Lo que define a cualquier proyecto, del tipo que sea, es la incertidumbre que encierra. No importa si ya se ha realizado otras veces, cada proyecto es único y tendrá sus particulares sorpresas.
Y si hacemos una encuesta entre los clientes, los gerentes y los mismos ejecutores, de proyectos, escucharemos que las quejas no han cambiado mucho en cincuenta años:

-Hay frecuentes atrasos.
-Los recursos no están disponibles cuando se han prometido.
-Se sacrifica alcance para entregar a tiempo.
-Hay demasiada tensión al acercarse los hitos del proyecto.
-Hay demasiados cambios.


Y al hablar de proyectos podemos referirnos a un viaje espacial, la construcción de un puente, el desarrollo de un software, el lanzamiento de un producto, y muchos otros tipos de proyectos. Y en todos observamos que, con cierto cinismo, las personas hablan de estos problemas como parte del paisaje y que no pueden resolverse todos al mismo tiempo.

Claro que en cincuenta años ha habido avances en técnicas y métodos para mejorar la planificación y control, como la simulación de Montecarlo o el método EVMS. Todos son mecanismos orientados a ayudar a los gerentes de proyectos a mejorar su capacidad de planificación y control, para optimizar los resultados de sus proyectos. Sin embargo, las mejoras no han sido sustanciales.

Al hacer el análisis con TOC, se encontró que lo mismo que era válido en operaciones lo es para proyectos: el modo de operación induce a las personas a buscar el óptimo local de cada parte. Y ya sabemos que eso daña el óptimo del todo. Pero como en un proyecto la mayor parte del trabajo la realizan personas, el efecto es mayor aún que en operaciones.

Mientras no se ataque la causa de los problemas, se observarán mejoras muy limitadas y temporales. Y los problemas no están en las técnicas de planificación y control (aunque sean perfectibles); la causa fundamental está en el comportamiento humano inducido por los indicadores de gestión.

¿Cuáles indicadores? Los formales y los informales. Deje que le pregunte por su experiencia: cuando le han pedido que estime un plazo de entrega, ¿cuánto estimó? ¿Lo que realmente creía que iba a demorar? ¿No le agregó un poco de tiempo por seguridad? Mi experiencia es que la mayoría de las personas estima agregando bastante seguridad. Y esto se debe a que una vez comprometido un plazo, queda grabado en piedra y se exige como compromiso. Y a nadie le gusta explicar atrasos. Sabiendo esto, los administradores siempre negocian los plazos para acortarlos, lo que induce a inflar más todavía la primera estimación.

Pero si todas las estimaciones contienen seguridad, ¿cómo es que igual los proyectos se atrasan? Este es el segundo efecto de convertir en compromisos los plazos estimados para una tarea. Imagine que después de negociar (a veces duramente) usted consiguió un plazo de diez días y terminó en siete. ¿Está dispuesto a entregar la tarea en siete días? ¿Qué va a pasar la próxima vez que tenga que negociar plazos por algo similar? ¡De ninguna manera quiere mostrar que el plazo podía ser menor! Es por eso que es muy frecuente que las personas usen el tiempo “sobrante” para afinar un poco la tarea, y los adelantos no se aprovechen. Claro que no es imposible que ocurran todas las cosas que puedan atrasarlo más de diez días. En ese caso el atraso sí se acumula.
Es por esto que los atrasos se acumulan y los adelantos no los compensan, así que el proyecto se atrasa, sin importar cuánta seguridad tenía cada tarea.

¿Y cómo podríamos cambiar esta situación? Ya vimos que la causa es que las estimaciones se convierten en compromisos y se tratan como si fueran números exactos. Pero también sabemos que un proyecto es incertidumbre y que los tiempos reales que demoran las tareas no están determinados y varían dependiendo de las circunstancias. La misma tarea puede demorar cinco días en una ocasión y quince días en otra. En términos más técnicos, el problema es utilizar un modelo determinístico para planificar y controlar, un proceso estocástico (o probabilístico).

La solución debe ir en la dirección de tratar las estimaciones como lo que son, de modo que las personas no se gasten la seguridad en llenar el tiempo estimado previamente; seguridad que necesariamente debe existir en la estimación global del proyecto. Es decir, que nadie se sienta castigado por atrasarse más del promedio y que se reporten los términos tempranos.

¿Cuánta seguridad contiene cada estimación? Examinemos nuestra experiencia:
si nos piden quince minutos para una reunión, es muy posible que demore media hora, pero es imposible que demore cero. Esto nos dice que si observamos lo que demoran las tareas en la realidad, y calculamos su promedio, la mitad de las veces puede terminarse en el promedio y la otra mitad en tiempos que alcanzan a más del doble del promedio. O sea, la seguridad incluida en la estimación original puede incluir el doble del tiempo que el promedio de las veces.

Entonces, si tomamos las estimaciones conservadoras y las dividimos por la mitad tendremos estimaciones con igual probabilidad de éxito que de falla, aproximadamente. Al hacer esto en la carta Gantt, nuestro proyecto se dividió por la mitad, pero con alta probabilidad de atraso.
Por otro lado, todos tenemos el concepto de que no todos los problemas ocurren siempre en todos los proyectos. Lo que causa el atraso de una tarea no atrasa otra, así no siempre se están atrasando todas las tareas.

Esto se conoce como agregación estadística y se usa, entre otras cosas, para diversificar riesgos en carteras de inversión.
Con el concepto anterior ya sabemos que no necesitamos agregar toda la seguridad que se le quitó al proyecto. Así que se le agrega al final de toda la cadena un solo amortiguador que contenga, digamos, la mitad de lo quitado, y tendremos un proyecto de ¾ del largo del original, y además con una gran probabilidad de éxito.

Este método se llama Cadena Crítica y está desarrollado para ser aplicado como herramienta simple y útil, para planificar y luego controlar todo tipo de proyectos.
El concepto de amortiguador no tiene nada que ver con las holguras de un Pert. Lo principal de Cadena Crítica es que induce a las personas a comportarse del modo que beneficia al todo y no a las partes individuales.