Si va a la estación de servicio de su calle y pregunta al empleado quiénes son sus clientes habituales, le contestará inmediatamente. Trata directamente con ellos cada día. Entiende sus necesidades; forma parte de su negocio conocerlos. Su nivel de vida depende de ello.
En las empresas mayores, tales como las plantas de fabricación y proceso, la mayoría de los directivos y empleados no conocen a sus clientes o comprenden sus verdaderas necesidades. Esta información crucial se deja en las manos del departamento de ventas o marketing. Éste, a su vez, pasa lo que ha aprendido al departamento de desarrollo corporativo. En éste, se perfila eventualmente un plan estratégico y, usualmente, sigue su camino para aprobación por la dirección general. En este planteamiento compartimentalizado de la gestión del negocio, integrar una estrategia de gestión del mantenimiento con el plan global de la empresa puede ser desalentador, como mínimo.
Hay que tener presente que lo que funciona para el mantenimiento no es muy diferente de lo que lo hace para el negocio en general. Tiene que saber dónde esta, el grado de eficiencia de lo que hace, y a dónde va. Una estrategia de negocio típica tiene los siguientes elementos:

• Una descripción de los productos y servicios actuales, y de los clientes claves y su grado de satisfacción.
• Un análisis de los resultados económicos.
• Una revisión del entorno competitivo y del estado del mercado.
• Los puntos fuertes, debilidades y dimensiones competitivas claves del negocio.
• Una descripción de la visión del negocio para unos cinco años.
• Una declaración de misión, principios guía y
• Objetivos principales a alcanzar y el plan de negocio para lograrlo

Una vez que la empresa define y comunica su estrategia de negocios, el mismo planteamiento puede aplicarse al mantenimiento

GESTIÓN DE MANTENIMIENTO EN SU CONTEXTO
La vuelta a lo básico es el primer paso. Piense sobre el trabajo que se espera del mantenimiento.
Es decir que el mantenimiento tiene como objetivo que el equipo realice su trabajo de acuerdo con los estándares que se requieren.
La gestión de mantenimiento incluye la planificación, organización, ejecución y control requeridos para lograr la efectividad del funcionamiento del equipo
Pero tenemos muchos aspectos sin contestar:
 ¿Como podemos diseñar equipos para una mejor mantenibilidad?
 ¿Pueden afectar los procedimientos operativos el rendimiento de los equipos.
 ¿Cómo afecta el mantenimento los costos del ciclo de vida de los equipos?
El mantenimiento es sólo una parte del ciclo de vida de los equipos. Cubre el tiempo en el que se necesita la capacidad productiva de por ejemplo un vehículo, prensa o bomba, hasta que se dispone su desecho.

Estamos programados para pensar y actuar en función de etapas o grupos funcionales: -“Yo diseño, tú operas y algún otro repara”- lo que a menudo olvida el proceso global del negocio. Nos engañamos a nosotros mismos sobre el conocimiento y aportaciones con las que otros pueden sustituir nuestra propia acción.
Cuanto mayores sean las contribuciones de todos y cada uno, más fácil será entender la necesidad de un activo, su diseño para satisfacer los requerimientos de los clientes, fabricarlo de modo que produzca con precisión y consistencia y mantenerlo de forma fácil y poco costosa.
La gestión de los equipos comienza preguntándose por qué se requiere un equipo y cómo se relaciona con el plan de actividades. Luego, una revisión más minuciosa establecerá el propósito, función y los estándares de rendimiento. Se lo puede justificar entonces comparando costos y beneficios, y categorizándolo como opción de inversiones de la empresa.
Después de aprobar la inversión, se completan las especificaciones y diseño detallado. El equipo se construye o compra, y se instala. Después de aprobar los ensayos iniciales, se opera y mantiene (a menudo se modifica en el tiempo). Cuando termina su utilidad económica se desecha.
Cosechar los beneficios-coctos de un equipo se apoya en los diez pasos indicados. Idealmente en cada paso del camino estarán involucrados los dptos. de mantenimiento, operación, ingeniería, materiales, contabilidad y otros dptos. relevantes


MARCO PARA LA ESTRATEGIA
La creación de una estrategia de mantenimiento sigue un modelo como el siguiente:

Lo principal en cualquier plan de negocios son las necesidades y deseos de clientes, accionistas y otros interesados.
Los objetivos claves de cada función y elemento de la estrategia de negocios se determina teniendo esto en cuenta.
El mantenimiento puede tener, entre otras, las siguientes metas:

 Maximizar la tasa de producción de un producto particular.
 Mantener en forma consistente, un elevado nivel de calidad de producción de un equipo.
 Elevar la capacidad productiva cualitativa y cuantitativa de un equipo.
 Eliminar la necesidad de mantener stocks de reserva.
 Facilitar la operación ininterrumpida de una planta o línea de producción.

