La gestión tradicional de proyectos, utilizada actualmente en muchas empresas, se puede calificar en mayor o menor grado como poco integrada. La más común y evidente iniciativa de “integración”, y en la mayoría de casos la única, es la financiera vía el presupuesto del periodo. Si existe disponibilidad, el proyecto generalmente tiene luz verde, de otra forma, puede quedar pospuesto o eliminado, sin importar su potencial impacto estratégico futuro. Así mismo, muchos proyectos que en su momento, estuvieron “dentro de presupuesto”, demuestran ser a largo plazo, de poca utilidad y/o divergentes con el rumbo que la empresa decidió tomar durante dicho periodo.

Este enfoque tradicional con limitada integración, presenta debilidades adicionales al momento de dar seguimiento y cuantificar de una manera real y estandarizada el impacto individual de cada una de las iniciativas. Las organizaciones suelen perder de vista los recursos de personal e insumos que cada proyecto finalmente consume, incrementando su costo final y/o reduciendo los beneficios esperados. Estadísticas indican que el 90% de proyectos manejados con un enfoque de gestión no integrado, sufren algún ajuste significativo en sus objetivos originales de tiempo/costo/calidad.

La Oficina de Gestión de Proyectos (Project Management Office) nace formalmente durante la década pasada, producto del desarrollo de modernas herramientas y preceptos de gestión de proyectos para profesionalizar, automatizar y consolidar su manejo. La función principal de esta “oficina” es la de ser un elemento integrador entre el negocio y los diferentes proyectos de la empresa (Fig 1), consolidando iniciativas individuales en un solo portafolio; cuantificable, de fácil seguimiento y alineado a la estrategia de largo plazo de la organización.

La PMO provee de herramientas, metodologías y estructuras comunes para todo el portafolio de proyectos, permitiendo estandarizar la evaluación/cuantificación de resultados de los proyectos y el flujo de información entre las diferentes áreas involucradas y el Comité Directivo de la empresa (Fig 2). El trabajo de la oficina de gestión ayuda a identificar, evaluar y mitigar riesgos potenciales para el éxito de las iniciativas, brindando dirección y balanceo de recursos (humanos e insumos) en todo el portafolio de proyectos, asegurando resultados exitosos integrales y no solo iniciativas aisladas.

La oficina de gestión de proyectos (PMO) genera oportunidades de mejora gracias a su visión de portafolio, así como el control, métricas y uso balanceado de recursos que implica. La metodología de PMO permite a la organización contar con un criterio unificado para evaluar y cuantificar proyectos, permitiendo visualizar su prioridad, impacto y alineación estratégica real, incrementando la confianza para la toma de decisiones y especialmente motivando la generación de nuevas y más ambiciosas iniciativas.

Una PMO requiere profundizar en las capacidades de manejo y gestión de proyectos de la empresa introduciendo de manera permanente, conceptos y metodologías de vanguardia. Esto genera un escenario ideal para el incremento gradual en la madurez, sofisticación y consistencia de los proyectos (Fig 3), implicando a la vez mayores beneficios económicos a largo plazo.

Para terminar, los beneficios que una PMO brinda a una empresa se pueden resumir en 3 grandes puntos. El primero es el introducir mejoras en el Gobierno Corporativo, ya que facilita la toma de decisiones y control organizando los proyectos en un portafolio priorizado. El segundo es el optimizar la Estructura Organizacional, definiendo asignaciones de recursos, roles y responsabilidades de forma clara y balanceada. Finalmente, introduce mejoras en la Medición y Seguimiento de Proyectos, proveyendo de herramientas adecuadas para definir metas comunes y evaluar de manera objetiva el desempeño y beneficios que cada proyecto aporta a la empresa.