los objetivos, funciones y procedimientos acordados para tal fin.


Ricardo Camacho C.
camacho.rf@pucp.edu.pe

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