Claramente tiene poco sentido realizar el mantenimiento como se ha hecho usualmente si la planta tiene que hacer una o más paradas generales a lo largo del año.
Una estrategia de mantenimiento es como cualquier otra herramienta de negocios: no significa trabajar sólo en una dirección. Si cambia la situación de la empresa del mismo modo debe hacerlo el modelo de mantenimiento.
Ejemplo:
En un caso una organización se reestructuró tan radicalmente que se alteró cada trabajo. Los empleados debieron reasignarse para el menor número de posiciones que resultaron. En este entorno, el director de ingenieria fijo objetivos claves para tres años:

 Recontruir el proceso entero de gestión de mantenimiento preventivo y planificado.
 Crear un sistema de gestión de stocks de repuestos y paralelamente el sistema de gestión de mantenimiento por computadora.
 Introducir un proyecto piloto de formación de tra-bajadores polivalentes (operadores con destrezas en mant.)
 Aumentar las capacidades de planificación del mantenimiento a corto, mediano y largo plazo.

Estos cuatro objetivos conformaron el fundamento de la visión del mantenimiento. Perfilaron los planes y presupuestos anuales del departamento. El primer paso parta lograr las metas fue tomar cuenta adecuada de la situación actual.

DIAGNÓSTICOS DEL MANTENIMIENTO
La mejora del mantenimiento fracasa cuando se profundiza poco en el conocimiento de la situación real actual. Puede haber en el departamento una fuerte inclinación para mantener el status quo, o puede haber fricciones entre producción y mantenimiento. Técnicamente el problema pude reducirse a a la falta de conocimientos sobre automatización o sobre cómo pronosticar fallas probables.
Antes de embarcarse en un programa de mejora, debe evaluarse cuidadosamente los puntos fuertes y débiles del sistema presente y determinar las áreas que debe tener prioridad. El diagnóstico debe ser una ruta clara de pasos para alcanzar la visión, además de tener un carácter amplio y cubrir todos los temas estratégicos, técnicos, administrativos, culturales y de procedimientos.
Una auditoría de gestión de mantenimiento puede tener las siguientes áreas de revisón:

1. Carácterísticas de la empresa.
2. Entorno y estrategia del mantenimiento.
3. Organización y gestión de RRHH.
4. Administración del mantenimiento.
5. Planificación, programación y gestión de OT´s
6. Mantenimiento predictivo y preventivo (tácticas)
7. Registros e historiales de equipos.
8. Compras, almacenaje y control de stocks.
9. Mediciones de rendimientos y satisfacción del cliente.
10. Automatización y tecnología de información.

Otra forma de hacer evaluaciones es distribuir un cuestionario para que se califique diversos aspectos del mantenimiento y la ingeniería de la planta. Por ejemplo, en lugar de hacer una revisión especializada independiente del entorno de del mantenimiento y la gestión de los equipos, se pregunta a los participantes sobre la clase de planteamiento en vigor, sea este un plan de mejora a tres años, el proceso de presupuesto anual, o el mantenimiento del equipo en una base ad hoc.
Las repuestas se pueden graficar en diagramas que tienen categorías definidas como los siguientes:

Finalmente, debemos señalar que la gestión del mantenimiento se percibe de modo diferente en las distintas áreas de una organización. Todas las áreas, producción, ingeniería, dirección senior, o diferentes grupos de negocio, tienen sus propias necesidades. Una matriz que mide nueve áreas comunes en función del estatus o situación corriente, puede facilitar la puntuación:

DESARROLLO DE LA VISIÓN
Una vez que se determian dónde está la gestión de mantenimiento se desarrolla la visión compartida. La diferencia entre la realidad actual y la visión, es en esencia, el plan de mejora del mantenimiento.
Las metas principales deben basarse en en el plan gobal del negocio y deben aclarar las diferencias enbtre las mejores prácticas y la realidad actual. Se puede basar en estos dos aspectos:

 Asegurar que la “mejor práctica” es una visión realista de su sector industrial y su operación particular.
 Establecer prioridades para los diversos factores evaluados.

Se puede usar la técnica del Benchmarking. Que consiste en una investigación del modo de trabajar y metas que logran los líderes de un campo particular. La investigación puede incluir la revisión de los métodos de una planta hermana, los de un competidor con éxito, los de una empresa parcialmente relacionada con lo que se hace en la propia empresa, o simplemente una planta que realiza el proceso de modo superlativamente bueno, cualquiera que sea su sector industrial
Obtener esta información puede ser difícil, especialmente de un competidor directo. Una mejor opción pueden ser las informaciones contenidas en las revistas especializadas. Las revistas profesionales a menudo contienen valiosas informaciones sobre innovaciones y las mejores prácticas.
Sin embargo, debe entender bien sus propios puntos fuertes y débiles antes de estudiar la gestión del mantenimiento de otros. Y cuando llegue el momento de comparar datos con otras organizaciones, debe estar dotado de una lista de parámetros específicos a contrastar con los de otras empresas, y entonces tratar de indagar cómo logran sus resultados.
Hay una diferencia significativa entre perfilar una visión y aceptar todo lo que implica. Todos los que vayan a ser responsa¬bles de lograr la visión deben estar implicados en el plan de mantenimiento. Un modo excelente para hacer esto es reunir a todas las personas necesarias en una sesión de planificación estratégica fuera del lugar habitual de trabajo. Intente estimular el proceso de decisiones del grupo mediante, por ejemplo, la preparación previa o con el uso de matrices de priorizacion, sesiones de «brainstorming» y técnicas de animación de grupos. Facilite la oportunidad de ayudar a crear el plan. Se sentirán responsables de su ejecución.
La persona que anime y facilite estas sesiones del grupo no debe tener interés directo en el resultado. De este modo, lograra un liderazgo más objetivo y más implicación individual. Por supuesto, tal persona debe tener algunos conocimientos de los métodos modernos de gestión del mantenimiento y comprender el alcance de la visión.

PREPARACIÓN DEL PLAN
Habiendo determinado la visión y revisado el mantenimiento, se debe diseñar el plan para lograr la visión. Debemos considerar:

 La tarea y sus actividades claves. Por ejemplo, planificar y programar incluye identificación, priorización, materiales, trabajo/habilidades, fases en la acción, seguridad, justificación, aprobación, programación de la producción, planificación de la capacidad, ejecución, información seguimiento y satisfacción del cliente.
 La prioridad de las iniciativas, teniendo en cuenta a otros.
 Los recursos estimados y el nivel de esfuerzo requerido.
 Las fechas de inicio y terminación, y los hitos a lo largo del camino.
 El “especialista” o persona responsable de asegurar una ejecución eficiente y el “facilitador” que proveerá los recursos
 La meta a alcanzar cuando concluya el proyecto y que se debe medir al lo largo del camino para saber si se está en la dirección correcta.

Cierta empresa, con una sólida historia de Habilidad y rentabilidad, desarrolló una estrategia global de gestión de activos físicos, que trató la mayor parte del proceso de gestión de equipos descrito anteriormente, incluyendo objetivos generales para la contabilidad de activos fijos, evaluación económica de proyectos, y gestión del mantenimiento. Como consecuencia de la elevada edad media de sus equipos, hubo una fuerte exigencia de reconstrucción y readaptación, en un entorno de reducción de costos. Una división clave desarrolló su propia estrategia de mantenimiento basándose en la visión global de la compañía:

La misión. «Mantener los equipos para satisfacer las necesidades de los clientes con costos efectivamente bajos; mejorar continuamente habilidades y procesos para optimizar la vida de los equipos, usando tecnologías y métodos que se ajusten mejor a los objetivos buscados; trabajar seguros y con responsabilidad ante el entorno.» Cada palabra fue perfilada después de debates tediosos, pero estimulantes para todas las personas que tenían que vivir con las actividades.

Objetivos. Se perfiló una visión estudiando la situación corriente —sus desafíos en estructura, planificación, métodos, habilidades, tecnologías aplicadas y mediciones — determinando y acordando lo que era posible hacer durante un horizonte de tres años. Se seleccionaron cinco objetivos a largo plazo para cubrir las holguras entre la realidad y la visión. El foco de atención fue tener una efectividad del equipo más elevada que la media de la industria con un costo de mantenimiento más bajo, teniendo como referencia el valor de reemplazo de los equipos.

Acciones. Cada objetivo fue «apropiado» por un campeón, que comprometió recursos, desarrolló un calendario y estructuró un plan de ejecución detallado. La orquestación de estos planes fue la clave del éxito global. Mantuvieron reuniones de revisión de progreso cada dos meses para compartir éxitos y gestionar frustraciones.